Достижение целевых значений KPI, носящих стратегический характер, существенно изменяет положение компании. Для достижения целевых значений этих показателей необходимо реализовать комплекс стратегических инициатив (действий, ведущих к существенному «прорыву» по важному аспекту, например, по качеству, автоматизации, построению системы управления, выходу на новые рынки). Стратегические KPI обычно характеризуют выбранную стратегию развития, являясь приоритетными для компании; по этим показателям у фирмы есть явные конкурентные преимущества (или компания намерена их приобрести).

Значения KPI, носящих нормативный характер, нужно поддерживать на том или ином уровне в рамках выбранного краткосрочного периода. Примером в данном случае может быть коэффициент текущей ликвидности, значение которого поддерживается на уровне 2 или 2,5.

Следует отметить, что отнесение показателя к стратегическому или нормативному типу зависит от выбранной руководителями стратегии компании. Стратегическими являются такие показатели, как Выход годного, Капитализация, в то время как нормативный характер носят такие показатели, как Процент выбросов к ПДВ (Предельно допустимому выбросу) или Коэффициент текучести кадров.

Разделение на стратегические и нормативные KPI для целей управления представляется существенным, поскольку в рамках реализации стратегии компании необходимо четко оптимизировать распределение ресурсов для достижения целевых значений соответствующих KPI. Следует отметить, что данное разделение может быть продемонстрировано наглядно, и оно имеет более широкий смысл применительно к системе планирования и бюджетирования в компании. Так, для выполнения нормативных KPI существуют текущие планы (бюджеты) компании.

Под планами (бюджетами) в данном контексте подразумеваются планы в количественном выражении, отображающие достижение тех или иных KPI. Поскольку модель взаимосвязанных планов и бюджетов гарантирует непротиворечивость информации, заложенной в бюджетах, этот инструмент следует применять для целей балансировки целевых значений в модели KPI. В этой связи к интегрированной системе планирования и бюджетирования предъявляются расширенные требования: эта система должна стать основным инструментом количественного планирования и моделирования в компании. Значение тех или иных показателей бюджетов должно полностью согласовываться с соответствующими целевыми значениями KPI, а система планирования KPI должна быть интегрирована в систему бюджетирования компании.

Возможно, Вы искали:

• Что такое KPI?
• Чем отличается ССП от KPI?
• Что называется поездом? Какие бывают поезда?
• Как классифицируются транспортные грузы?
• Ya2Groups.ru-Эффективное онлайн управление информацией

Задайте Ваш вопрос эксперту и получите мгновенный ответ

Так, например, нормативный показатель оборачиваемости дебиторской задолженности можно рассчитать на основе данных текущих бюджетов. В свою очередь, для целей контроля значений KPI, носящих стратегический характер (Доля рынка, Чистота плавки), необходимо в дополнение к основным видам системы бюджетного управления формировать специальный бюджет развития (бюджет инвестиций, бюджет капитальных вложений), в котором достижению определенных целевых значений данных KPI противопоставляется осуществление долгосрочных проектов с установленными бюджетами. Не секрет, что на практике система бюджетного управления получает в свой адрес нелестные отзывы и нарекания за то, что полностью обходит стороной стратегию компании, т. е. отсутствует непосредственная связь бюджета развития (составляемого на три-пять лет для выполнения KPI блока Развитие) и мастер-бюджета (системы взаимосвязанных бюджетов, утвержденной на период не более года). В то же время, если при построении модели бюджетного управления предусматривается реализация связи со стратегией, сформулированной в терминах KPI, подобная интегрированная система способна действенно решать задачи, стоящие перед менеджментом компании в области корпоративного управления. Для применения системы показателей в управлении многоуровневыми компаниями с необходимостью «каскадирования» (делегирования полномочий по управлению показателем и распределения ответственности за показатель на нижних уровнях управления) целесообразно подразделить KPI на:

Количество индикативных KPI соотносится с целями и процессами соответствующих служб и подразделений. Примерами таких KPI могут быть показатели Скорость документооборота, Выход годного, Количество специализированных выставок за сезон и т. д. Таким образом, индикативные показатели носят как опережающий, так и отсроченный характер.

Контрольные KPI задаются на верхнем уровне управления и своим числом соответствуют количеству проекций (перспектив), в рамках которых выделяются все показатели. Контрольные KPI носят исключительно отсроченный характер и являются основными показателями, с помощью которых вышестоящий уровень управления (управляющая компания) контролирует работу нижестоящего уровня управления (комбината или завода). При этом предполагается, что целевые значения контрольных показателей формирует вышестоящая компания в исключительном порядке и «спускает» их для выполнения вниз. Задача же нижестоящего уровня управления — сформировать целевые значения индикативных показателей таким образом, чтобы способствовать достижению контрольных показателей с одной стороны и полномасштабно реализовать стратегические установки — с другой. При этом для обеспечения целостности системы совокупность индикативных и контрольных показателей должна быть определена заранее для всей вертикали управления. Подобная технология способствует реализации принципа управления по целям (Management by objectives — МВО), при котором нижестоящий уровень управления вовлечен в процесс целеполагания на «едином языке» KPI, что наилучшим образом влияет на достижимость стратегических целей компании.