Здравствуйте, я бы хотела узнать, сейчас у меня беременность 15 недель на учет в ЖК я встала до 12 недель в данное время я не работаю, уволилась еще до момента беременности на момент рождения ребенка мне будет 36лет, мужу 40лет он также работает но неофициально, на какое пособие мы можем рассчитывать и что нужно что бы его получить?

Понятно, что женщина, находясь в отпуске по уходу за ребенком может выйти из него досрочно. У меня вопрос, а имеет ли право работодатель оказать в досрочном выходе на работу сотруднице, мотивируя это, например, тяжелым финансовым положением предприятия. Есть ли нормы ТК, регламентирующие этот вопрос.

Не секрет, что у разных специалистов есть своя определённая "цена" на рынке, которая выражается в среднем заработке. И вот задалась вопросом: откуда берётся это "цена"? Кто оценивает сотрудников в рублях? Из чего складывается эта оценка, ведь уровень специалистов бывает разный, а вот уровень дохода нет?

Стою сейчас перед выбором то ли эффективность, то ли экономия. Дело в том, что руковдством принято решение о присоединении к нашему филиалу ряда городов (Пенза, Саратов и др.) и там необходимо найти для начала региональных менеджеров. Так вот думаю, как сделать лучше, ехать и на месте искать, при чём компания затратить н-количество денег, либо же искать дистанционно, проводя собеседования по телефону, и на финальное собеседование пригласить пару человек к нам? А вдруг по результатам телефонного собеседования отсеятся достойные?

Знаю, что раньше существовало право на поступление на последнее место работы ( в течение трех месяцев), откуда уволились в связи со службой в армии(согласно Пункту 5 статьи 23 Федерального закона «О статусе военнослужащих» от 27.05. 1998 г) Действует ли такое право сейчас, ведь закон "О статусе военнослужащего" еще никто не отменял?

Очень многих кандидатов радует обещание будущего Работодателя о бесплатном корпоративном мобильном. Однако, мне кажется, что наличие корпоративного мобильного несколько ограничивает свободу сотрудников. По окончании рабочего дня свой мобильный телефон я со спокойной душой могу выключить (или перевести его в тихий режим) и посвятить вечер семье.

Имею ли я моральное право отключить свой оплачиваемый корпоративный телефон после окончания рабочего дня? Скорее всего нет, ведь Работодатель считает, что раз он мне оплачивает телефон, значит я должна быть постоянно доступна. Так благо это или нет?

P.S. когда на работе "запарка", то я доступна по телефону круглосуточно. Но у меня были случаи, когда при абсолютно спокойной ситуации на работе мне звонили и 6 утра, и в 10 вечера.

На прошлой неделе на телеканале "Россия" говорилось об изменении пособия по уходу за ребенком до 1,5 лет и начислении больничного по беременности и родам. Немного не поняла. Может подскажите. Коснется ли это изменение тех, кто уже находится в отпуске по уходу за ребенком? Если да, то как теперь оно будет начисляться?

Здесь несколько раз обсуждалась ситуация о сокращении сотрудников с решением взять их на предприятие снова, как только компания станет более финансово стабильной. Также случилось и на нашем предприятии.

Как Вы считаете, не может ли такой подход руководства снизить корпоративный дух этих сотрудников? Не уволятся ли они с предприятия уже по собственному желанию, когда на рынке труда будет больше предложений? Ведь им четко дали понять, что их труд необходим условно, и при финансовых трудностях от них избавляются в первую очередь?

Существует 3 вида карьерного роста. Вертикальный ( повышение в должности в одной компании), горизонтальный ( по одной должности, но у разных работодателей с разными поощрениями), диагональный(по разным должностям у разных работодателей с разными поощрениями). Понятно, что самый быстрый рост предполагает диагональный способ, а медленный - вертикальный. А каккой способ карьерного роста выбираете Вы и почему?

Согласно Постановления Правительства РФ от 04.08.2006 N 472 "Решение о назначении ежемесячных компенсационных выплат принимается администрацией организации, руководителем воинского формирования или органа социальной защиты населения в 10-дневный срок со дня поступления документов." Правильно ли я поняла, что работодатель имеет право не выплачивать ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 3-х лет? Можно ли это как-то оспорить?

Видела вопрос о дискриминации в иностранной компании, а как насчет дискриминации в отечественных компаниях? У нас на фирме работал очень грамотный менеджер, его пригласили на работу в Москву, в одну из компаний, обещали горы золотые. Да, квартиру компания ему предоставила, а остальное? На все руководящие должности назначаются сугибо москвичи. Его дочь, закончив ВУЗ, тоже устроилась в одну из Московских компаний на должность секретаря и обещали в скором времени повышение. И что? Она проработа три года, а на то место, какое ей обещали, назначили москвича с более низкой квалификацией. Такая ситуация сквладывается у большенства приезжих из глубинки работать в Москву или С-Петербург. Это дискриминация или нет?

В организации, где я работаю, принято составлять план работы на месяц. Причем они сохраняются в документообороте 1С V8. Это позволяет руководителю в любой момент времени посмотреть на планирование нашего времени и , по желанию, дать дополнительное задание. По окончанию месяца мы сдаем отчет о проделанной работе, по итогам которого и начисляется премия. План содержит в себе блоки "Ежедневная работа", "Еженедельная работа", "Ежемесячная работа", "Составление отчетов", "Разовые задания", "Подготовка к мероприятию"с указанием времени выполнения. Если у Вас подобная практика? Каким Вы видите свой план работы на месяц?

Как правило, анкеты для претендентов составляют менеджеры по персоналу. Понятно, что содержание в них вопросов, позволяющих получить личные сведения, сведения об образовании и предыдущих местах работы, контактную информацию, обязательны. А какие еще блоки вопросов, на Ваш взгляд, должны содержать анкеты. Кукую дополнительную информацию еще нужно получить? Я, например, не понимаю вопросов о музыкальных пристрастиях, хобби.

При приеме на работу, одним из пожеланий работодателя является законченное образование. Не исключением является и наша организация. Правда, всегда была уверена, что сотрудники- студенты на сессию берут отпуск за свой счет. Но знакомая, совмещающая работу с обучением, сказала, что этот отпуск оплачивается работодателем. Так ли это должно быть на самом деле?

Может в нынешних условиях вопрос и несвоевременен, но всё-таки с ним сталкиваешься в своей работе, к сожалению. Заметила, что текучка чаще всего присутствует у сотрудников, занимающих рабочие специальности на предприятии (станочники, электрики и т.п.) Если вы сталкивались с такой ситуацией у себя на предприятии, подскажите, какие способы борьбы с текучкой персонала вы использовали?

С 2010 года существенно увеличится объем сдаваемой отчетности (фонды и персонифицированный учет). Стало интересно, как будут у большинства пересмотрены штаты бухгалтерии.

Что будет увеличено: штат или зарплата уже работающих бухгалтеров? Или велика вероятность, что ни то, ни другое ))?

По моему мнению на малых предприятиях с небольшой численностью логичнее поднять зарплату бухгалтеру или часть работ отдать на аутсорсинг, а крупному – увеличить штат.

С 1 декабря 2009 в организации было введено новое штатное расписание. Название новой должности сократили на 2 слова. Рабочее место, оклад и должностные обязанности те же. Необходимо ли в такой ситуации писать сотруднику заявление о переводе на новую должность? Должно ли это быть отражено в трудовой книжке?

При устройстве на работу новым сотрудникам работодатели предлагают пройти испытательный срок(до 3-х месяцев). Имеет ли право работодатель занижать размер заработной платы сотруднику, находящемуся на испытательном сроке? И какой категории граждан Трудовой кодекс РФ не позволяет устанавливать испытательный срок?

Согласно Трудовому кодексу, заработной платой признается вознаграждение за труд, зависящее от квалификации работника, сложности, количества и условий выполнения работы. Получается, что имея одну квалификацию, выполняя одинаковые задания в равных условиях, сотрудники должны получать одинаково?А если нет так. Как можно добиться справедливости в этом вопросе?

По работе мне очень, очень много приходилось писать деловых писем – и в бюджетных организациях, и в коммерческом банке. Решив прочитать одну из книг по деловой корреспонденции (которых сейчас ну просто изобилие), я не нашла абсолютно ничего полезного для себя.

Авторы уделяют много внимания, какие должны быть поля по бокам, где ставить дату, как правильно писать адрес. Мое мнения заключается в том, что письмо должно быть красивым, аккуратным и понятным. Остальное все – это наш словарный запас.

Как Вы считаете, должны ли соблюдаться все эти стандарты деловой корреспонденции и, кому нужны эти стандарты?

Я работала как в бюджетной, так и в коммерческой организации – никто не соблюдает эти стандарты…

Обнаружила, что у меня в трудовой книжке есть несколько ошибок, а именно – в нумерации записей, а также существуют пробелы между записями (которых вроде быть не должно).

Я абсолютно не переживаю, но обратила внимание, что старшее поколение очень трепетно относится к правильности оформления записей в трудовой книжке.

Не могли бы объяснить, есть ли у меня повод переживать, что оформление моей пенсии может затянуться из-за этих ошибок?

Я был уверена, что по новым правилам, трудовая особо не нужна.

Такие специальности, как региональный представитель, не требуют проживания работника в городе, где расположена организация. Насколько правомерно оформление сотрудника, как надомного работника( т.к. нет необходимости регистрировать в его городе обособленное подразделение ) ? И можно ли оформить договор, пересылая его по почте? Как осуществляется запись в трудовой книжке?

В соответствии со ст. 136 Трудового кодекса РФ заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором. Наличие у сотрудника счета в "нужном" банке большая редкость. Принудить подписать дополнительное соглашение к коллективному договору работодатель не может. Возникает вопрос, какие способы и приемы лучше использовать работодателю, чтобы перевести работников на безналичную форму выплаты заработной платы ?

Известно, что часто бывает так,что когда ты подчинённый, то руководитель - дурак, когда ты руководитель, то наоборот. С чем связано такое бытующее мнение? Почему на замечания обижаются? Как вы думаете, почему не любят руководителей? Как можно с этим бороться и возможно ли это? Как найти золотую середину?

Давайте абстрагируемся от конкретной ситауции и порассуждаем в целом! Бывает такое, что руководитель принимает неверное управленческое решения из-за чего может в коллективе вспыхнуть конфликт. Подскажите в целом, как бороться с такой ситуацией? Какие пути выхода вы можете предложить из такой конфликтной ситауции? Как вести себя руководителю?

Специалисты утверждают, что 100%-ного лояльные сотрудники бывают только в первое время работы в организации. С течением времени во силу обстоятельств, первичная лояльность падает. Чтобы получить действительного верного компании сотрудника, необходимо потрудиться. Как Вы считает, какие факторы могут повлиять в положительную сторону на лояльность сотрудника ?

Во время работы на разных предприятиях работодатель на раз просил написать выполняемые должностные обязанности с указанием затрачиваемого времени.

Но есть вопросы, для которых трудно рассчитать время. Разговоры по телефону, консультации сотрудников, обслуживание орг.техники. И в итоге на бумаге выходит, что часть дня проходит бесполезно.

Как Вы считаете, какую цель преследует руководство, давая задание расписывать поминутно свой рабочий день. Оно хочет улучить сотрудников в пустой трате времени или проанализировать загруженность участков?

(Ни разу не сталкивалась с оглашением результатов анализа этих данных, никто из коллег не премировался).

Читая аннотацию к успокоительному средству, наткнулась на показания к применению, среди которых был «Синдром менеджера» или состояние постоянной напряженности. Решила побольше узнать об этом синдроме. Оказалось, что "синдром менеджера" не входит в перечень профессиональных болезней, да и болезнью, как таковой, не является. Получается, что это очередной ход фармацевтических компаний по выкачиванию денег? И насколько правомерно указывать такое название в аннотации к лекарству, отпускаемого без рецепта?

В многих крупных японских фирмах существует система пожизненного найма( например, компания, выпускающая электронные товары под брэндом Panasonic), т.е. никого не увольняют за ошибки и брак. Считается, что это лучшее средство борьбы за качество. Работать можно и после наступления пенсионного возраста, просто обязанности постепенно сводятся к минимуму. Также величина зарплаты полностью зависит от показателей сотрудника+ отзывы сослуживцев. Как вы считаете, может ли подобная система мотивации прижиться в условиях российского бизнеса?

Наше предприятие в основном работает по долгосрочным контрактам. Заработная плата менеджера рассчитывается исходя из полученных денег по его контракту.

Была такая ситуация. Был заключен очень сложный договор, подразумевающий большой объем работ. Работал по этому контракту один менеджер. По истечению небольшого промежутка времени после того, как был получен от заказчика первый транш, менеджер, получив свои проценты и купив авто, уволился. Контракт передали другому менеджеру. Но ситуация снова повторяется. После второго (заключительного) транша увольняется второй менеджер, приобретая квартиру. Объект уже оплачен, до выполнения обязательств еще очень много работ, но ни один из менеджеров не хочет брать под свою опеку этот контракт. И поскольку менеджеры – класс привилегированный, то давить на них нельзя (они же могут уволиться), то контракт передается в бухгалтерию. Сотрудница все свое рабочее время разбирается в проектной документации, созванивается и разбирается, какую трубу должны поставить, каких материалов не хватает и все в том же духе. И естественно, поскольку бухгалтер работает на ставке, то максимум на что он может рассчитывать, это получить премию.

Вопрос: может быть, стоит для менеджеров бонусы считать не по полученным деньгам, а по объему выполненных работ? Можно ли в трудовом договоре предусматривать возможность увольнения только после закрытия всех свои контрактов, даже если это может длиться годами? И где-то существуют предприятия, на которых бухгалтерам не сносят «мусор» со всей компании?

Давно интересует следующий вопрос.

К примеру, в компании есть ключевой сотрудник, который напрямую зарабатывает деньги для компании (продажник или трейдер – в зависимости от типа компании). Разумеется, эта прибыль не только его заслуга, но и всего офиса (бухгалтерии, it персонала, администратора и т.д.), где каждый получает тот уровень з/платы, какой вклад внес в получении прибыли – таким было мое мнение.

Но вот поразительный факт, как-то хорошо-оплачиваемый сотрудник заболел, и никто особо не заметил его отсутствие. И как-то мало-оплачиваемый сотрудник заболел – и работа застопорилась. Никаких выводов сделано не было, и штат остался тем же.

А вот на Вашем предприятии, как выявляются сотрудники, работа которых уже особо никому не нужна и они работают по привычке? И как поощряются сотрудники, без чьего присутствия рабочий процесс тормозится?

Сейчас очень популярены стали корпоративные занятия спортом. Многим сотрудникам предлагается за умеренную плату приобретать клубные карты в один фитнесс-центр. По некоторым исследования, такая политика помагает снизить текучесть кадров, укрепить конечно же здоровье сотрудников, улучшить атмосферу в коллективе. Как на ваш взгляд, это оправданное вложение денег?

Наша компания в конце каждого года проводит что-то вроде аттестации, где мы оцениваем свою работу в этом году, ставим цели на следующий год, а также выражаем наши пожелания по рабочему процессу. Руководитель, исходя из этой информации, озвучивает нам свое видение наших результатов. В конечном итоге, мы все пытаемся найти компромисс как нам дальше плодотворно работать. У мужа такая аттестация тоже проводилась, но у него собрали листы и все, и никакого ответа.

Есть ли у Вас практика такой аттестации? Как Вы считаете, нужна ли она?

Понятно, что если женщина находится в отпуске по уходу за ребенком, то она и должна ухаживать за ребенком во время болезни. А есть ли исключения, когда мужчина может взять больничный? Женщина ведь может заболеть – как тогда правильно оформить документы, чтобы отец ребенка мог взять больничный и ухаживать за малышом?

Сейчас очень популярены стали корпоративные занятия спортом. Многим сотрудникам предлагается за умеренную плату приобретать клубные карты в один фитнесс-центр. По некоторым исследования, такая политика помагает снизить текучесть кадров, укрепить конечно же здоровье сотрудников, улучшить атмосферу в коллективе. Как на ваш взгляд, это оправданное вложение денег?

Конечно же дети - это радость и счастье. Но вот как относится работодатель к вашему счастью? Как вы считаете, женщина с ребёнком - это гарантия того, что она не уйдёт в декрет и это её преимущество, или же женщина с ребёнком - это постоянные детские болезни и больничные соответствено и это её недостаток как кандидата?

Потерять ценного сотрудника для организации является роскошью в наше время. С дугой стороны, нет гарантии, что, предложив специалисту более высокую оплату труда, он останется на долгой время. Оба эти варианта затрагивают финансовый вопрос предприятия. Или все же стоит более тщательно изучить истинные мотивы увольнения. Ведь деньги не всегда играют первостепенную роль?

На многих предприятих принято приглашать на практику студентов. Мне почему-то всегда попадались безответсвенные и ленивые. Приходили чисто для галочки, а не для получения опыта. И мне совсем перестало в итоге хотется на них тратить своё время. У вас был опыт работы с практикантами? На ваш взгляд, они помогают или отвлекают от работы?

Через некоторое время мой младший ребенок пойдет в ясли. Но уже заранее предвижу проблемы с поиском основной работы. Так как уже сейчас дети болеют один за одним, и если бы я работала, то фактически за последние 2 месяца провела бы на работе от силы недели 2 (регулярных бабушек-нянь нет). Думаю, вряд ли работодателя это устроит.

А как у вас на работе относятся к частым больничным?

Увольнение - это испытание как для самого сотрудника, так и для менеджера по персоналу. Главное в таких случаях - сведение к минимуму возможные негативные последствия. Даже если этот неприятный процесс проведен в рамках закона, компания рискует получить серьезного недоброжелателя в лице бывшего сотрудника. Действия последнего могут варьироваться от банального распространения информации, портящей имидж организации, до «сливания» клиентов конкурирующим фирмам. И в том и в другом случае компания будет нести убытки.

Чтобы ограничить подобные ситуации, следует придерживаться следующих правил:

• Подготовка к увольнению сотрудника
  Часто бывает достаточно вспомнить ту информацию, которая была изложена сотруднику еще на этапе испытательного срока. Ответы на вопросы соответствия должностным обязанностям могут побудить сотрудника либо измениться в качественно лучшую сторону и тогда можно избежать увольнения, либо он смиряется со сложившейся ситуации и ждет, когда его уволят. В этом случае увольнение для сотрудника будет скорее облегчением, нежели стрессом.
• Не затягивайте с финальной беседой.
  Не зря существует поговорка «Ожидание смерти - хуже самой смерти». Когда сотрудник для себя решил, что его в скором времени уволят, он не только будет халатно относиться к своим обязанностям, но и отвлекать от работы других сотрудников, нагнетать тяжелую атмосферу в коллектив. Никто от этого не будет в плюсе.
  Также не стоит ходить вокруг да около при самой беседе. Лучше в самом начале изложить сотруднику причину разговора.
• Действия менеджера по персоналу при финальной беседе.
  Независимо от того, по какой причине увольняют сотрудника, в разговоре с ним следует проявлять уважение, не стоит оскорблять и морально «опускать», иначе личный враг вам обеспечен.
  Укажите на объективные причины увольнения. Говорите не только об отрицательных, но и положительных моментах в работе. У сотрудника должно сложиться впечатление, что причины увольнения действительно справедливы, не основываются на чьей-то неприязни. Не стоит избегать и ответов на вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника.
• Рекомендации.
  Абсолютно все сотрудники имеют право на получение рекомендации. Тот факт, что они не справляются со своими должностными обязанностями в вашей организации, вовсе не означает, что так будет происходить и в других компаниях. Абсолютно негативных людей не бывает.
  Другое дело, когда причиной увольнения послужило нарушение сотрудником закона, в частности ТК РФ, для таких случаев предусмотрена трудовая книжка, в которой делаются соответствующие записи.
  При увольнении действительно ценного сотрудника (уход на пенсию и др.), не лишним будет сопроводить его почестями, в качестве которых могут выступать подарки, денежные премии или фуршет. Таким образом, положительное впечатление и ощущение значимости для компании останется не только у самого сотрудника, но и у всего коллектива в целом.

При грамотном использовании, перечисленные рекомендации помогут существенно снизить негативные стороны, возникающие при увольнении сотрудников.

Как в большом коллективе, так и в достаточно компактном происходят порой неприятные процессы. Вы заметили, что какой-то из ваших работников внезапно стал показывать низкие результаты? К сожалению, бывает и такое. Так стоит ли сразу снижать его заработную плату или вовсе увольнять? Нет. Грамотнее было бы сначала прояснить обстановку, выяснить причины. И начинать нужно отнюдь не с самого этого человека, не с расспросов о его жизни и прочем. Первым делом нужно исследовать обстановку и настроения всего коллектива.
Особенно если отстающий работник был нанят недавно и его показатели на прежнем рабочем месте были выше.
Случается, что стрессовой ситуацией мог стать для него сам факт перевода на новое рабочее место, и, тем более, на новое предприятие. Возможно, что сам тип его характера не позволяет ему быстро адаптироваться к новой деятельности и коллективу, начать плотно общаться с новыми людьми, особенно если тип его работы предполагает командный характер поведения. Тогда стоит поговорить о нем с кем-то из старых, проверенных работников его группы и узнать, есть ли у новичка вышеуказанные проблемы с общением или со скоростью выполнения его новой работы. Если его поведение не носит конфликтный характер, если он хоть постепенно, но обучается своим новым обязанностям, то не стоит принимать никаких резких мер. Наоборот, небольшое поощрение пойдет ему на пользу и он станет действовать более уверенно.
Хуже, если он действительно начал конфликтовать или наплевательски относиться к своим обязанностям. Второе предполагает его увольнение, а первое - перевод в другую группу, если это возможно. И кроме всего этого, здесь требуется вмешательство штатного психолога, если он есть.
Более редкое и более неприятное явление - это когда низкие результаты начал показывать ваш старый работник, а то и целая команда. Такая ситуация требует вашего внешнего спокойствия и незамедлительных действий. Чаще всего она является следствием конфликта в коллективе, который предстоит разбирать вам и штатному психологу, а затем принимать меры по сплочению группы. Следствием "неуспеваемости" единственного сотрудника могут быть его личные проблемы, напряженный график в последние недели либо что-то еще. Резких мер до выяснения ситуации принимать не следует, только исходя из понимания происходящего. Проверенным людям всегда стоит дать еще один шанс.

Кризис... Для кого-то он выражается в падении общего числа заказов и, соответственно, количества работы. Нечем занять штат сотрудников, не из чего платить зарплаты, приходится или увольнять работников или снижать уровень зарплат. Сотрудников, как правило, все равно теряет, а на оставшихся валится весь пласт накопившихся проблем. То, что раньше решали вчетвером, теперь приходится решать одному. Нагрузки, стрессы, начальство требует решения поставленных задач, которые с приходом кризиса стали только сложнее. Даже у простых рядовых работников.
У нас в охранной организации особенно. Как раз на рядовых работников проблемы и свалились с ростом краж в магазинах и прочими естественными проявлениями обваливающейся экономики, в условиях которой простой народ пытается выжить. А зарплаты упали, поскольку товарооборот тех же магазинов уменьшился значительно и платить суммы, указанные в старых договорах, они не в состоянии. Приходится идти на уступки, а то можем оказаться вообще ни с чем.
Стоит ли пытаться в таких условиях "напихать" оставшимся в штате сотрудникам побольше подешевевших часов работы? Как грамотно распределить работу среди персонала в таких условиях?
Какое-то время из-за острой нехватки кадров пытались практически насильственно заставить людей больше работать. Давали чуть ли не по 350 и более часов в месяц. Но тем самым только увеличили текучку и уменьшили число действительно квалифицированных кадров. Когда осознали, насколько усугубили проблему, встал острый вопрос. Что делать? Отказаться от части договоров, еще более пошатнув финансовое состояние предприятия, или самим вставать на объекты? Дело едва до того и не дошло. Но ответ пришел неожиданно.
Удалось договориться с находящимися неподалеку учебными заведениями. Дали в них рекламу, и студенты потянулись на подработку. Они были согласны на нынешнюю "кризисную" заработную плату, а бонусом для них был личный удобный рабочий график для каждого. Благодаря студентам удалось решить проблему персонала, разгрузить графики специалистов на важнейших объектах, не "выдергивать" их на менее важные. Более простые объекты студенты охраняли успешно, пройдя небольшой курс подготовки на предприятии. Так что выход из положения нехватки кадров можно найти очень даже оригинальный и неожиданный.

В организациях, использующих в больших количествах малоквалифицированный труд, либо труд тяжелый физически, но не могущих позволить себе высокие зарплаты, всегда существует такео явление, как текучка кадров. Хорошо с этим знакомы и различные охранные организации не самого высокого класса, и кафе - рестораны, куда порой очень сложно бывает набрать, а еще сложнее удержать официантов, кухонных рабочих. Еще лучше знакомы с этим сети общепита и некоторые магазины.
Так в чем же дело, и как решить эту проблему?
В чем тут дело, видно и на первый взгляд. Люди попадают в организацию, быстро разочаровываются в существующих условиях и покидают ее, разнося дурную славу. И начать нужно именно с того, чтобы улучшить условия.
Протестировать персонал, чтобы узнать, что именно не устраивает людей. Проблема может оказаться не в уровне заработной платы. Многие люди готовы работать совсем за небольшие деньги, если создать им надлежащие условия труда. Может, дело во взаимоотношениях в коллективе? Тогда это вопрос к штатному психологу. Он должен решить эту проблему. Или людям не хватает мотивации? Мотивировать может и доброе слово, и какие-либо мелкие уступки, не требующие больших финансовых расходов. К примеру, владелец одного из малобюджетных охранных предприятий стал выделять ежедневные 50 руб плюсом к каждой полной смене "на проезд", и это решило многие проблемы. У работников появилось ощущение стабильности, и один из людей прямо заявил, что не хочет переходить в другую организацию с несколько более высокими зарплатами именно из-за этого "полтинника". К хорошему привыкают быстро, и он привык. Некоторые организации время от времени в виде поощрения раздают работникам фрукты или тому подобные мелочи, организуют небольшие банкеты, что тоже немало радует и сплочает коллектив. Даже удивительно, насколько такие мелкие вещи могут уменьшить текучку кадров, уладить отношения в коллективе, поднять его общее настроение и тонус. Воистину, мелочами нельзя пренебрегать.
Нельзя также быть абсолютно глухим и недоступным для коллектива ваших работников. Некоторые люди любят напускать на себя важность, думая, что это поможет утвердить их авторитет. Это неверная манера поведения. Начальник должен быть в своем роде отцом для своих подчиненных, и они должны иметь возможность общаться с ним. Это также решает многие проблемы, связанные с текучкой.

При формировании любого предприятия возникает проблема укомплектованности кадрами. Важным условием при этом является, подбор квалифицированных и грамотных специалистов.

Но если работник не будет справлятся со своими обязанностями, то резко снизится эффективность работы самого предприятия. Вследствие этого проблема правильного подбора персонала является насущной проблемой менеджеров по кадрам.

Какие же пути коррекции можно предложить?

1. Первое, и на мой взгляд самое важное, это приём на работу компетентного специалиста по подбору персонала. Ему необходимо разработать систему оценки качеств личности кандидатов. Это должно происходить в соответствии с принятым на предприятии стандартом подбора и конкретной вакансии. Кроме этого специалист по подбору персонала должен так же разработать схемы для оценки профессиональных качеств. Важным должно быть, чтобы принимаемый на работу специалист бал не ниже искомого профессионального уровня, но также и не был «переросшим» настолько, что интереса к предлагаемой должности у него уже не будет.
2. Выработка единого стандарта подбора. Это подразумевает под собой вычленение главных признаков «подходящих» кандидатов для работы в компании, что позволит унифицировать корпоративную культуру.
3. Единый механизм принятия решения по кандидатам. Наиболее оптимальным является не затянутый и не поспешный процесс принятия решения по кандидатам. Должно быть установлено, кто будет конкретно принимать решения о приеме на работу и во сколько этапов должен происходить отбор.
4. Информация для кондидатов должна быть конкретной и четкой. Это даст кандидату, возможность принять верное и взвешенное решение относительно будущего места работы. А также сформирует у него благоприятное впечатление от взаимодействия с представителями компании, которое у него останется, независимо от того, какое решение будет принято.
5. Потребность в персонале должна планироваться заранее. Случаи «аврального» подбора в связи с увольнением старого специалиста должны быть минимальны. Как правило, на замену уволенного специалиста есть около двух недель, т.к. это время он должен обязательно отработать. Но, на подобные случаи, должен быть сформирован кадровый резерв, должна присутствовать взамозаменяемость сотрудников, если есть такая возможность.

Таким образом грамотная кадровая политика – это одно из условий качественного развития организации. Торопливый и поспешный подбор новых сотрудников в связи с развитием новых направлений порой ставит под удар само это развитие.
Проблема по подбору персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

Валерий Разгуляев

Дмитриева Валерия Олеговна

Вновь созданное или реорганизованное подразделение также не спешит поделиться всеми знаниями и пониманием ситуации – а вдруг он приведет свою команду?

А вдруг он поймет, что мы не самые лучшие?

Лучше промолчим… Он начальник – ему платят за то, чтобы разобрался и все сделал как лучше…

На этом этапе жизнь новичка превращается из стресса в некое подобие мышеловки – ответить на вопрос, что подвигов нет, т.к. не вся информация собрана и подвиг на этом этапе очень опасен – это, по сути, внести первый темный штрих в светлый образ профессионала высокого уровня, которого компания купила. Боясь гнева работодателя можно совершить подвиг, исходя из набора данных, которые были так или иначе собраны – это уже точно профессиональный провал, который может обернуться не только личным провалом менеджера, а значительными потерями для компании.

Мы же говорим о логистике – черном ящике российского бизнеса.

Кто в компании может оценить эффективность первого лица, отвечающего за логистику?

Ответ очевиден.

Дмитриева Валерия Олеговна

2. Ролевые игры действительно работают. Они интересны. Они забавны. Они помогают понять вопрос. Выбирайте сотрудников на должности, связанные с обслуживанием, с помощью ролевых игр. Если у вас возникли проблемы, отработайте несколько сценариев обслуживания, вместо того чтобы дискутировать на тему «Почему нас постигла неудача?»

3. Рассказывайте истории о сервисе. Информацию о действиях ваших сотрудников, предлагающих гостям наилучший сервис, должны знать все. Люди любят истории. Если кто-то делает что-то выдающееся, не держите это в секрете.

4. Показывайте пример. Помните — если вы руководитель, сотрудники наблюдают за тем, как вы справляетесь с трудными ситуациями. Вы задаете тон.

5. Почаще спрашивайте сотрудников, помнят ли они ваш рецепт хорошего сервиса.

6. Если вы руководитель, помните, что одна из ваших задач — предлагать хороший сервис сотрудникам.

7. Решите вопрос справедливости. Кажется, для многих, кто работает в сфере услуг, это большая проблема. Если вы признаете существование этой проблемы, сотрудникам будет проще отказаться от стремления к справедливости.

8. Говорите о своем рецепте сервиса на собеседованиях, во время тестирования, проведения программ ориентации для новых сотрудников и так далее, чтобы новички с самого начала правильно понимали, чего от них ожидают.

9. Сотрудники, предлагающие наилучшее обслуживание, должны получать признание и вознаграждение.

10. Выберите какого-нибудь клиента и сделайте для него что-то необычное. Пусть он уйдет с улыбкой и приятными воспоминаниями о вашем сервисе.

- Телефонный этикет требует поднимать трубку не позже третьего звонка, так как для первого впечатления о компании крайне важно не только каким будет первое слово, но и как долго приходится добиваться ответа. На первый звонок отложите дела, на второй - настройтесь, на третий - улыбнитесь и снимите трубку.

- Если позвонили вам, сразу же здоровайтесь, представляйтесь и произносите название компании. Приветствие “Доброе утро!” или “Добрый день!” несет больший энергетический и позитивный посыл, чем просто “Здравствуйте!” И определяет настрой для телефонных переговоров.

- При переключении на вызываемого абонента всегда сообщайте, с кем хотите соединить, а если вызываемое лицо отсутствует, спрашивайте, чем вы смогли бы быть полезным.

- Если вы звоните кому-то и на ваш звонок не отвечают, не кладите трубку, пока не услышите 4-6 длинных гудков - вашему собеседнику может потребоваться некоторое время для того, чтобы подойти к телефону. Иначе по своей нетерпеливости вы можете прервать отличные телефонные переговоры, так и не начав их.

- Если звоните вы, поздоровайтесь, назовите себя и компанию, которую представляете, кратко сформулируйте суть проблемы, которую вы хотели бы разрешить в процессе телефонных переговоров и попросите соединить вас со специалистом. Если не застали нужного человека, поинтересуйтесь, когда будет удобнее перезвонить.

- Выясните, как зовут собеседника, и обращайтесь к нему во время разговора по имени - это одно из наиболее важных правил телефонного этикета. Если сразу выяснить имя собеседника не удалось, спросите, как вы можете к нему обращаться. После вашего представления он, вероятнее всего, сам представится. Запишите его имя.

- Говорите грамматически правильно, четко и внятно в строго определенном темпе 120-150 слов в минуту (стандартный темп телефонных переговоров). Первые слова приветствия и представления еще медленнее.

- Регулируйте громкость речи.

- Улыбайтесь при переговорах по телефону. Но помните, что главное - не ваша собственная улыбка, а доброжелательная улыбка собеседника после разговора с вами.

- Ваш собеседник вас не видит, но он прекрасно чувствует ваше внутреннее состояние, поэтому будьте доброжелательным, вежливым и готовым прийти ему на помощь - этим вы не только расположите клиента, но и существенно повлияете на укрепление благоприятного имиджа вашей компании.

- Телефонный этикет требует абсолютного внимания к собеседнику на проводе. Не разговаривайте с людьми в офисе, если клиент ждет на проводе. Не отвлекайтесь на другие дела, шумы и прочие помехи. Не ешьте и не пейте, говоря по телефону. Все это производит крайне негативное впечатление на собеседника, так как он ощущает недостаток внимания к себе и своей проблеме. Если вы закашлялись или отвлеклись, стразу же извинитесь.

- Как в реальном общении, так и в телефонных переговорах будьте активным слушателем, подавляйте желание прервать собеседника. Произносите одобряющие звуки, междометия, повторяйте ключевые слова.

- Следите, чтобы у Вас под рукой всегда находилась бумага и ручка на случай, если вдруг вам сообщат важную информацию, которую трудно запомнить в деталях, или если ее необходимо передать кому-то, кого в данный момент нет в офисе.

- Контролируйте время разговора. Если Вы рассчитываете на длительные телефонные переговоры, обязательно осведомитесь, есть ли у вашего собеседника достаточно времени, чтобы уделить его вам. Если нет, то постарайтесь уточнить, когда будет удобно перезвонить, чтобы поговорить более основательно.

- Объясняйте причину, по которой вам нужно отойти от телефона. Сравните, какой из двух ответов лучше: “Минуту” или “Мне нужно уточнить эту информацию у руководителя. Подождите, пожалуйста, у меня на это уйдет примерно 60 секунд”. Обязательно дождитесь ответа, подтверждающего, что человек готов ждать.

- Старайтесь решить проблему самостоятельно, не устраивайте “футбол”, отправляя клиента от одного сотрудника к другому – это грубое нарушение телефонного этикета.

- Заканчивайте телефонные переговоры кратким резюме: что именно вы собираетесь делать в результате общения. Не обещайте того, что не можете выполнить. Соблюдайте взятые на себя обязательства.

- Всегда перезванивайте, если обещали. По телефонному этикету перезванивайте также, если звонок исходил от вас и был разорван.

- Всегда благодарите за звонок.

- Если вы договорились о том, что перезвоните в другое время, обязательно сделайте это, так как вашего звонка будут ждать.

- Применительно к каждому клиенту существует некоторое оптимальное время для телефонных переговоров. Выяснить это самое удачное время довольно трудно, поскольку распорядок дня у всех разный и в довершение всего может зависеть от времени года, месяца и дня недели. Как же узнать это время? Самое лучшее спросить у секретаря или у самого клиента.

- Заканчивайте телефонные переговоры какой-нибудь “жизнеутверждающей” репликой, например: “Было очень приятно с Вами познакомиться и пообщаться, надеюсь, что этот разговор перерастет в более тесное сотрудничество”. Финальный “аккорд” также способен улучшить или ухудшить общее впечатление от диалога и повлиять на то, как сложатся (и сложатся ли) отношения с клиентом в будущем.

- Старайтесь класть трубку последним, чтобы не обидеть собеседника.

ТЕЛЕФОННЫЙ ЭТИКЕТ ПРИ ОБЩЕНИИ ПО СОТОВОМУ ТЕЛЕФОНУ

- Часто бывает так, что телефонный звонок застал вас во время важных переговоров или совещания. В таких случаях телефонный этикет требует попросить собеседника оставить свой номер и пообещать перезвонить ему позже. Лучше всего обозначить возможное время ответного звонка (при этом важно выполнить свое обещание).

- Если у вас посетители, а вам необходимо позвонить, то следует попросить у них прощения, а сам звонок постараться сделать максимально коротким.

- Бывает так, что вы в гостях и вам необходимо позвонить. Это можно сделать, только предварительно попросив разрешения у хозяев.

- Отправляясь в гости или на деловое свидание, вы в случае необходимости можете оставить своим сотрудникам или родственникам телефонный номер того места, куда вы идете. Правда, необходимо спросить разрешения хозяев или своих деловых партнеров заранее.

- Достижения современной науки и техники позволяют нам почти постоянно находиться в пределах досягаемости телефонного звонка. Но в то же время он ни в коем случае не должен мешать окружающим. Отрегулируйте громкость и тембр звонка так, чтобы он был почти не слышен никому, кроме вас.

- В театре, на концерте или в музее телефонный этикет требует отключить звонок или вообще выключить телефон. Звонок в театре неуместен и отнюдь не прибавит вам авторитета в глазах окружающих.

- Но бывает и так, что вы ждете звонка, и сигнал сотового телефона застал вас во время беседы, обеда с деловым партнером или переговоров. В этом случае обязательно надо извиниться, а сами телефонные переговоры свести к минимуму. То же относится и к той ситуации, если вам надо сделать срочный звонок. По возможности, лучше при этом отойти в сторону.

- Если вы звоните на номер сотового телефона, то следует помнить, что ваш абонент вынужден будет оплачивать этот разговор по весьма высокому тарифу. Ваш собеседник может быть в дороге, за рулем автомашины и, отвлекая его, вы можете подвергнуть его опасности. Поэтому будьте кратки и отложите обсуждение деталей до другого раза.

С точки зрения психологии, лень не имеет отношения к характеру. То есть, если вы не вскакиваете в семь как штык, чтобы готовить кому-то завтрак, это не значит, что вы безответственная эгоистка! В психологии лень носит название высокого мотивационного барьера. Для того чтобы через него перешагнуть и начать что-то делать, нужно сильное желание, мотив. Мотивационный порог высок у каждого. Но есть люди, которые прыгают через все свои барьеры не раздумывая, а есть те, которые не спешат. Их и называют ленивыми. По данным психологов, такие люди просто чаще других задаются вопросом, стоит ли напрягать силы прямо сейчас или лучше сосредоточиться на чем-то более важном? Иногда кажется даже, что ленивым особо везет. Блага, которые трудолюбивые люди вырывают у жизни зубами, беззаботным ленивцам падают прямо с неба. Возможно, так происходит потому, что лентяи знают чего хотят и умеют фокусироваться на главном, не размениваясь по мелочам. Не так уж и плохо, не правда ли? Главное, чтобы невзятые барьеры не перерастали критическую массу и решение откладывать прыжок не превратилось в привычку («А чего прыгать, все равно теперь не перепрыгнешь…»)

Считается, что…

Будешь лениться, ничего не добьешься

На самом деле… Лень может даже помогать нам в делах. Общеизвестны шутки о том, что все изобретения бывают от лени. Пылесос изобрел лентяй, которому не хотелось подметать, велосипед придумал ленивец, которому надоело ходить, даже люльку для капризного младенца сделал сильно невыспавшийся папаша. Все они просто не любили лишней работы и стремились уменьшить ее объем путем увеличения КПД. Если вы подвержены такой лени – возможно, внутри вас дремлет гениальный изобретатель. Главное, помнить, что просто бездействие славному делу увеличения собственной эффективности, увы, не поможет.

Что с этим делать… Начинайте изобретать! Помимо очевидной пользы для дела любое непривычное действие поможет увеличить уровень жизненной энергии. Можно покрасить волосы в новый цвет, купить необычную для вашего стиля одежду, сделать в комнате небольшую перестановку. Гарантируем – вы так увлечетесь, что забудете про всякую лень.

Считается, что…

Лениться нехорошо

На самом деле… Давайте признаемся, что полениться иногда бывает ну очень даже приятно. Зачем лишать себя удовольствия? Но если который день вас ждут многочисленные дела, а вы валяетесь на диване и не можете справиться со своей королевской ленью, пора по этому поводу что-нибудь предпринять. А то ведь все удовольствие себе отравите муками совести!

Что с этим делать… Постарайтесь выделить, скажем, 15 минут ежевечерне, для того чтобы хорошо полениться. Ни в коем случае не делайте ничего в это время – только ленитесь и получайте удовольствие. 15 минут!

Считается, что…

Лень рождается раньше нас

На самом деле… Человек в здравом уме и хорошем настроении не сможет лежать на диване больше часа, ему обязательно захочется сделать что-то полезное. Но если вам кажется, что лень появляется прежде всякой вашей мысли, это знак того, что вы немного переутомились. «Может, чаю попить?» – не успели подумать вы, как лень уже приковала вас к табуретке.

Что с этим делать… Если есть возможность, дайте себе время отдохнуть и полениться – вот увидите, вам это скоро надоест. Когда лениво все на свете, стоит глобально отдохнуть, отвлечься и привести организм в нормальное состояние. Попробуйте повысить уровень своей энергии с помощью витаминов, тренировок, полноценного сна и всего того, что входит в понятие «здоровый образ жизни».

Считается, что…

От лени помогает палка

На самом деле… Недоделанные дела вызывают раздражение у окружающих, а рассерженный человек из всех способов контроля выбирает самый простой – кнут. Вас упрекают за неглаженные рубашки, неубранную комнату, нежелание пойти в гости.
Вам достается от близких, знакомых, коллег. В итоге у вас напрочь портится настроение и делать вам вообще ничего не хочется. Нормальная, кстати, реакция.

Что с этим делать… Стоит начать защищать себя. В конце концов, это ваше личное дело, что и когда вы будете делать и будете ли делать вообще! Поверьте, без посторонней помощи вам будет легче «раскачать себя» и включиться в активную деятельность. Например, так. Возьмите листок бумаги и напишите все, что нужно сегодня сделать. Возможно, при ближайшем рассмотрении дела окажутся куда менее «страшными», чем казалось до этого. Представьте себе, как будет здорово, когда вся работа окажется позади. А потом выбирайте что-то одно и принимайтесь за выполнение.

Считается, что…

Лень бывает от «нечего делать»

На самом деле… Лень может возникать как раз перед большой, непосильной работой. Руки опускаются прямо сами собой, когда вы видите в раковине гору посуды, готовую рухнуть и погрести под собой ваши добрые намерения.

Что с этим делать… Разбейте невыполнимое дело на ма-аленькие кусочки, на мини-шаги по нескольку минут каждый. Хвалите себя за выполнение каждого из них, говорите себе «молодец». Окончание работы отметьте ленивым лежанием в ванне с пеной или просмотром любимого фильма.

Считается, что…

Если полежать, лень может пройти

На самом деле… Часто так и есть. Еще вчера вы бодро делали свои дела. А сегодня вам невмоготу пошевелить пальцем. И так постоянно. Возможно, вы относитесь к группе людей, которых психологи называют дизритмиками. Ваш организм не подчиняется
никаким ритмам. Периоды высокой активности беспорядочно чередуются с периодами, когда срочно необходим отдых.

Что с этим делать… Постарайтесь избежать дотошных расписаний и строгих распорядков. Сделайте свой график как можно более свободным и извлекайте максимум из того времени, когда вы полны сил.

Считается, что…

Лентяю все по барабану

На самом деле… Острые приступы лени случаются в тот самый момент, когда нужно взяться за определенное дело. Обычно вы не боитесь работы, но когда речь заходит о треклятом мытье окон или уроках английского… (Ох!) Но это не потому, что вы не хотите, чтобы ваша семья смотрела на мир сквозь чистые окна, просто у вас на высоту аллергия.

Что с этим делать… Попробуйте как-нибудь отвертеться от нелюбимого занятия. Например, передайте его кому-нибудь другому, а в знак благодарности сделать что-то за него. Если такой вариант не проходит, сделайте выполнение своих обязанностей как можно более приятным. Нужно написать отчет? Поставьте рядом с компьютером чашку ароматного чая, включите любимую музыку, вспомните моменты, когда вы получали от похожей деятельности настоящее удовольствие – и вперед.

В мире с собой

Вечная борьба способна довести до умопомрачения. Бывают случаи, когда с ленью вовсе не нужно бороться. Чтобы отличить ее от обычных сомнений, не торопитесь. Попробуйте «состояние недеяния», как это называется у буддистов. Какое-то время сдерживайте себя от всяких действий. Это поможет разобраться, действительно ли вам нужно то, что вы собираетесь делать, или приступ лени – знак судьбы. Вдруг организм чувствует, что не успеете вы помыть окна, как пойдет дождь!

Наставник - одна из ключевых фигур в процессе адаптации, т. к. он способствует закреплению знаний, полученных сотрудником в ходе стажировки, его быстрому привыканию к рабочему месту. Исходя из этого руководство предъявляет особые требования к наставникам. Они должны быть высококвалифицированными специалистами с трудовым стажем в компании более 6 месяцев; иметь способность в обучении лю­дей; обладать такими личностными качествами, как терпимость, спо­койствие, организованность, тактичность; пользоваться уважением в коллективе.

По выражению Билла Гейтса, “управление знаниями” - это процесс, при котором нужные сведения в нужное время попадают к нужным людям в компании, чтобы они могли вовремя предпри­нять нужные действия. В этом случае не обойтись без руководителя. Так же и в проведении стажировок глава подразделения контролирует выполнение наставником своих обязанно­стей, помогает ему, принима­ет у новичка экзамен и оценивает результат прохождения им испыта­тельного срока

Выдвижение сотрудника на должность наставника производится уп­равляющим магазином: он заполняет специальную заявку в соответ­ствии с Положением о наставничестве и передает ее в службу персона­ла. НВ-менеджеры формируют списки претендентов, направляемых в ООиР для специального тестирования на профпригодность и соответ­ствующего обучения. После его успешного завершения кандидатуры утверждает руководитель службы персонала.
Обучение новых наставников проходит 1 раз в месяц по мере фор­мирования групп. В них включаются претенденты из числа сотрудников недавно открытых магазинов (после 3 месяцев работы), а также из тех торговых точек, где наставник сменился. Чаще всего причиной этого является карьерный рост специалиста (перевод на позицию оператора ПК или администратора).

Так, за полгода в компании в связи с повыше­нием в должности сменилось 20% наставников. Конечно, поводом для их замены может быть и увольнение, но в данном случае цифра очень низка - примерно 2%.

Процесс адаптации нового сотрудника - это комплексное мероприя­тие. В компании “Виктория” в нем участвует не только наставник, но и менеджер по подбору персонала - на этапе первичного собеседования. Именно он дает базовую информацию о фирме, рассказывает о функ­циональных обязанностях работника магазина, знакомит с перспекти­вами карьерного роста. Далее в процессе адаптации новичка принима­ет участие менеджер по обучению, который проводит первичные тренинги.

Проблема №1 Сопротивление изменениям

Как правило, тренинг проводится в тот момент, когда руководство не вполне довольно работой сотрудников и ее результатами. Т. е. внедряются некие новые стандарты работы, и тренинг проводится для того, чтобы довести их до людей. При этом сотрудникам хорошо работалось и без этих нововведений и совершенно не хочется напрягаться для того, чтобы их изучать, и, тем более, внедрять.

Как справиться?

Прояснить людям необходимость и полезность происходящих изменений, объяснить, что дадут нововведения компании в целом и сотрудникам персонально. Важно помнить о том, что русский человек идеен и, как правило, не начнет делать что-либо, не ответив для себя на вопрос «зачем?».

Проблема №2 Несовпадение целей организатора и участников

Любой бизнес-тренинг проводится в интересах Компании-заказчика, для того, чтобы, научив людей работать лучше, изменить ее бизнес-показатели.

Участники могут прекрасно понимать эти цели компании, но не отождествлять себя с ними, не находить ответа на закономерный вопрос «а что в этом персонально мне»?

Например, если на тренинге рассказывают о том, как идеально обслужить клиента, но заработная плата сотрудников стабильна и от отзывов клиента никак не зависит – “проникнуться” целями тренинга им будет довольно сложно

Как справиться?

Идеальный вариант в этом случае – адаптировать систему мотивации в компании – ведь этот признак говорит о том, что она не работает! (И долг любого профессионального тренера упомянуть об этом в посттрениннговых рекомендациях заказчику).

Ну а применительно к конкретному тренингу поможет умение говорить в терминах целей и задач участников – например, им может быть безразлично повышение клиентской лояльности, но интересна возможность легче разрешать конфликты с трудными клиентами и преодолевать стресс.

Проблема №3 Негативный прошлый опыт обучения

Если в компании организовывали обучение и раньше, при этом квалификация тренера была невысока, люди не получили ожидаемых результатов – то, скорее всего, ко всем последующим тренингам они также будут относиться предвзято.

Как справиться?

Информацию о предыдущем негативном опыте обучения тренеру необходимо получить до начала тренинга. Для этого соответствующие вопросы включаются в анкеты предтренинговой диагностики.

Также до тренинга желательно провести встречу или интервью с участниками, прояснить их ожидания, надежды, опасения – и скорректировать тренинг в соответствии с ними.

Проблема №4 Перегрузки

В одной из компаний это происходило так. Персонал работал по 16 часов т. к. им устанавливались высокие нормы выработки, выполнить которые иначе было невозможно. При этом руководство настаивало, что тренинги должны проводиться по 1,5 часа в течение дня, а людей на это время необходимо снимать с работы. Естественно, сотрудники относились к такому обучению как к досадной помехе, из-за которой им придется задержаться еще дольше.

Как справиться?

Идеальный вариант – проводить обучение в более комфортном для участников режиме.

Если это невозможно, тренеру и организаторам обучения необходимо найти баланс между лояльностью руководству Компании и эмпатией к участникам программы, которых, фактически «пригнали» на тренинг.

Важно озвучить участникам, что, несмотря на то, что вы понимаете их и сами предпочли бы более комфортный график, условия на данный момент такие, как они есть. И именно в этих условиях от вашей слаженной совместной работы зависит возможность использовать драгоценное выделенное время наиболее плодотворно.

Проблема №5 Скрытый конфликт с администрацией

Еще в одной из компаний линейный персонал жил с ощущением, что им недоплачивают, а требуют очень многого, руководители компании негласно воспринимались как «капиталисты-эксплуататоры», внутренний тренер - как агент администрации, а обучение – как “промывка мозгов”. Естественно, отношение к тренингам было соответствующее.

Как справиться?

Важно проводить обучение не только в интересах компании, но и в интересах самих участников, разъяснять им пользу от планируемой программы, учесть их мнения при выборе тем.

Например, в вышеупомянутой компании отношение людей к обучению изменилось после того, как ввели корпоративное обучение английскому языку – пойдя навстречу пожеланиям персонала.

Сотрудники поняли, что компания готова развивать их, вкладывать в них деньги – и стали более открыты и ко всем остальным тренингам.

Проблема №6 Неуверенность в компетентности тренера

Если сотрудники не хотят учиться – может быть, они просто не хотят учиться у данного тренера?

От компетентности и авторитетности тренера зависит очень многое. И соответствовать высоким ожиданиям участников может только профессионал, постоянно развивающийся и повышающий свою квалификацию.

Оценить же глазами участников авторитетность тренера - до начала тренинга представляется затруднительным.

Как справиться?

Для того, чтобы избежать взаимного недовольства – и заказчику и тренеру желательно подробно обсудить предстоящую программу, проговорить, что и как будет происходить на тренинге, какие темы будут рассмотрены, какие проблемы участников решены.

В этом случае – тренер имеет возможность продемонстрировать свою компетентность (и очертить ее границы), а заказчик конкретизировать свои ожидания и увидеть, что предлагаемая программа – действительно информационно насыщена и актуальна.

Проблема №7 Синдром “Я Все знаю”

Участники могут быть убеждены в том, что им уже давно все известно по теме тренинга – даже если это совсем не так.

Например, организатор одного из тренингов долго убеждала меня, что по предложенной теме – навыки управления, - участникам уже давно все на свете известно, и единственное, что им нужно – это пообщаться друг с другом и потренировать управленческие умения в ролевых играх.

На самом же тренинге в ответ на фразу «ну про Маслоу я вам рассказывать не буду, сами все знаете», я услышала «нет, расскажите, а это кто?» Как хорошо, что уверенность в компетентности своих сотрудников не помешала Компании организовать этот тренинг!

Как справиться?

Важно провести предтренинговую диагностику для того, чтобы понять, что на самом деле участники тренинга знают, а что – нет. При этом необходимо, чтобы вопросы предтренинговых анкет и интервью позволяли участникам не только сформулировать свои ожидания, но и оценить реальный уровень знаний, а также провести самооценку и адекватно оценить свои сильные и слабые места.

Резюме

Повышению лояльности участников к обучению способствуют:

1. Компетентность тренера
2. Качество тренинговой программы
3. Адаптация программы под нужды участников
4. Подробное обсуждение программы с заказчиком
5. Умение тренера говорить на языке пользы участников («и для Вас это значит….»)
6. Позитивный прошлый опыт обучения (и отсутствие негативного)
7. Комфортные условия на тренинге
8. Проблематизация (умение тренера выявить «слабые места» и зоны ближайшего развития)
9. Понимание участниками необходимости проводимого обучения
10. Привязка системы мотивации к результатам деятельности сотрудника и тренируемым навыкам
11. Раппорт (взаимопонимание) сотрудников и руководства Компании
12. Детальная предтренинговая диагностика

Организация наставничества в компании преследовала несколько целей:
* оперативное вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятель­ность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответ­ствии со стандартами и нормами, принятыми в компании, повы­шение квалификации кадров;
* быстрое освоение новыми сотрудниками корпоративной культуры, развитие позитивного отношения к работе (путем достижения пер­вых успехов - показателей, приемлемых для организации, - с са­мого начала пребывания в ней) и, как следствие, лояльность ра­ботников и удовлетворенность результатами своего труда;
* снижение текучести персонала и связанных с ней финансовых потерь;
* экономия времени руководителей подразделений на обучение но­вичков;
* предоставление возможности карьерного роста наставникам;
* формирование имиджа ГК “Виктория” как привлекательного работодателя.

Некоторые из поставленных задач были решены путем делегирования наставникам части функций по обучению и адаптации новых сотрудников. Так, в соответствии с принятым в организации Положением о наставниче­стве им были вменены в обязанности следующие мероприятия:

* Знакомить новичков с компанией (ее миссией, ценностями, истори­ей, структурой; корпоративной культурой; принятыми на предприятии нормами и правилами поведения; перспективами карьерного роста).
* Ознакомлять с подразделением (показывать расположение произ­водственных, служебных и бытовых помещений, рабочих мест сотрудни­ков; рассказывать о правилах внутреннего трудового распорядка; прово­дить инструктаж по технике безопасности; знакомить с коллективом).
* Вводить в должность (знакомить с основными обязанностями, требованиями, предъявляемыми к профессионалу; проводить необхо­димое обучение; контролировать и оценивать самостоятельное выпол­нение сотрудниками рабочих операций в течение всего адаптационного периода).
* Обеспечивать соблюдение стажерами правил внутреннего трудо­вого распорядка, охраны труда и техники безопасности.
* Формировать необходимые для эффективной подготовки кадров условия, при необходимости ходатайствовать перед администрацией об их создании.
* Разрабатывать совместно с новым сотрудником индивидуальный план на весь испытательный период; давать конкретные задания с определенным сроком их выполнения и предлагаемым конечным ито­гом; контролировать работу, оказывать необходимую помощь.
* На собственном примере демонстрировать образец исполнения
должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры.
* Изучать профессиональные и личностные качества стажера, его
способности, помогать ему в поддержании деловых взаимоотношений
с коллективом и руководителями разных уровней.
* Подводить итоги стажировки: совместно с руководителем под­
разделения заполнять лист оценки нового сотрудника с заключением
о результатах прохождения испытательного срока, с предложениями
по дальнейшей работе; передавать лист в службу персонала

Нужно ли компаниям организовывать обучение силами внешних тренеров? Может быть, достаточно чтобы тренер или менеджер по обучению был в штате, и можно считать, что все потребности в обучении удовлетворены? Компании, которые активно работают с фрилансерами, обычно считают это выгодным по следующим причинам:

1. Свободный тренер всегда имеет опыт личных продаж. В отличие от внутренних тренеров он «продает себя», проводя встречи, переговоры и презентации для заказчиков, причем, делает это не время от времени, а постоянно. Поэтому в тренингах продаж и переговоров свободному тренеру легко ссылаться на свой собственный опыт и действительно научить участников продавать.

2. У свободного тренера можно заказать понравившуюся программу прямо сейчас. В то время как у внутреннего тренера на подготовку хорошего сценария тренинга под конкретную задачу может уйти от двух недель до двух месяцев.

3. Свободному тренеру не нужно платить за подготовку. Внутренний тренер готовит программы тренинга в рабочее время – т. е. Вы платите ему за то, что он повышает свою квалификацию и создает базу, на которой будет работать еще долго после ухода из Вашей Компании. Свободный тренер занимается созданием своих программ в личное время, которое не оплачивается дополнительно.

4. Свободному тренеру не нужно платить за периоды простоя. Если в Вашем бизнесе играет роль фактор сезонности и у Ваших сотрудников периоды более или менее спокойной жизни чередуются с периодами аврала, скорее всего, это отражается и на обучении. Например, в период аврала, тренинги организуются в несколько раз реже (сотрудники заняты), а внутренний тренер занимается чем угодно кроме своих прямых обязанностей.

5. Свободный тренер обычно имеет более высокую квалификацию.Уйти в свободное плавание может себе позволить лишь тот, кто уверен в том, что его услуги будут востребованы. Как правило, это профессионалы, не один год проработавшие внутри компаний и наработавшие солидный тренерский «багаж».

6. Вы не платите налоги на гонорар тренера. Закладывая в бюджет заработную плату внутреннего тренера, не забудьте про налоги: НДС, ЕСН, отчисления в фонды составляют львиную долю Ваших затрат. Если Вы работаете с внешним тренером, который зарегистрирован как индивидуальный предприниматель, то Вы платите только ту сумму, которая указана в вашем контракте. Налоги тренер платит сам.

7. Свободный тренер намного выгоднее тренинговой компании. Как правило, гонорар свободного тренера в несколько раз меньше, чем стоимость его же услуг при заказе через тренинговую компанию. Если Вам интересно собственно содержание обучения, а не сертификаты с громким именем и освоение бюджета на обучение – возможно, сотрудничество с фрилансером будет оптимальным выбором.

8. Вы не платите за рабочее место тренера. Компьютер, интернет, мобильная связь – расходы, лежащие на его собственных плечах. Некоторые тренеры даже печатают и привозят раздаточные материалы.

9. Свободный тренер имеет «в багаже» опыт многих компаний. Как правило, востребованный фрилансер делает не меньше нескольких десятков проектов в год. Это разные компании с разными людьми и разными проблемами, подходить к решению каждой из которых необходимо индивидуально. Поэтому свободному тренеру легче «схватить» ситуацию в Вашей компании, подстроиться к любым участникам тренинга и, в конечном счете, предложить Вам именно то, что Вам необходимо.

10. Работу свободного тренера можно «попробовать». У Вас есть возможность, заказав один тренинг, оценить работу тренера, увидеть ее результаты, и сотрудничать дальше с этим специалистом только в том случае, если его стиль ведения и содержание программ Вам понравилось. В случае привлечения внутреннего тренера цена кадровой ошибки может быть гораздо выше.

11. Свободный тренер посмотрит на Вашу Компанию «незамыленным взглядом». Пробелы в компетенции менеджеров по продажам, управленческие навыки, которые необходимо развить руководителям, «болезни» корпоративной культуры – проблемы, которые сложно увидеть, если «варишься» в них каждый день.

12. Свободный тренер заинтересован в результате. Поскольку следующий тренинг в вашей Компании у него состоится только в том случае, если его работа вас устроит – свободный тренер будет на каждом тренинге выкладываться на 100%. И сделает все возможное и невозможное для того, чтобы его тренинг не только «понравился участникам», но и принес ощутимые бизнес-результаты, вернув владельцу бизнеса вложенные в обучение деньги.

1. Это великолепно
2. Хорошая работа
3. Отлично
4. Я ценю это

5. Это хорошо смотрится
6. Хорошо поработали
7. Отлично поработали
8. Вы все делаете хорошо

9. Хорошо иметь Вас в команде
10. Чувствуется разница
11. Исключительно
12. Благодарю за суперработу
13. Удивительно
14. Это так значительно
15. Грандиозно
16. Совершенно

17. То, что требовалось
18. В самое яблочко
19. Значительный вклад
55. Профессионально, как всегда
21. Фантастика
22. Благодарю Вас
23. Как раз то, что доктор прописал
24 Первый класс

25. Приятная работа
26. Так держать
27. Намного лучше
28. Именно тот билет
29. Вы- легенда
30. Очень профессионально
31. Что бы мы сделали без Вас
32. Блестяще

33. Высшая оценка
34. Впечатляюще
35. Поразили цель
70. Мировой класс
36. Грамотно
37. Круто
38. Прямое попадание
39. Как Вам только удалось сделать это хорошо
40. Прекрасно

41.Как раз то, что мы хотели
42. Впечатляюще
43. Молодчина!
44. То, что нужно
45. Поздравления
46. Очень искусно
47. Я рад, что Вы у меня в команде
48. Это хорошо – работать с Вами

49. Вы заставляете нас гордиться
50. Да Вы - талант!
51. Хорошо сделано
52. Мне это нравится
53. Вы фантастичны
54. Великолепная работа
20. «Вау!»
56. Вы всегда делаете конфетку

57. Я горжусь Вами
58. Не вздумайте когда-нибудь покидать нас!
59. Вы гений или кто?
60. Вы – это целый отряд чемпионов
61. Первоклассная работа
62. Работа первого класса
63. Потрясающе
64. Браво

65. Поразительно
66. Просто супер
67. Самый надежный
68. Совершенство
69. Настоящий шедевр
71. Безукоризненное исполнение
72. «Классная» работа

73. Трудно поверить
74. Чистое золото
75. Классически
76. Супер!
78. Молниеносно!
79. Колоссальный труд
80. Вы заслуживаете только лучшее

81. Огромная работа
82. Нереально
83. Сокровище
84. Точная работа
85. Вы- чудо!
86. Кошачий восторг
87. Не хватает слов для благодарности
88. Вы всегда удивляете меня

89. Волшебно
90. Еще одно чудо
91.Чудеса!
92. Потрясающе
93. Просто звезда
94. Колоссально
95. Высший класс
96. Вы единственный в своем роде

97.Уникально
98. Оригинально
99. Невероятно
100. Ас
101. Как нам с Вами повезло
102. Профессионал с большой буквы
103. Красиво!
104. Образец для подражания
105. Высококлассное исполнение

12-факторный опросник, разработанный агентством Гэллап – опрос, признанный измерять факторы, влияющие на то, насколько персонал мотивирован и включён в работу. Опросник явился результатом сотен интервью и фокус-групп (фокус-группа – процедура структурированного группового обсуждения определённой проблемы для выявления определённой информации, со статистической обработкой данных).

Исследователи выяснили, что сотрудники имеют 12 ключевых ожиданий от работы, в случае удовлетворённости которых возникает чувство причастности к организационным целям и высокой мотивации к работе.

Более 87.000 рабочих коллективов и 1.5 миллиона сотрудников участвовали в исследованиях с использованием инструмента Q12. Сравнение индекса вовлечённости в работу показывает, что сотрудники с более высоким счётом по факторам Q12 демонстрируют меньшую текучку кадров, лучшее качество работы, большую скорость профессионального развития и рост результатов, большую продуктивность в работе и ориентацию на клиента и т. д.

Опросник Q12
1. Знаете ли Вы точно, что ожидается от Вас на работе?
2. Имеются ли у Вас все материалы и оборудование, необходимые для того, чтобы выполнять работу максимально качественно?
3. На работе, имеете ли Вы возможность каждый день делать то, в чём Вы лучше всех?
4. За последние семь дней, получали ли Вы признание и похвалу за хорошо сделанную работу?
5. Считаете ли Вы, что Ваш начальник либо коллеги интересуются Вами как личностью?
6. Есть ли в Вашем коллективе кто-то, кто поощряет Ваш рост и развитие?
7. Имеет ли на работе значение Ваше мнение?
8. Позволяет ли миссия/цель Вашей Компании Вам чувствовать, что Ваша работа важна?
9. Считаете ли Вы, что Ваши коллеги привержены и посвящают себя максимально качественному выполнению работы?
10. Есть ли у Вас лучший друг/подруга в рабочем коллективе?
11. За последние шесть месяцев, разговаривал ли кто-то с Вами о Вашем прогрессе?
12. За последний год, были ли у Вас Возможности для того, чтобы развиваться и расти?

Индекс вовлечённости разделяет всех сотрудников на 3 категории:

Вовлечённые в работу – работают с любовью к своему делу и ощущают причастность к целям Компании. Эти сотрудники являются источником мотивации, инноваций, развития, это те люди, которые двигают организацию вперёд.
Не вовлечённые сотрудники «выключены». Они полуспят в течение рабочего дня. Они отдают Вам своё время, но не вкладывают сколько-нибудь страсти или энергии в свою работу.
Активно протестующие сотрудники не просто несчастны на работе – они активно выражают своё несчастье. Каждый день, эти сотрудники разрушают то, что создано их включёнными в работу коллегами.

Результаты одного из последних исследований:
- Вовлечённых сотрудников – 28%
- Невовлечённых – 54 %
- Активно протестующих – 17 %

Другими словами, 71% всех работников либо работают не в полную силу, либо активно подрывают деятельность своих организаций.
(the Gallup Management Journal, “Feedback for Real” Author: John Thackray)

Правило 1. ПЛАНИРУЙТЕ ПЕРЕГОВОРЫ

Перед началом разговора хорошо продумайте:
· удобное время для звонка и его длительность;
· четко определите цель своего звонка;
· составьте план ведения разговора.
Продумайте ответы на следующие вопросы:
· Что вы собираетесь рассказать о себе и компании, в которой работаете?
· Какие вопросы вы собираетесь задать собеседнику, чтобы выяснить его потребности и создать необходимую мотивацию для дальнейшей встречи?
· Какие могут быть возражения, и ваши возможные ответы?
· Как вы собираетесь завершить разговор и договориться о встрече?

Правило 2. СНИМАЙТЕ ТРУБКУ НА 3-ИЙ СИГНАЛ (в том случае, если вам звонят).

Телефонный бизнес-этикет нормирует общение с клиентом. По соблюдению бизнес-этикета клиент судит о корпоративной культуре компании. Поднимайте трубку на 3-ий звонок: на первый звонок – отложите дела, на второй – настройтесь, на третий – улыбнитесь и снимите трубку. Если трубку вы не берете слишком долго, это свидетельствует о низкой корпоративной культуре компании. Не суетесь. Очень многие моментально хватают трубку. Любому человеку требуется хотя бы пора секунд, чтобы сконцентрироваться и настроиться на разговор.

Правило 3. РАЗГОВАРИВАЯ ПО ТЕЛЕФОНУ, ОБЯЗАТЕЛЬНО УЛЫБАЙТЕСЬ.

Помните, когда вы улыбаетесь, ваш голос становится более приятным. Так что, улыбайтесь чаще. Некоторые телефонные профи размещают зеркало напротив, чтобы видеть выражение своего лица, пока они говорят. Все это позволяет контролировать наличие улыбки на лице.

Правило 4. ПРИВЕТСТВУЙТЕ СОБЕСЕДНИКА.

Приветствуйте собеседника максимально доброжелательно и энергично. Придумайте несколько способов как можно поздороваться. Пусть у вас будут различные варианты, для людей разного пола и возраста. Разговор с клиентом лучше начинать со слов «Добрый день (утро, вечер)». Они более живые и располагающие, чем просто «здравствуйте». Помните, что на том конце провода кто-то тоже хочет, чтобы его уважали, понимали и, может быть, в этот момент помогли ему…

Правило 5. ВАШ ГОЛОС – ВАША ВИЗИТНАЯ КАРТОЧКА.

По содержанию первых слов и по звучанию голоса клиент определяет ваш профессионализм, выбирает стиль общения с вами. Ваш голос – это одежда, цвет волос, темперамент и выражение лица. Помните, что при телефонном разговоре вы не сможете сопроводить слова мимикой и жестами. Здесь прежде всего важно звучание вашего голоса, умение грамотно выражать свои мысли и, конечно, как непременное условие, уважение к собеседнику.

Правило 6. НАЗОВИТЕ СЕБЯ ПО ИМЕНИ.

Четко назовите свое имя и фамилию. Затем назовите компанию, которую вы представляете. («Меня зовут … Компания «Три кита»). Вот варианты, которые можно назвать крайне вредными и неудачными: «Угадай, кто тебе звонит», «Неужели ты не узнаешь меня?». Эти вопросы создают психологический дискомфорт у другого человека. Поставьте себя на место клиента, и вы почувствуете раздражение. Не удивляйтесь, если клиент будет сопротивляться вашим предложениям после такого приветствия. К неудачной задумке можно отнести оборот «Вас беспокоит…». После этой фразы человек на другом конце провода начинает беспокоиться. Попробуйте не думать о хромой обезьяне. Разве это возможно? Частица «не» стирается, и воспринимается вторая часть фразы. Вы же становитесь еще и виновником этого «беспокойства».

Правило 7. УЗНАЙТЕ ИМЯ СОБЕСЕДНИКА.

Для этого используйте фразу «Меня зовут… Простите, а как я могу к Вам обращаться». Но не стоит торопиться с узнаванием имени клиента. Лучше это делать после того, как покупатель адаптируется к обстановке. В дальнейшем при общении периодически называйте клиента по имени. Произносить имя – означает проявлять уважение к человеку. Не следует произносить его скороговоркой, лучше с чувством и в том же темпе, в каком идет разговор. Если у клиента необычное или интересное имя, прокомментируйте его с уклоном в хорошую сторону (Скажите человеку, что у него интересное имя, большинству это понравится).

Следующие варианты можно назвать неудачными: «С кем я говорю?», «Это кто?», «Кто у аппарата?». И не пытайтесь заниматься угадыванием: «Это Ира? Нет? Татьяна Львовна? Нет? А кто тогда?». Или еще хуже: «А куда я попал?». На что существует стандартный ответ, сказанный раздраженным голосом: «А куда вы звоните?». Вы можете придумать много разных вариантов, типа «Я могу поговорить с Александром Сергеевичем?».
Если вы забыли имя того, с кем в прошлый раз говорили, лучше спросите «Не могли бы вы напомнить мне ваше имя?»

Правило 8. ВЫЯСНИТЕ: МОГУТ ЛИ С ВАМИ ГОВОРИТЬ.

Это очень важно! Возможно, что именно в этот момент ваш клиент занят ответственным и важным для него делом. Или ваш разговор в данный момент неуместен по какой-то другой причине. Используйте фразу «Вам (а лучше назвать собеседника по имени) удобно сейчас разговаривать?». Помните, нарушив это правило, вы можете потерять клиента навсегда. Ваша сделка не состоялась. Звоните в нужное время нужным клиентам и с нужными предложениями. Деловые звонки лучше делать в начале или в конце рабочего дня.

Правило 9. СОЗДАЙТЕ ГОЛОСОВОЕ СООТВЕТСТВИЕ.

Первые фразы говорите медленно, спокойно и внятно, не выливайте на собеседника водопад информации – дайте ему время настроиться на разговор. Выделяйте голосом особо значимые слова, меняйте интонацию. Употребляйте короткие сообщения: т.е. одно предложение - одна мысль. Ваш голос по возможности должен быть глубоким и «бархатным», однако соблюдайте меру, не переигрывайте. Вы можете так же подстраиваться под громкость, ритм, и темп речи клиента. Собеседнику это соответствие будет приятно. Звучание вашего голоса определяется позой, лицевой экспрессией, осанкой. Настройтесь на разговор – буквально и фигурально. Речь – это непросто шевеление губ и языка. В работе органов участвуют легкие, диафрагма, гортань, голосовые связки, рот, язык и губы. Разумеется, сигарета во рту, жвачка, леденец, кофе во время разговора, шум в комнате, музыка - разрушают раппорт телефонных переговоров.

Правило 10. СЛЕДУЙТЕ ПЛАНУ.

У вас есть цель разговора и подготовленный план. Не пытайтесь решить сразу все проблемы по телефону. Особенно избегайте разговоров о цене на свою продукцию, денежные вопросы лучше всего решать при встрече. Подготовьте необходимые материалы, ручку, чистый лист бумаги. Говорите конкретно, и о главном. Внимательно слушайте собеседника. Задавайте клиенту вопросы, направляя разговор в нужную вам сторону. Помните, ваша главная цель - договориться о встрече, когда вы сможете обговорить детали и подписать контракт. Для этого вы должны создать хорошую мотивацию у клиента.

Правило 11. ИСПОЛЬЗУЙТЕ ТЕХНИКИ АКТИВНОГО СЛУШАНИЯ

Они демонстрируют вашу заинтересованность и вовлеченность. «Так…», «Понятно…» и др. Контролируйте время разговора. Не позволяйте клиенту уходить в сторону. Отвечайте на большинство вопросов вопросами и подводите собеседника к встрече.

Правило 12. ДОГОВОРИТЕСЬ О ВСТРЕЧЕ.

Договариваясь о встречи, убедитесь, что ваш собеседник правильно понял вас, и записал день и час встречи. Переспросите собеседника, удобно ли вам ему перезвонить накануне, чтобы убедиться, что встреча состоится? Все эти мероприятия полезны, чтобы ваш клиент мог спланировать свое время и достойно подготовится к встрече. Приглашая собеседника к себе в офис, называйте точный адрес и подробно рассказывайте, как до вас можно проехать. Используйте стандартную фразу: «У Вас есть под рукой карандаш, пожалуйста, запишите как Вам удобнее будет до нас добраться »

Правило 13. ПОБЛАГОДАРИТЕ СОБЕСЕДНИКА ЗА ЗВОНОК.

Клиенты склонны эмоционально запоминать то, что было в начале разговора, и принимать как руководство к действию то, что было в конце. В конце разговора максимально доброжелательно попрощайтесь с собеседником. «Если у Вас возникнут какие-либо вопросы, звоните, будем рады Вам помочь». «Подъезжайте, в любое удобное для Вас время, будем рады Вам помочь», «Всего доброго», «Было очень полезно получить от вас эту информацию». Поблагодарите за уделенное внимание, интерес к вашей фирме, пожелайте приятно провести остаток дня или предстоящие выходные. Не забывайте, что заканчивает разговор позвонивший. Помните, что разговором вы закладываете фундамент вашей личной встречи, поэтому доброжелательность превыше всего.

Правило 14. ЗАПИШИТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.

Запишите общее отношение клиента к информации, что вы ему сообщили, договоренность о месте, дате и времени встречи или звонка, кто кому должен позвонить, и ключевые моменты, прозвучавшие в разговоре.

Правило 15. ИЗВЛЕКАЙТЕ УРОКИ ИЗ КАЖДОГО ТЕЛЕФОННОГО РАЗГОВОРА

Можно выделить четыре основных переговорных стиля:

ЭТИЧЕСКИЙ СТИЛЬ характеризуется доверием и уверенностью в существовании общих интересов, принципов и ценностей, установлением высоких стандартов, поиском решений на основе общих интересов, независимым мышлением, совладением принципов.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке. «Поучает, проповедует». Чрезмерно указывает на идеалы и общие ценности. Иногда доходит в этом до абсурда.

Тенденция в конфликтах. Защищает свою точку зрения, так как он «прав», если уступает, то расстраивается. При разочаровании уклоняется.

АНАЛИТИКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется тщательным анализом, предпочтением к неопровержимым фактам и цифрам, хорошо выстроенной логикой, внимательным отношением ко всем существующим альтернативам еще до начала переговоров, хорошо продуманными процедурами, предсказуемостью и жесткостью при достижении поставленных целей.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке. Лезет в дебри, не способен импровизировать. Недостаточно чувствителен к атмосфере при обсуждениях.

Тенденция в конфликтах. Накапливает «доказательства» тому, что, он прав, неподатлив.

ОБЩИТЕЛЬНЫЙ СТИЛЬ характеризуется хорошими манерами, личным обаянием, дипломатичностью, позитивным влиянием на атмосферу, готовностью к экспериментам, чувствительностью к интегративным решениям и гибкостью.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке. Оказывает минимум сопротивления. Вынужден выбирать позицию, амбивалентен.

Тенденция в конфликтах. Переоценивает компромисс. Уступает с тем, чтобы сохранить согласие и добрые отношения

ГИБКО-АГРЕССИВНЫЙ СТИЛЬ характеризуется желанием все сделать и успеть, любовью к завершенности во всем, извлечением преимуществ из всего, что есть, динамичностью в решении проблем, склонностью к вызовам как со своей стороны, так и со стороны партнера.

Менее продуктивные аспекты, когда используются в избытке. Хозяйничает, оставляет мало шансов другим. Легко становится нетерпеливым и импульсивным.

Тенденция в конфликтах. Не уступает даже тогда, когда знает, что не прав. Раздражается, увеличивает прессинг. Использует все, что в его власти, чтобы одержать победу.

Мнение управляющих магазинами

Плюсы

Карьерный рост для наставника; он чувствует ответственность за ученика, за его подготовку, помогая ему в первое время, передает свой опыт и предупреждает возможные ошибки и нарушения, может на личном примере показать, как правильно поступить в той или иной ситуации; помогает стажеру освоиться в коллективе и быстрее адаптироваться; ученик получает представление о правилах внутреннего распорядка

Минусы

В период теоретического обучения, практических занятий, заполнения документации наставник не в полной мере может заниматься своими непосредственными обязанностями, поэтому на других сотрудников приходится больший объем работы

Мнение наставников

Плюсы

Наставникам нравится передавать свой опыт; у них есть возможность помочь новичкам приобрести профессиональные навыки, быстрее освоиться в новом коллективе; ученик обучается в магазине, в котором будет работать; карьерный рост для наставников

Минусы

У многих стажеров небольшой опыт работы, поэтому им приходится уделять много времени; наставник несет материальную ответственность за ученика, и если у последнего выявляется недостача, то наставник ее возмещает

Мнение учеников

Плюсы

Есть возможность закрепить на практике знания, полученные в ООиР; удобно, что обучение проходит на будущем месте работы; наставник помогает, подсказывает, отслеживает ошибки, делится знаниями и опытом, с ним ученик чувствует себя увереннее; стажеры отзываются о наставниках как об опытных, внимательных, ответственных, доброжелательных сотрудниках

Минусы

Если ученик в дальнейшем будет работать в открывающемся магазине, то он проходит стажировку в действующей торговой точке, которая не всегда расположена близко к месту жительства новичка

Общие параметры компании «Х» в течение месяца:
ТО (товарооборот) РЦ (склад - распределительный центр) около - $1 млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) - $60 тыс.,
ТЗ (товарный запас) - $3 млн
Внутрискладской брак - $40 тыс.,
Недостача (в т. ч. воровство) - $15 тыс.,
Утилизация товара - $30 тыс.
РЦ - 15 000 м² тип «А-», «В+»

Проанализируем некоторые причины, породившие столь вопиющие потери.

На этом складе, как и на многих других, нарушались такие элементарные принципы логистики, как выполнение одной операции одним исполнителем и выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно. Посмотрим, к чему все это приводит.

Кладовщик в сущности пашет один за всех: за грузчика, комплектовщика заказов, приёмщика товара от поставщика, он же отпускает заказы и он же водитель погрузчика. Для мотивации этих кладовщиков существует запутанная система штрафов и наказаний. Зоны приёмки товара нет, приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся. Понять, где какой товар и сколько его лежит, сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках где стоит, где нет. Единственная надежда на память кладовщиков со стажем. Но они часто меняются, текучка.

Все кладовщики заняты сразу на всех операциях. А на разгрузку фур бросают тех, кто якобы знает товар. В итоге кладовщик становится приёмщиком. В результате даже товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Писать многостраничные акты кладовщик не будет. Завтра он уволится, а внутрискладской брак повесят на вновь пришедших кладовщиков. Никто и вникать не будет, кто виноват. А работник, на которого вешают чужой брак, это мина замедленного действия не только на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто в сердцах может пнуть товар тем, что под руку подвернется. Значит, внутрискладской брак будет больше. Другой украдёт то, что плохо лежит. Третий сговорится с коллегами по несчастью и будет воровать товар палетами. Никакая служба безопасности не поможет. И это, увы, типичная картина.

Теперь посмотрим, что же было сделано для того, чтобы покончить с этим безобразием. Потребовался комплекс мер:

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы - на операции, операции - на действия.
2. Склад поделили на зоны, соответственно выделили необходимую площадь под зону приёмки.
3. Коллектив разделили на отделы по соответствующим зонам. Появились отделы приёмки, комплектации, хранения, отгрузки, учёта и контроля.
4. Распределили функционал. В отделах появились кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие специалисты. Кроме того, грузчиков распределили по зонам: одних поставили на приёмку, других - на отгрузку.
5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из этих объективных показателей создали сбалансированную систему мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на достижение результата, а не на уклонение от наказания.
6. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
7. Некоторых пришлось уволить. Любители выпить и нечистые на руку работники не вписались в команду, и коллектив их «выдавил» сам.

Работа на складе наладилась. И в частности потому, что первичный учёт возвели во главу угла и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. Да и в грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки. А водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

Естественно, понадобились внятные функциональные инструкции, которые были подготовлены не без участия толковых кладовщиков. В инструкциях четко прописали, что есть брак, а что нет, и определили чёткий порядок работы со страховой компанией. Поработали немного с ассортиментом, с классификацией и названиями товаров.

Перед отделом приёмки была поставлена задача – контролировать всё, что приходит на склад, и фиксировать в документах все отклонения от нормы. Процедуру приёмки расписали на стадии:

• Приёмщик осматривает фуру на предмет внешних повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографирует. Водитель фуры находится рядом.
• Водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
• Грузчики выгружают товар, сортируя его по названиям на поддоны. Если упаковка нарушена, то товар откладывается в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара приёмщик фиксирует с помощью цифрового фотоаппарата.
• Водитель погрузчика вывозит палеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
• Только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
• Грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
• Приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины ставит на документах свою подпись.
• Если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. Поначалу агент почти дневал и ночевал на складе: так много брака шло на склад.
• Принятый товар по команде приёмщика маркировщик отмечает стикерами и вместе с полной информацией о товаре упаковывает с помощью скотча и стретч-плёнки.
• Приёмщик заносит данные о приходе товара в электронную форму приходной накладной и распечатывает три акта: акт о приёмке, о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
• Весь оформленный пакет документов (акты, товаросопроводительные документы поставщика) приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и в бухгалтерию. С этого момента приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
• Далее приёмщик на основании приходной накладной создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
• Вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но уже «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
• Повреждённый или бракованный товар принимает кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирается, в результате чего либо становится ликвидным и возвращается в торговлю, либо становится частично ликвидным и продается с уценкой, либо списывался в утиль. На этом цикл по приёмке товара закончен.

• не видит перспектив карьерного или профессионального роста;
• не чувствует себя членом команды, не понимает своего влияния на общие результаты работы;
• считает, что с ним обходятся несправедливо по сравнению с другими сотрудниками, не понимает критериев оценки качества его деятельности;
• не разделяет целей и/или методов работы компании.

• поддержка обучения со стороны топ-менеджеров — как правило, идея проведения любого учебного семинара в компании будет иметь и сторонников, и противников среди персонала. Наличие нескольких сомневающихся на семинаре может значительно снизить его эффективность, так как часть усилий преподавателя уйдет на «борьбу» со скепсисом или поддержание учебной дисциплины. Решить эту проблему можно, если, приняв решение о проведении обучения, все руководители компании будут поддерживать эту идею, независимо от их точки зрения до принятия решения. Единая позиция руководства позволит значительно сократить ряды «сомневающихся» сотрудников;
• участие в обучении топ-менеджеров — участие в обучении наряду с рядовыми сотрудниками руководителей компании сильно поднимет престиж данного мероприятия и позволит на месте проконтролировать качество его проведения. Повышенный контроль к учебным семинарам ни в коем случае не будет излишним. Чтобы убедиться в этом, попробуйте оценить затраты на проведение семинара, не забыв учесть пропорционально его длительности зарплату всех сотрудников, принимающих в нем участие;
• заранее разосланная анкета семинара и необходимые материалы — как показывает практика, все присланные материалы большинство слушателей будут читать непосредственно перед семинаром или во время «вводной части». Тем не менее если вы не разошлете такие материалы, то их точно не прочитают;
• собранные анкеты участников с проставленными оценками лектору и материалам. Такая анкета позволит оценить, насколько аудитория удовлетворена данным обучением, и скорректировать при необходимости следующие семинары.

• от количества принятых фур,
• от грузооборота – объёма и веса,
• от количества артикулов,
• от количества выявленного и подтверждённого брака,
• от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В компании все это постарались учесть, и результат был ошеломляющим:

• Производительность труда и качество приёмки существенно повысились.
• Повреждённый товар поставщику не оплачивали, частичное финансовое покрытие несла страховая компания. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
• В зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
• Прекратились бесконечные трения с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
• Сократилось время простоя машины поставщика.
• Увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. Объявили даже «амнистию» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от припрятанного некондиционного товара.

Своего рода “зачистку” произвели и в составе работников. В кладовщики попали самые ответственные и опытные, остальных “отсеяли” и направили кого в комплектовщики заказов, кого в грузчики. Перед кладовщиками поставили такие задачи:

• качественно принимать маркированный и упакованный товар у приёмщика;
• хранить товар и его целостность, для чего необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне и передавать смены друг другу;
• контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора;
• выявлять при инвентаризации отклонения по количеству и качеству;
• определять объем товарооборота в своей зоне ответственности.

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массогабаритные характеристики заказов,
• качество сборки – количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

• победили воровство,
• снизилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
• увеличилась скорость сборки заказов, а значит, вырос их объём,
• клиент перестал получать спрятанный брак,
• недостачи снизились в разы и вошли в норму, обоснованную «правом на ошибку»,
• прекратилась порча оборудования и стеллажей.

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

• принимать с материальной ответственностью заказы из зон хранения,
• комплектовать из них единый заказ клиента,
• сохранять его в месте хранения зоны комплектации,
• сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массогабаритные характеристики заказов,
• качество сборки – количество выявленных ошибок.

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

• количество отгруженных заказов,
• массогабаритные характеристики заказов (вес и объём),
• КТУ (коэффициент трудового участия каждого грузчика) определялся бригадиром.

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

• контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
• взаимодействие со смежными отделами и службами,
• постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
• проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок.

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

1. Принцип четко разграниченной строгой материальной ответственности. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.

2. Принцип организации и контроля. Любая деятельность, на складе в том числе, должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник.

Поскольку материальная ответственность невозможна без хорошей организации и контроля, с одной стороны, а хорошая организация и контроль невозможны без материальной ответственности, с другой стороны, то совершенно очевидным становится третий принцип.

3. Принцип единовластия. И контроль, и организация, и материальная ответственность должна быть сосредоточена в одних руках, одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное.

4. Принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. Самый важный и самый простой для понимания и выполнения принцип. Вот пример. Региональным складом одной крупной европейской экспедиции управляет женщина лет сорока: грозный взгляд, хриплый голос. Она может стукнуть кулаком по столу и крикнуть:”На мой склад ничего без документа не входит и без документа ничего не выходит!” Благодаря своей хватке она справляется с дюжиной мужиков на складе.

Однако мужская хватка помогает не всегда. И вот еще пример. Грузовик на таможне, а товар уже в компъютере. Работники коммерческого отдела увидели, обрадовались и за часок половину продали. Подали распоряжение на склад грузить и вести клиентам, которые сгорают от нетерпения. Но появилась проблема на таможне, и грузовик простоял там неделю. Коммерсантам пришлось перед клиентами извиняться.

5. Принцип планирования складской деятельности. Как любую деятельность, складскую тоже нужно планировать. Сроки могут быть разными – в зависимости от особенностей конкретного склада. Распространенный случай, когда товар приходит на склад, а для кладовщиков это сюрприз. Они тут же начинают думать, куда его поставить, как расположить и т.д.

6. Принцип строго определенного метода движения ценностей на складе. Чаще всего это FIFO, но может быть другой, а может и смешанный. Главное - чтобы он был четко определен. А кладовщики лучше любого менеджера знают, как в конкретном случае его выполнять.

7. Принцип правильного расположения ценностей. Об этом можно писать романы, но важно понимать, что правильное расположение ускоряет и упрощает складские процессы.

8. Принцип планового, регулярного проведения инвентаризаций. Остановимся на нем поподробнее.

Инвентаризацию привыкли считать обыкновенной ревизией. Иногда даже проводят ее только для того, чтобы предотвратить злоупотребления кладовщиков, чтоб они не расслаблялись. Но цель инвентаризации все же в другом – в анализе результатов труда. Это один из самых мощных инструментов оценки эффективности складских операций. Как показывает практика, почти треть всех расхождениий в количестве товара, имеющегося в наличии и учтенного в документах, происходит из-за плохой работы кладовщиков, остальные две трети расхождений возникают потому, что складские процессы либо плохо организованы, либо устарели. Именно это и должна выявлять инвентаризация, проводить которую желательно регулярно, по плану.

Конечно, на инвентаризацию нужно время, и проходить она должна, когда склад пребывает в покое, а это может потребовать остановки всех процессов в компании и работы в выходные дни. Да и для обработки результатов инвентаризации также необходимо время. Посмотрим, а можно ли ускорить эту процедуру, не снижая ее эффективности?

На каждом складе есть продукты, при работе с которыми допускается меньше ошибок, чем с другими. Так стоит ли в таком случае каждый раз пересчитывать целиком весь склад? Конечно же, нет. Приведем лишь несколько постулатов, истинность которых доказана многолетней практикой.

Чем больше складских операций совершается с конкретным продуктом за определенный период, тем больше вероятность ошибки. Степень вероятности ошибок можно определить, например, по количеству выходов продукта из склада (таблица 1).

Однако количество выходов не является единственным критерием. Вероятность ошибок зависит от множества других факторов - одинаковые упаковки, поштучный выход, относительно высокая цена. Поэтому количество выходов приходится корректировать с помощью коэффициента в интервале 1-2 (а можно и меньше единицы). При этом важно, чтобы коэффициент определялся методом экспертной оценки, и лучшие эксперты в этом деле - сами кладовщики. Для определения коэффициента важно также использовать результаты предшествующих инвентаризаций и учитывать специфику конкретного склада. На основании скорректированного количества выходов можно провести упрощенный АВС-анализ (таблица 2).

Например, первые 50% продуктов отнесем к группе А, следующие 30% к группе В и остальные 20% - к группе С. После этого решаем: группу А будем пересчитывать каждый месяц, группу В - раз в два месяца и группу С - раз в три месяца. В итоге полная инвентаризация склада у нас будет проходить раз в три месяца. Стало быть, отпадает необходимость пересчитывать весь склад ежемесячно. АВС-анализ позволяет многократно усовершенствовать эту методику.

9. Принцип строгого регламентирования присутствия на складе. Должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: "Исключения не допускаются!"

Как правило, большинство руководителей компаний недовольны квалификацией кадрового состава своего предприятия. Это происходит потому, что компания предлагает на рынке труда неинтересные условия оплаты труда.

А за те деньги, которые мы готовы платить, приходят недостаточно квалифицированные кадры, которые нас не устраивают. Это происходит потому, что мы предлагаем меньшую зарплату, нежели хочет получить квалифицированный специалист, поскольку его желания по зарплате чаще всего будут превышать наши возможности по оплате его труда. Да и рискованно платить высокую зарплату, ведь человек может не окупиться, поскольку, предлагая фиксированную заработную плату, мы инвестируем в нового работника и рискуем не оправдать наши инвестиции.

Поэтому, предлагая фиксированную зарплату, мы заведомо ее минимизируем, чтобы сократить наши инвестиционные риски, которые мы несем, покупая специалиста по заранее оговоренной цене. Поскольку фиксированная зарплата - это покупка времени работника. Он пришел на рабочее место, - и мы ему уже должны. И дальше уже наша задача извлечь из него пользу для предприятия. А он работает в силу своего темперамента: скучно бездельничать - работает, не скучно - выполняет работу, но, может быть, спустя рукава, а иногда придумывает, как заработать больше, используя свое служебное положение. Отсюда хищения, откаты и другие злоупотребления.

Поэтому компании нужно научиться покупать у служащих не их время, а результат их труда. И выход здесь - в переходе на оплату труда от финансового результата. Прежде всего, на такую систему переводятся руководители подразделений (управлений, отделов). Их зарплата делится на фиксированную часть и бонус - долю от чистой прибыли, полученной подразделением. Причем бонус - неограниченный.

Такая система оплаты труда защитит компанию от неоправданных рисков, потому что фиксированная часть зарплаты будет на низком уровне, и в то же время создаст привлекательность вашему предложению, поскольку позволит специалисту самому рассчитать свой заработок в случае, если он принесет повышенную прибыль предприятию. То есть специалист сам моделирует и определяет свой уровень зарплаты, опираясь на свои возможности, и сам оценивает привлекательность зарплаты, исходя из предложенных условий.

И если человек не хочет работать с переменной частью зарплаты и требует большую фиксированную зарплату, не огорчайтесь, если он откажется на вас работать, - это не ваш человек. Вам нужен человек-бизнесмен, готовый рискнуть вместе с вами и продать вам свой результат, который будет оплачен от принесенной им прибыли. Если человек не принимает такие условия игры, он заведомо лукавит, потому что не уверен в своих силах и хочет получить с вас гарантированно больше, чем сможет принести вам сам.

Не расстраивайтесь, что вы не договорились с этим человеком, объявите широкий конкурс, и вы получите достаточное количество предложений от уверенных в себе бизнесменов, которые чтобы предложить вам более выгодные условия просто откажутся от фиксированной части зарплаты, чтобы доказать серьезность своих намерений. Таким образом, при назначении бонуса можно использовать прямую зависимость: чем меньше фиксированная часть зарплаты, тем больше доля бонуса.

Принимая на работу нового управленца, вы не можете предугадать результат, и главное здесь - защититься от рисков. Не получит запланированный результат - не заработает себе на бонус и получит только фиксинг, но компания при этом не пострадает, поскольку рискует только минимальным фиксингом.

Предлагая комбинированную систему оплаты труда, мы минимизируем свои риски и удовлетворяем амбиции кандидата по заработной плате (он сам рассчитает сумму, которую он способен заработать). Таким образом, мы предлагаем на рынке труда не фиксированную заработную плату, а систему зарабатывания личного дохода, и без высоких рисков получаем желаемое качество управленческого персонала. А руководители подразделений, используя подобную модель мотивации, сами подберут себе необходимый штат сотрудников.

Предложив такие условия оплаты труда, мы не сможем пожаловаться на недостаток внимания, поскольку выбор будет уже за нами. В странах бывшего СССР проживает около 270 млн. человек, а это почти столько же, сколько живет в США. Выбор огромен. Поэтому нужно сделать широкое объявление, например, в сети Интернет, и возможно на ваше предложение откликнутся управленцы-бизнесмены не только из русскоговорящих стран, но и из развитых капиталистических государств. Интенсивность отклика будет зависеть от того способа зарабатывания личного дохода и той доли в прибыли подразделения, которую вы предложите кандидату на управляющий пост.

Золотое правило менеджмента

В системе Business Unit Management реализован главный принцип мотивации: если хочешь, чтобы на тебя работали, - поделись результатом. Дай долю от прибыли, и ты удивишься изобретательности и трудолюбию, которые проявят люди, работая на тебя. Потому что они будут работать на тебя и на себя.

В рамках компании они получат свой частный бизнес и будут вкладывать в работу душу, отдавая тебе всю свою энергию и творческие способности. Возможно, система Business Unit Management активизирует спящие резервы организма и с помощью личного интереса побуждает человека извлечь из себя максимум способностей.

Несовершенная система мотивации

В настоящее время в большинстве российских предприятий система мотивации несовершенна, поскольку почти не привязана к результатам труда сотрудника. В основном работникам платят фиксированную зарплату и иногда по знаменательным датам выдают премии (без учета вклада сотрудника в финансовый результат компании).

Когда директор платит служащим фиксированную зарплату, он покупает их время: пришел человек на работу, сел на стул, и директор ему уже должен. И задача директора - организовать работу сотрудников в купленное им время так, чтобы получить максимальную пользу для предприятия.

А сотрудники будут работать исходя из своего темперамента: энергичный человек будет трудиться, потому что ему скучно бездельничать; расслабленный будет работать спустя рукава и думать о приятном; а активный и с фантазией будет искать способ заработать дополнительно, и, часто, с помощью злоупотреблений (откаты, увод доходов, хищения и т.д.). И это объяснимо, поскольку большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая легально по отношению к компании) зарабатывать больше денег.

Таким образом, если мы не замотивируем работников, то они сами себя замотивируют. Но не факт, что в нашу пользу, поскольку источники для нелегальной самомотивации находятся в зоне злоупотреблений.

При отсутствии системы мотивации руководители подразделений замотивированы на увеличение издержек. Они приходят к руководству и просят: дай нам еще штатную единицу, выдели служебный автомобиль, потому что я начальник, дай дорогой компьютер. То есть за деньги собственника они хотят получить удовольствие или облегчить себе работу. Если такой руководитель подразделения взял несколько дополнительных работников, сам он может меньше работать. А на дорогом компьютере приятно работать и играть.

Существует такое неписанное правило: чем больше выбью средств для освоения, тем больше мне достанется. А если что-то получается делать дешевле, то не дай Бог, об этом узнает директор, - тогда на следующий период бюджет урежут. Таким образом, когда мы платим людям фиксированную зарплату, мы мотивируем их на увеличение расходов. И получается, что один директор, как представитель собственника, давит издержки вниз, а все остальные давят их вверх.

И директор может с ними не справиться, потому что работников больше. Получается, что когда мы платим людям фиксированную зарплату, они за наши деньги работают, по сути, против нас. И если в такой ситуации компании удается получать прибыль, памятник надо ставить такому директору, который в условиях сопротивления собственного коллектива умудряется зарабатывать прибыль.

Энергия меняет русло

Задача системы мотивации - развернуть энергию сопротивления коллектива в направлении интереса директора и собственника. Для этого нужно покупать у людей не время, платя им фиксированную зарплату, а результат их деятельности. В первую очередь это касается руководителей подразделений. Сделать это можно, взяв их в долю от прибыли, которая получается в результате деятельности их подразделения.

В системе Business Unit Management (Управление с помощью бизнес-единиц) прибыль рассчитывается в разрезе каждого подразделения, в том числе и затратного, поскольку каждое подразделение имеет свои расходы (прямые, косвенные и накладные), которые оно покрывает доходами от продажи своих услуг внутри компании.

Для руководителей обслуживающих, контрольных и зарабатывающих подразделений применяются разные механизмы формирования заработной платы.

У руководителей бизнес-подразделений (зарабатывающих подразделений, непосредственно участвующих в продаже продукта компании клиентам) заработная плата делится на две части - постоянную и переменную (на первом этапе, например, в пропорции 80/20). Постоянная - это неснижаемая часть зарплаты, переменная - зависит от финансового результата подразделения, рассчитываемого по системе Business Unit Management . Директор компании заключает с руководителем подразделения контракт о распределении финансового результата (чистой прибыли) подразделения, например 90/10, соответственно.

Если финансовый результат такой же, как в предыдущий период, руководитель подразделения получает 100% заработной платы (80% - постоянная часть, 20% переменная часть - полностью). Если прибыль подразделения увеличивается, руководитель подразделения получает больше за счет увеличения переменной части. Если результат хуже предыдущего - руководитель получает меньше, поскольку уменьшается переменная часть, зависящая от результата. Но меньше 80% он получить не может, поскольку это его социальная гарантия.
В дальнейшем, с передачей руководителю подразделения больших полномочий, позволяющих ему больше влиять на улучшение финансового результата, фиксированная часть заработка уменьшается, и к моменту передачи максимально полного набора полномочий (например, самостоятельного ценообразования), фиксированная часть заработка полностью исчезает. И руководитель получает только долю от чистой прибыли подразделения.

Таким образом, в системе мотивации появляется механизм поощрения и наказания. У руководителя появляется ответственность за деятельность своего подразделения, поскольку у него возникают персональные финансовые риски. Он может ничего не заработать, да и еще окажется "в должниках". Поэтому он начинает предельно серьезно относиться к своему бизнесу, поскольку от его успешности зависит его материальное благосостояние.

При отсутствии такой системы мотивации, когда руководитель получает фиксированную заработную плату, он ничем не рискует, поэтому и не отвечает за результат, поскольку даже если он сработал в убыток, зарплата ему все равно выплачивается. А если сработал лучше, то опять же выплачивается та же самая заработная плата. Финансовый результат деятельности его подразделения никак не связан с его карманом. И терять такому человеку нечего, и отвечать нечем. Максимум, что он может потерять при отсутствии бонусной системы мотивации, это рабочее место.

Кто не рискует...

В системе Business Unit Management у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. После передачи максимального объема полномочий у него исчезает фиксированная часть заработка, и он полностью зависит от финансового результата. В течение квартала руководитель подразделения выписывает себе авансы, которые должны быть покрыты бонусом. Даже механизм выдачи аванса - "под отчет", показывает условность этого заработка.

По окончании квартала рассчитывается бонус руководителя подразделения, после чего из него вычитается уже полученный аванс, и оставшаяся сумма выдается руководителю. Если бонус не покрывает аванс, разницу нужно вернуть в кассу компании. Если в результате деятельности бонуса вообще нет, нужно вернуть всю сумму аванса.

Такая жесткая ответственность позволяет максимально мобилизовать руководителя подразделения на защиту от рисков, потому что он рискует своим собственным карманом почти как собственник. Дает возможность замотивировать его на повышение прибыльности работы своего подразделения. Потому что если прибыльность подразделения растет, руководитель получает неограниченный бонус, как долю от чистой прибыли подразделения.

Если прибыль составила 10 млн. долларов, а по контракту руководитель подразделения имеет, например, десятипроцентный бонус, он получает 1 млн. долларов. Если прибыль больше, значит, получает больше. И его бонус не ограничивается. Такая система мотивации максимально стимулирует человека использовать все свои знания и творческие способности для работы на компанию и на себя.

В компанию с такой системой мотивации начинается массовый приток сильных бизнесменов со своими бизнесами и клиентами, поскольку сильный бизнесмен предпочитает работать за долю в прибыли, а не за зарплату. Потому что, работая за долю, он может влиять на свой заработок (в системе Business Unit Management руководитель подразделения управляет своими доходами и расходами), и заработок зависит только от него, а не от милости начальства, которое может выплатить премию (как правило, небольшую), а может и не выплатить. Субъективное премирование - это как подарок с барского плеча, который не выполняет стимулирующей роли и относится, скорее, к сфере внутреннего пиара.

Данная система мотивации часто предоставляет руководителям бизнес-подразделений более выигрышные условия премирования, нежели акционерам. Собственники получают дивиденды от общего результата деятельности компании. Например, какие-то подразделения сработали в плюс, какие-то в минус, в результате получился ноль. И собственники получают ноль, потому что положительный результат одних подразделений нивелируется отрицательным - других. А руководитель бизнес-подразделения получает бонус только по результатам своего подразделения. Если финансовый результат положительный, он получает бонус. И если при этом компания в минусе или в нуле, на его заработке это не отражается. Наказание понесут руководители тех подразделений, которые принесли убыток.

В системе Business Unit Management руководитель компании не пытается уравнять прибыльные и убыточные подразделения. Каждый руководитель отвечает за свой бизнес, и заработок его зависит только от результатов деятельности его подразделения. Поэтому в системе Business Unit Management максимально защищены права не только собственника, но и непосредственных участников бизнес-процесса - руководителей подразделений и рядовых работников.

Увеличь свой личный заработок

Руководители обслуживающих и контрольных подразделений получают фиксированную зарплату и кроме этого могут зарабатывать дополнительно еще как минимум тремя - четырьмя способами.

Дополнительными заработками руководителей обслуживающих подразделений могут быть:

- Бонус от прибыли, которая получается в результате экономии тех денег, которые платят им другие подразделения за их услуги по заранее согласованным внутренним тарифам. Два варианта: 1) получение прибыли и не снижение собственного тарифа - 10% от прибыли; 2) получение прибыли и объявление о снижении собственного тарифа - 50% от экономии за ограниченный период времени (например, за год).

- Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).

- Авторские отчисления от разработанного этим подразделением нового продукта, который продается другими подразделениями (например, 5% от прибыли по продукту).

- Комиссия от продажи клиентов. В системе Business Unit Management предусмотрено "патентование" клиентов. Клиент, купивший продукт, патентуется подразделением, за которым закреплен данный продукт. И далее это подразделение замотивировано агитировать этого клиента покупать продукты других подразделений, потому что получит от них комиссию от дохода с данного клиента. Система называется cross selling (перекрестные продажи) и применяется для максимизации объема продаж существующим клиентам.

Дополнительные заработки руководителей контрольных подразделений:

- От соблюдения или экономии бюджета расходов своего подразделения. Получают бонус прямо пропорционально доле затрат в общекорпоративных расходах.

- Бонус от инициированных ими инновационных проектов по снижению издержек (например, 50% от экономии за ограниченный период времени).

- Комиссия от продажи клиентов.

Замотивируем рядовых

Бонус в системе Business Unit Management получает руководитель подразделения, поскольку только он отвечает за поддержание прибыльности бизнеса - это условие, на котором он получил право управлять бизнесом. Как только прибыльность бизнеса нарушается, возникает угроза отзыва этого права - как лицензии на управление, и выставления ее на внутренний аукцион, в котором будут участвовать другие руководители подразделений и внешние претенденты на управление данным бизнесом.

Победитель торгов получает в управление подразделение, а старый руководитель перемещается на вторую позицию и лишается права получать бонус. Его судьбу решает новый руководитель. И если старый управленец не будет мешать своему преемнику, новый руководитель с удовольствием будет с ним работать и даже, возможно, предложит ему долю в бонусе, поскольку нуждается в соратнике, знающем "кухню" данного бизнеса. Если же старый руководитель будет вредить новому (например, из ревности), новый его уволит.

Поэтому руководство компании в системе Business Unit Management не заставляет руководителя подразделения делиться своим бонусом со своими работниками, поскольку они не отвечают за прибыльность бизнеса и не рискуют потерять работу.

Но это не значит, что для рядовых сотрудников не существует системы мотивации. Каждый руководитель подразделения самостоятельно разрабатывает систему мотивации своего подразделения, поскольку он лучше знает, как замотивировать своих сотрудников. Система Business Unit Management предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ) в виде 30% лимита от планируемого операционного дохода подразделения, превышение которого покрывается за счет заработка руководителя подразделения.

Поэтому руководитель выплачивает в виде фиксированной зарплаты 20% от запланированного операционного дохода, а оставшуюся сумму выплачивает по факту в виде переменной части заработной платы в зависимости от выполнения поставленных перед сотрудниками задач. Переменную часть зарплаты руководитель использует, как инструмент мотивации, и выплачивает дифференцировано в зависимости от вклада каждого сотрудника в общий результат подразделения. Таким образом, выставляя определенные рамки по ФОТ, руководство компании подталкивает руководителя подразделения ввести новый принцип оплаты труда - выплату вознаграждения за результат. В итоге 2/3 выплачивается в виде фиксированной части зарплаты, 1/3 – в виде переменной.

В компании, внедрившей систему Business Unit Management, сотрудники компании перестают требовать повышения заработной платы и просто пользуются законами компании для увеличения своего личного дохода, через увеличение прибыли компании.

Применив такую систему мотивации, мы связываем интересы служащих с интересами собственников, и делаем из наемных работников партнеров, максимально заинтересованных в увеличении прибыли компании, поскольку, оказывая влияние на прибыль компании, они управляют своим личным заработком.

Наиболее актуальной задачей при разработке системы мотивации сотрудников ФЭС является создание прозрачной и четкой системы управления вознаграждениями и неденежными компенсациями.

Безусловно, за реализацию этой задачи отвечает, прежде всего, кадровая служба, но финансовый директор не устраняется от этой работы. Его роль сводится к выполнению следующих действий:
– обеспечение взаимосвязи между схемой выплаты вознаграждений и компенсаций, позицией, занимаемой сотрудниками, и долгосрочным бюджетом компании;
– определение и согласование с кадровой службой порядка установления и изменения должностных окладов, надбавок для сотрудников финансового блока;
– оценка соответствия порядка обучения сотрудников за счет компании возможностям ее бюджета;
– выработка совместно с юридическим блоком рекомендаций кадровой службе по вопросам формирования социального пакета: оплаты отпуска, больничного листа (как с получением последнего, так и без), страховки и т.д. Увязка фонда оплаты социального пакета с долгосрочным бюджетом компании;
– решение вопросов по предоставлению отгулов в качестве компенсации переработок для сотрудников своего блока;
– выявление и реализация совместно с кадровой службой мотивирующих факторов неденежного характера для каждого из сотрудников. Только на первый взгляд такие факторы кажутся несущественными, на самом деле они мотивируют финансистов не хуже, чем деньги. Например: удобное кресло для сотрудника с больной спиной, отдельный кабинет (пусть маленький) для казначея, возможность передвигаться удобным видом транспорта для сотрудников, пересмотр режима работы для сотрудниц с маленькими детьми и т.д.;
- разработка перечня условий, необходимых для продвижения по карьерной лестнице в финансовом блоке.

Механизм профилактики злоупотреблений зарабатывающих подразделений (профит-центров)

Противодействие злоупотреблениям зарабатывающих подразделений происходит с помощью включения в систему мотивации специальных правил, обеспечивающих выполнение профилактической задачи. Профит-центры (ПЦ) получают бонус от чистой прибыли после вычета затрат прямых, косвенных и накладных, формирования резервного фонда (20% от величины затрат) и фонда развития (20% от оставшейся прибыли).

Расчет величины бонуса

Для профит-центров вводится плановая рентабельность равная средней рентабельности компании, например, 30%. ПЦ, имеющий рентабельность ниже плановой, получает бонус в пропорции 1/3 (30% рентабельности дает бонус 10%, 15% рентабельности дает бонус 5%). ПЦ, показывающий рентабельность выше плановой, получает бонус в алгебраической пропорции, за минусом 20% (40% рентабельности дает бонус 20%, 60% рентабельности дает бонус 40%).

Профит-центры имеют право продавать лишь те продукты, на которые они получили лицензию от ПЦ "Капитал" в лице генерального директора компании.

ПЦ, уводящие доход на сторону, обычно все-таки показывают небольшую рентабельность, чтобы их не обвинили в неэффективности. Для того, чтобы сделать увод дохода невыгодным и опасным, в систему законов компании вводится следующее правило: если рентабельность профит-центра ниже плановой, ЦФУ "Капитал" в конце года или полугодия может на субъективных основаниях отозвать внутреннюю лицензию этого профит-центра на занятие определенным направлением бизнеса или продажу какого-либо продукта и выставить ее на внутрикорпоративные аукционные торги. За право заниматься этим бизнесом или продавать данный продукт поборются другие профит-центры, желающие расширить свою деятельность и обладающие ресурсами для покупки лицензии.

Какие выгоды получает от этого компания

• Данные правила делают невыгодным увод дохода из компании, поскольку это снижает рентабельность ПЦ и угрожает ему потерей лицензии; а потеря лицензии приводит к полной или частичной утрате права заниматься бизнесом и, следовательно, лишает (полностью или частично) заработка. Таким образом, происходит перераспределение лицензий (прав заниматься бизнесом) в пользу тех, кто не уводит доходы из организации, и компания автоматически вычищается.
• Низкорентабельный ПЦ переходит под управление эффективного руководителя и приносит больше прибыли компании.
• ПЦ "Капитал" получает дополнительный доход от продажи внутренней лицензии.

В данной системе мотивации рентабельность 120% и выше позволяет получить 100% бонус от своего вида деятельности, что является дополнительным стимулом бережного отношения к праву обладать лицензией на бизнес.

Выплачивая 100% бонуса профит-центру, компания не остается в накладе. Выигрыш компании состоит в следующем:

1. Выплата бонуса производится после формирования фондов - резервного (20% от величины затрат) и развития (20% от оставшейся прибыли), оплаты расходов (профит-центра и часть общекорпоративных) и капитала (рыночная цена +1%).

2. Показывая высокую рентабельность, ПЦ увеличивает среднюю рентабельность компании, повышая тем самым планку плановой рентабельности и снижая размер бонуса, выплачиваемый другим ПЦ в следующих отчетных периодах, поскольку коэффициент 1/3 начинает действовать на более протяженном участке шкалы рентабельности. Таким образом, выплачивая 100% бонус эффективному ПЦ, компания компенсирует недополучение доли в прибыли от деятельности одного центра выплатой меньшего бонуса остальным ПЦ в будущем. А за счет того, что таких ПЦ большинство, сумма сниженного бонуса превышает недополученную долю от одного бизнеса.

3. После фиксации высокого уровня рентабельности (80-100%) ПЦ "Капитал" вправе ввести или повысить наценку на продажу капитала в казначействе (например, 5%).

4. Создается прецедент выплаты большого бонуса, что стимулирует приток в компанию новых сильных бизнесменов, которые приходят со своими клиентскими базами.

5. Руководство компании увеличивает лимиты профит-центров, работающих со сверхплановой рентабельностью, поскольку они работают с большим запасом прочности и инвестирование в их бизнес менее рискованно.

Механизм профилактики злоупотреблений затратных подразделений

Затратные подразделения делятся на четыре типа: центры затрат, центры доходов, тарифицированные центры затрат, тарифицированные центры доходов.

Всем затратным подразделениям, производящим закупки техники, материалов и услуг на рынке, присваивается статус тарифицированных центров доходов (ТЦД). ТЦД продает свои услуги внутри компании по самостоятельно установленным тарифам на добровольной основе. Если тарифы на услуги ТЦД не устраивают потребителей - другие центры финансового учета (ЦФУ), они вправе не покупать их у этого ТЦД и приобрести данные услуги на рынке.

Тарифицированным центрам дохода устанавливается плановая рентабельность, например 15%. Невыполнение плановой рентабельности также как ПЦ грозит утратой внутренней лицензии. Поэтому, даже, если руководителю такого ТЦД предложат сделать закупки за "откат", он принесет его в кассу, дабы использовать сумму "отката" для достижения плановой рентабельности. Невыполнение плана грозит руководителю ТЦД потерей лицензии, и, как следствие, - места работы, на котором он может зарабатывать большие деньги за счет инновационных решений, снижающих себестоимость его услуг и, следовательно, тарифы такого ТЦД.

Пример

Рассмотрим ситуацию, которая сложилась в одной из компаний, внедривших технологию Business Unit Management. После внедрения системы управления Business Unit Management расходы по амортизации и обслуживанию транспортных средств были отнесены в баланс Транспортного управления (ТУ), и расходная часть бюджета значительно превысила доходную. Руководитель ТУ стал анализировать расходную часть своего баланса и обнаружил, что значительные издержки образуются в результате страхования транспортных средств. Он проанализировал экономическую эффективность страхования за последние 11 лет и пришел к выводу, что они не оправданы.

Страхование производилось по плану "КАСКО" (страхование от хищения и ущерба) и страховые взносы значительно превышали суммы выплат по страховым случаям. Поэтому руководитель ТУ пересмотрел страховую политику. На основе одиннадцатилетней статистики он рассчитал, что максимально возможные затраты на ремонт разъездных автомобилей, попавших в аварию, могут составить в среднем не более 6000 долларов в год. Поэтому по "КАСКО" были застрахованы лишь несколько представительских автомобилей руководства, поскольку их ремонт может потребовать значительных затрат, а для более дешевых автомобилей была приобретена страховка ОСАГО. Таким образом руководитель ТУ сократил издержки и смог восстановить рентабельность подразделения.

Если предположить, что раньше руководитель ТУ был замотивирован страховать на максимальную сумму из-за заинтересованности в "откате", то в системе Business Unit Management получение "отката" угрожает подразделению потерей рентабельности, а его руководителю - потерей работы. К тому же "откат" становится экономически невыгодным. В среднем обычные легковые автомобили стоят 13000 долларов. Страхование по "КАСКО" обходится в 1300 долларов, следовательно, 10% отката составляет 130 долларов с каждого автомобиля.

Страхование гражданской ответственности обошлось 150 долларов за автомобиль. Экономия на страховании составляет 1150 (1300-150) долларов на один автомобиль, на двадцати разъездных автомобилях - 24000 долларов. Максимальные затраты на ремонт могут составить 6000 долларов, следовательно планируемая экономическая эффективность инновации составляет 17000 долларов (850 долларов на автомобиль).

В системе Business Unit Management руководитель обслуживающего подразделения получает 50% от экономии бюджета, поэтому руководителю выгоднее сократить издержки и заработать 50% от сэкономленного - 425 долларов с автомобиля, нежели своровать и получить "откат" в размере 130 долларов с автомобиля. Таким образом, воровство после внедрения Business Unit Management на некоторых участках бизнеса становится невыгодным, и руководители принимают решения, не обогащающие их лично за счет компании, а экономят издержки компании и зарабатывают долю от экономии. Честно работать становится выгоднее.

Обычно средняя величина "отката" составляет 10%. Приведенный выше пример показывает, как ТУ может заработать 50% от экономии, ничем не рискуя. Поэтому при вышеописанной системе мотивации "откат" чисто экономически становится неинтересен.

Такие же инновационные решения по снижению издержек могут предлагать, производственные и транспортные подразделения, служба маркетинга, отдел кадров и другие ЦФУ, которые относятся к тарифицированным центрам дохода (обычно их не менее 50% от общей численности персонала компании). Таким образом система мотивации ТЦД стимулирует их активно участвовать в процессе снижения затрат с целью получения бонуса от экономии.

Дополнительным механизмом сдерживания злоупотреблений являются резервные фонды и фонды развития, которые формируются из чистой прибыли подразделений и представляют собой "капитал" подразделений. Эти фонды служат мощным дисциплинирующим фактором, поскольку руководитель подразделения, у которого отзывается лицензия на ведение бизнеса за хищение или низко рентабельную деятельность, лишается права пользоваться фондами и фактически теряет заработанные, но не выплаченные деньги.

Вышеприведенный механизм мотивации переключает интерес служащих с совершения хищений на занятие честным бизнесом. Воровство угрожает потерей весьма доходного места работы, и заниматься им становится невыгодно. Поскольку выгоднее долгое время зарабатывать 50% от экономии, чем украсть один раз и навсегда потерять возможность заниматься налаженным бизнесом.

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.
Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3). Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.
2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).
3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

Журнал "Управление персоналом" N6 2008 год

Сверхурочные часы нередко превышают чисто экономические потребности. Предпринимателям они помогают обеспечить гибкость функционирования производства, разрешать трудности с наймом квалифицированной рабочей силы и пр. Однако сверхурочные часы негативно сказываются на самом работнике: наблюдается быстрый износ рабочей силы, уменьшение свободного времени.
Перевод работника на неполное рабочее время осуществляется не только принудительно, но и на добровольной основе, затрагивая в основном женщин, молодежь, людей предпенсионного возраста. У таких работников почасовая производительность выше, особенно на монотонных работах.
В современных корпорациях получили наибольшее распространение следующие режимы труда:
1."Сжатая рабочая неделя": работа четыре раза в неделю по десять часов, три дня в неделю по двенадцать часов. С одной стороны, более интенсивно эксплуатируются машины и оборудование, с другой — происходит падение почасовой производительности труда.
2."Сдвинутые" графики работы предполагают установление начала и окончания работы на предприятиях или в различных подразделениях крупных компаний по возможности в разное время в целях решения проблемы энерго- и водоснабжения и пр.
3.Режимы работы, учитывающие сезонные факторы. Например, семидневная рабочая неделя с десятичасовым рабочим днем может чередоваться с семью днями отдыха.
4.Непрерывный рабочий день предполагает вместо традиционного обеденного перерыва использование рабочим по своему собственному усмотрению небольшого перерыва для принятия пищи. По сути, это "уплотнение" рабочего времени на производстве.
5.Режим гибкого рабочего времени, при котором работники получают возможность влиять на временные рамки своего присутствия на рабочих местах. При установлении администрацией "жестких" часов обязательного присутствия работники самостоятельно решают вопрос о "гибких" часах при условии отработки общего числа часов в отведенный период. Использование гибкого рабочего времени (ГРВ) подходит для предприятий, производящих малогабаритную продукцию: электронное оборудование, приборы и прочее, в том числе и в конвейерном производстве при создании соответствующих заделов. ШирЭбкое распространение ГРВ может получить в условиях групповой организации труда, поскольку одна из важнейших предпосылок ее внедрения — взаимозаменяемость. Результат использования ГРВ — снижение текучести рабочей силы, уменьшение прогулов, приведение производственной загрузки в соответствие с рабочим временем, сокращение сверхурочных работ, рост производительности труда. Таким образом структура рабочего времени выступает фактором, стимулирующим рост эффективности производства.

Социологический и психологический подходы к мотивации тесно связаны между собой, поэтому, проводя их систематизацию, условно выделим ученых, которые больше внимание уделяли социальному в природе мотивации (Р.Оуэн, Э.Мэйо, М.Фолетт, Д.Макгрегор, У.Оучи) и психическому – (А.Маслоу, К. Альдерфер, Д. Макклеланд, Ф.Герцберг, В.Врум, Э.Лок, С.Адамс)

Понимание важности влияния социально-психологических факторов на рост производительности труда пришло к известному английскому социалисту-утописту и менеджеру Роберту Оуэну (1771-1851) задолго до 20-го века. Работая директором ряда текстильных фабрик в Нью-Ленарке (Шотландия) Оуэн в период с 1800 по 1828 гг. осуществил эксперимент, направленный на гуманизацию отношений между предпринимателями и рабочими. Улучшались условия труда и быта, строилось и благоустраивалось жилье, торговля в магазинах для рабочих велась по доступным ценам, открывались школы, проводились мероприятия по облегчению женского и детского труда. Оуэн, также, ранее других понял значение морального стимулирования рабочих. Однажды он появился на своей фабрике с тремя мотками лент – желтых, зеленых и красных – и привязал красные ленты к станкам хорошо работающих, зеленые – к станкам рабочих, имеющих средний уровень выработки, и желтые – к станкам рабочих, не выполняющих установленные нормы. Рабочие это сразу заметили и через два месяца на всех станках были красные ленты. Так без увеличения зарплаты Оуэн добился роста производительности труда. Свой опыт Оуэн обобщил в книге «Новый взгляд на общество, или опыт о принципах образования человеческого характера (1813).    Одним из основателей школы человеческих отношений в управлении является профессор Гарвардского университета Элтон Мэйо. Поводом для возникновения этой школы послужил социальный и психологический эксперимент, проведенный группой Мэйо с целью исследования факторов, влияющих на выработку рабочих, и изыскания новых методов интенсификации труда. Работа производилась на заводе «Вестерн электрик» в г. Хоторне, штат Иллинойс. В начале 1920-х годов дела на предприятии или неудовлетворительно из-за низкой производительности труда рабочих. Поэтому в 1926г. администрация совместно с учеными Гарвардского университета начала проводить эксперимент, который длился почти 8 лет. В его результате были сделаны крупные открытия, которые и привели впоследствии к возникновению школы человеческих отношений.

На основе Хоторнских экспериментов Э.Мэйо и его сотрудниками была сформулирована доктрина, «человеческих отношений». Основой ее являются следующие принципы;

- человек представляет собой социальное существо, ориентированное на других людей и включенное в контекст группового поведения,

- с природой человека несовместима жесткая иерархия и бюрократическая организация подчиненности,

- руководители предприятий в большей мере должны ориентироваться на удовлетворение потребностей людей,

- производительность труда будет выше, если индивидуальное вознаграждение будет подкреплено групповым, коллективным, а экономические стимулы – социально-психологическими (благоприятный моральный климат, удовлетворенность трудом, демократический стиль руководства0."

"Американский социолог Мери Паркер Фолетт также внесла значительный вклад в развитие школы человеческих отношений. Она опередила Мэйо и первой сформулировала идею о том, что решающее влияние на рост производительности труда рабочего оказывают не материальные, а главным образом социальные и психологические факторы. Одной из первых Фолетт выдвинула идею «участия рабочих в управлении». Примером участия рабочих в управлении является принятие или решения о способах выполнения того или иного приказа. По ее мнению на предприятии должна царить « подлинная общность интересов. Фолетт считала, что на смену концепции «экономического человека» пришла концепция «человека социального». Если «экономический человек», продавая свою рабочую силу, стремится получить максимальную материальную выгоду, то «социальный человек» стремится к признанию, самовыражению, получению духовного вознаграждения.

В более поздние годы концепция мотивации развивалась в традициях школы человеческих отношений профессором Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. В работе «Человеческая сторона предприятия» (1960) он изложил свои взгляды на вопросы лидерства, стиля руководства, поведение людей в организациях. В основе созданной Макгрегором концепции лежит положение о необходимости использования на практике достижений «социальной науки», учитывающей природу и поведения человеческих ресурсов.

Он разрабатывает две модели поведения руководителей, обозначив их теорией Х и теорией Y. Теория Х основана на применении методов принуждения и поощрения (кнута и пряника), которыми пользуется автократичный руководитель, чтобы навязать свою волю подчиненным (административный подход к мотивации). Теория Y уделяет основное внимание созданию условий благоприятствующих стимулированию работников, предоставлению им возможностей для максимального проявления инициативы, изобретательности и самостоятельности при достижении целей организации. Основными положениями теории Y руководствуются лидеры демократического стиля.

В 1981 году американский профессор Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым идеи Макгрегора. Оучи, изучив японский опыт управления, попытался сформулировать лучший путь управления, в том числе мотивации, любой организации. Исходным пунктом концепции Оучи является положение о том, что человек – это основа любой организации и от него в первую очередь зависит успех ее функционирования. Такие идеи как, долгосрочный наем кадров, групповое принятие решений, индивидуальная ответственность, всесторонняя забота о работниках являются основой концепции Оучи.

Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

Что значит «межличностный»?

Понятие «межличностный» используется для обозначения явлений, происходящих «межличностно». В соответствии с этим к межличностному поведению принято относить любое наблюдаемое проявление коммуникативной активности человека, обусловленное фактом реального, предполагаемого или воображаемого присутствия других людей. В этом широком значении понятие «межличностный» тождественно западному термину «интерперсональный».

Что отражает межличностный конфликт?

Межличностные (интерперсональные) проблемы, возникающие в отношениях человека с другими людьми, интерпретируются через его внутренние конфликты. Межличностное поведение человека определяется через его личностный тип, зависящий от характера разрешения им внутренних конфликтов. Межличностный конфликт отражает внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек или которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Какова связь между удовлетворением потребностей и межличностным конфликтом?

К межличностным конфликтам относится случай, который обозначается как «конфликт между собственными и вынуждающими силами», т. е. противоречие между собственными потребностями человека и внешней объективной вынуждающей силой. Законы развития конфликта едины для всех его разновидностей, однако случай конфликта между собственными и внешне вынуждающими силами имеет специфическую возможность разрушения этой внешней власти.

Общий вопрос адаптации человека к группе, может быть сформулирован следующим образом: как может индивид найти достаточное пространство свободного движения для удовлетворения своих собственных персональных нужд внутри группы, не затрагивая интересов группы? Это достаточно трудно. Во-первых, человек постоянно находится в группе, во-вторых, люди слишком различны по своему восприятию, и, в-третьих, восприятие каждого человека субъективно. В виду этих причин пространство движения индивида ограничено, следовательно, индивид не может удовлетворить все свои потребности, сталкиваясь с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает конфликт между личностью и внешним субъектом среды."

"На какие типы можно разделить группы с точки зрения конфликтности?

Все группы делят на три основные типы с точки зрения уровня конфликтности: стабильные, т. е. справляющиеся с конфликтами; проблемные — частично справляющиеся; нестабильные, не преодолевающие конфликт и имеющие негативную групповую ориентацию. Основой групповых конфликтов является рассогласование между представлениями членов группы относительно потребностей друг друга, между представлениями и ожиданиями одного по отношению к другому.

Какие основные типы нарушений взаимодействия в коллективе можно выделить?

Различают три основных типа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинают доминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции».

При «соперничестве» отношения в целом имеют противоречивый, дружелюбно-враждебный характер; между членами группы постоянно происходят открытые столкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления.

При «псевдосотрудничестве» отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновению конфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностями или проблемами, возникающими у членов группы.

В случае «изоляции» отношения в группе обычно не имеют явного конфликтного характера. При внешней согласованности действий членов группы эмоционально обособлены друг от друга, не заинтересованы друг в друге, сотрудничество поддерживается какими-то иными выгодами общего существования. Конфликты возникают, если «границы изоляции» нарушаются либо в сторону сближения, либо в сторону еще большей разобщенности.

Что представляют собой межличностные конфликты на работе?

Говоря же о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

По результатам одного из исследований национального масштаба установлено, что около половины обследованных работников находятся в условиях явного конфликта. Причем в 88 % всех ролевых конфликтов указывалось на давление сверху, а в 57 % этих случаев источник давления описывался безлично, как «компания» или «руководство».

Какие типы межличностных производственных конфликтов можно выделить?

Предлагаемая ниже типология конфликтов основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности:

Типы социально-психологических производственных конфликтов

Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников."

"Подготовка и реализация проекта "Ассессмент-центр", как и любого другого, подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации.
Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки.
После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.
Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.
В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.
1.Функциональные требования:
• управление и руководство;
• коммуникация;
• профессия.
2.Квалификационные требования:
• техники управления;
• опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации);
• профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки,
продолжительность и качество обучения).
3. Организационные требования.
Определяется стиль руководства. Прежде всего, он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность.
Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.
Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований.
На этапе формирования критериев оценки персонала выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки:
• по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте);
• по идеальной модели личности (анализируется "психологический портрет" и изучаются черты успешного сотрудника);
• через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии);
• на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками.

В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям.
Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее.
Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать.
Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "анализ деятельности", который осуществляется в два этапа:
• обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности;
• собственно анализ деятельности.
В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации - качественный и количественный.
Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу.
Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет.
Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов. Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:
• ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях;
• сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
• выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки.
После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы.
Можно выделить несколько этапов обработки информации:
1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений.
2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.
5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала.
Отчет может быть подготовлен по следующей схеме:
1. Методы, используемые в ходе проведения оценки:
• Описание методики исследования личности.
• Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям.
• Карта наблюдения поведенческих признаков.
2. Социально-психологические особенности личности:
• коммуникативные свойства;
• эмоциональные характеристики личности;
• интеллектуальные характеристики личности;
• уровень самооценки;
• профиль личности.
3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры):
• отношение к процедуре обследования;
• эмоциональная и мотивационная сферы;
• система ценностей;
• коммуникативные навыки и стили общения;
• профессионально важные и лидерские качества;
• стратегии решения профессиональных задач и проблем;
• сильные и слабые стороны в данном бизнесе.

Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.
В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

Преимуществ ассессмент-центра несколько:
• валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании;
• объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
• возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
• возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
• формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.
Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:
• равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда;
• лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы;
• возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
• возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
• возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Цель – это конечный желаемый результат (итог). Первый шаг — определение целей организации при помощи стратегического плана компании. Каждый последующий низший уровень в организационной иерархии должен наметить рабочие цели, способствующие достижению целей организации. Вначале периода проверки эффективности работник и руководитель обсуждают цели деятельности. Месяцы спустя в конце проверочного периода, они встречаются снова, чтобы формально зарегистрировать результаты (конечно, этому должны предшествовать неформальные обсуждения)
Затем результаты сравнивают с целями и в зависимости от того, насколько они соответствуют друг другу, оценивают эффективность.
Доля МВО в проверке эффективности регулярно пересматривается с тем, чтобы гарантировать: индивидуальные цели работников соответствуют целям отдела и организации. В конце года работников оценивают по тому, как они справились с поставленными целями, а также по пяти другим критериям: качеству работы, использованию ресурсов, своевременности выполнения задач, инновациям и лидерству. Оценки по двум последним критериям должны сопровождаться примерами поведения работников, доказывающими индивидуальные оценки.
Обзор деятельности западных компаний, применяющих МВО, в целом указывает на позитивные сдвиги в эффективности — как для работников, так и для организации. Росту эффективности сопутствует и то, что со временем руководители все больше доверяют МВО, особенно, если систему периодически пересматривают, обеспечивая участникам обратную связь. Руководители особенно довольны МВО, потому что этот метод помогает разрабатывать инструкции для штатных единиц, совершенствует процесс планирования, развивает общение с подчиненными. Недостатки МВО: растет объем «бумажной работы», увеличиваются напряжение и нагрузки.
Учитывая это, можно сделать ряд практических рекомендаций при постановке целей.
- Поскольку цель – это конечный желаемый результат и любая цель предусматривает определенную работу, формулировка должна содержать ответ на вопрос «что сделать?» т.е. глагол совершенного вида (обеспечить, внедрить, увеличить).
- При постановке цели необходимо задать четкие измеримые критерии, которые могут судить о ее достижении.
- Устанавливаемые цели должны вытекать из целей более высокого порядка, т.е. от стратегических и тактических целей организации.
- При постановке целей определяется конечный срок исполнения.
- Цели должны быть реальными, т.е. достижимыми.
- Цели должны быть актуальными и привлекательными.
- Количество целей для одного сотрудника не должно превышать пяти.
- Цели должны быть согласованы с сотрудником.

Признаками мотивирующих целей сотрудников являются:
- стимулирование (стимулирующие цели);
- достижимость;
- актуальность;
- привлекательность;
- измеримость.

"Цели, к которым стремятся сотрудники, должны, безусловно, входить в круг целей руководителя. Важно заранее определить, какую лепту в общецелевую «копилку» может внести каждый из сотрудников, чтобы:
■ обеспечивалось достижение целей предприятия или отдела;
■ никто из сотрудников не был перегружен, но и не сидел без дела;
■ соблюдалось справедливое распределение пакета задач;
■ учитывались личные интересы сотрудников.
Решение этой задачи, конечно же, потребует от руководителя времени - среди прочего, чтобы выявить цели, входящие в его собственную сферу деятельности. Так как они непосредственно связаны с целями предприятия, а цели сотрудников в свою очередь зависят от целей подразделения, то имеет смысл очерчивать главные задачи по принципу «Сверху вниз» (Top-Down).
Следуя этому принципу, проще объяснить сотруднику, каким образом чья-то личная цель содействует успеху всего предприятия. Если убедить сотрудника представить какую-либо личную цель как вклад в успех предприятия или подразделения не удается, стоит подумать, нужно ли вообще ставить перед ним эту цель.
В следующей таблице Вы найдете пример того, как шаг за шагом личные цели сотрудников вытекают (сверху вниз) из общих целей предприятия и как при этом достигаются все более подробные и точные формулировки
Частные цели сотрудников, выводимые из целей предприятия



Для согласования индивидуальных целей сотрудников целесообразно смешивать, соединять воедино качественно различные цели. Это важно, прежде всего, потому, что от целей, ориентированных только на увеличение прибыли, Вы перейдете к целям, затрагивающим творческую жилку сотрудников. Предприятие добивается успеха не только потому, что дает максимально высокую прибыль, но, главным образом, потому, что работает азартно и изобретательно, все больше ориентируется на качество продукции, поддерживает живую связь с потребителями и т.д.
Выведение целей сотрудников по принципу «Сверху вниз»



Из общих целей предприятия можно шаг за шагом вывести конкретные цели

Ваш общий с сотрудником план работы должен включать разные цели. Следующая таблица предлагает разные виды целей.



На год (квартал) для сотрудников следует сформулировать не более пяти - семи целей. Точное количество согласованных целей зависит от квалификации сотрудников, сложности задачи и намерений вышестоящего отдела. Особенно вдохновляет разноплановая цель, которая включает как краткосрочные, так и среднесрочные и долгосрочные задачи. И это вполне понятно: достижение краткосрочной цели придает уверенности в себе и наделяет энергией для претворения в жизнь целей более долгосрочных.

На пути профессионального становления происходят изменения профессионально важных качеств сотрудника. Неотъемлемо при этом влияние профессиональной сферы. У сотрудника усиливаются проявления необходимых качеств для работы. Это связано с тем, что успешность работника зависит от усилий и качества работы. А качество и результат работы на прямую связан в профессионально важными качествами. И для того чтобы быть успешном в своей профессиональной области у человека возникает необходимость развития определённых личностных качеств.

      1. Подозвать к телефону нужного человека.

      2. Если звоните на работу, - не объявляйте цель своего звонка и не оставляйте информации.

      3. Убедитесь, что разговариваете с тем кому звоните.

      4. Сообщите цель звонка и уточните удобно ли разговаривать ему в данный момент.

      5. Задайте вопросы: о причинах готовности поменять работу, об ожидании об оплате, о профессиональном опыте. Если кандидат проявляет интерес - приглашаете на собеседование.

      6. Продиктуйте адрес, убедитесь, что кандидат правильно записал все данные.

      Топ-менеджер - стратегические решения преобразует в денежный поток и прибыль.

      Менеджер-новатор - технические знания преобразуются в новые средства труда, технический и производственный результат (стабильная себестоимость продукции и ее снижение + повышение % рентабельности или прибыльности производства). Валовая прибыль.

      Менеджер-администратор - материализация решения (использование ресурсов в работе проекта), оценивается только по финансовым результатам (выручка).

      Менеджер-организатор - управление людскими и товарными потоками на уровне персонал-клиент (кассовое пополнение, кассовый результат дня).

      Основному управляющему персоналу навязывается поддержка со стороны комиссий. Комиссии действуют по следующим процессам:

      1. выработка рекомендаций по улучшению работы;

      2. координация работы нескольких подразделений, когда одновременно выполняют одинаковую работу;

      3. принятие решений по сложным вопросам;

      4. привлечение к управлению высококлассных специалистов;

      5. объединение разделенных полномочий в общие;

      6. аттестация подразделений в условиях сокращения, увольнения, объединения предприятий, продажа предприятия.

      Матрица - технология которая позволяет одновременно выполнять несколько заданий одного типа по разным проектам, обеспечивается высокое качество работ, можно использовать матричные и технические резервы. У матричного оператора могут быть временные оперативные руководители диспетчерские службы, логисты, системные администраторы). Отношение между матричным администратором и заказчиком регулируются техническими регламентами. Это правило или распоряжение, от кого и в каком виде поступает информация и куда уходит. Матрирца порождает новые, модифицированные матрицы.

      Дивизионная структура управления действует в четырех вариантах:

      1. территориальный - полный набор продукта для региона (наша дырочная система);

      2. продуктовый - каждое подразделение выполняет один вид продукции для всех территорий и групп населения - марочный национальный продукт;

      3. рыночный - производство продуктов для определенной группы потребителей. Товары для спорта, отдыха, спасателей и т.д.;

      4. инновационный - специализированные центры по разработке и внедрению новых товарных образцов - область коммерческой тайны.

      1. Работник Может выполнять любую необходимую операцию.

      2. Обязанности регламентированы, но предусматривается расширение рабочих функций.

      3. Работники свободно общаются между собой и друг другом, обсуждаются производственные проблемы (переговорная комната).

      4. Работники являются специалистами способными выполнять свою и смежную работу.

      5. Все действия строятся на основе знания производства и его реальных потребностей.

      6. Все работники призваны выполнять работу наилучшим образом основанном на собственных знаниях и профессиональном опыте.

Использование психологических тестов при приеме на работу в трудовом праве пока не рассматривается. Согласно существующей практике «то, что не запрещено, то разрешено», поэтому психологические тесты применять можно. К тому же, работодатель не несет ответственность за проведение такого тестирования. Не предусмотрен и порядок хранения и работы со сведениями, полученных при проведении тестов. Но руководителю стоит обезопасить себя от возможных последствий, регламентировав порядок хранения, обработки и защиты такой информации в локальных актах организации (аналогично работе с персональными данными).

Хочу обратить внимание, что сведения, который работник предоставляет при приеме на работу, отражены в ст. 65 ТК РФ. А объем информации, (в том числе, сведения о частной жизни) которую работодатель получает при тестировании, намного шире установленного законом. Поэтому соискатель вправе отказаться отвечать на вопросы, связанные с личной и семейною жизнью.

Еще один момент следует учитывать. Трудовой кодекс РФ прямо запрещает необоснованный отказ в заключение трудового договора (ст. 64). Следовательно, результаты тесты не могут быть основанием для отказа в работе соискателю. Поэтому ссылаться нужно на букву закона (недостаточно опыта, образование и др.), даже если результаты тестирования были истинной причиной отказа.

организация работы самым эффективным образом служит оплата труда работникам когда они хорошо выполняют свою работу оплата должна быть хорошей, и если работник старается и делает больше, чем ожидалось надо его поощрять всяческими премиями. так как человеческие ресурсы и человеческий фактор в каждой работе является самым главным организующим звеном

Не стоит пренебрегать подобным способом рекрутинга, т.к. он значительно упрощает процедуру отсеивания «ненужных» кандидатов. Теперь обо всем по порядку. Если вы решили использовать сайт для поиска персонала, необходимо придерживаться следующих правил:

·             Сделайте сайт «красноречивым». Контент должен содержать подробную информацию о вашей компании, привлекательную для кандидатов на работу, а и содержащую преимущества работы именно в вашей компании (профессиональный рост, возможность повышения квалификации, принципы оплаты и т. п.). Также, необходимо подробно расписать каждую вакансию.

·             Простая система навигации. Закладка «Работа» должна обязательно находиться на главной странице, наряду с историей компании, товарами и услугами и др. На самой странице «Работа» вся важная информация для кандидатов должна находиться по прямым ссылкам, а не через десять переходов.

·             Удобная подача заявок. Для этого необходимо автоматизировать процесс подачи заявок, поиск вакансий по заданным параметрам (название, график работы и др.) Не лишней будет функция, позволяющая просматривать вакансии без поиска (список новых вакансий, список «топ» вакансий). В список вопросов к кандидату в заявке лучше включить только самое необходимое. Более подробную информацию должно содержать резюме, которое можно прикреплять к анкете. Для некоторых специальностей рекомендуется внедрять небольшие отсевающие задания, тесты. В дальнейшем это значительно сэкономит время при выборе подходящего кандидата.

·             Объединение сайта с базой данных. Это упростит поиск, поможет создать работающий на вас банк резюме, оперативно отправлять письма кандидатам.

Важно помнить, что создание сайта, без его дальнейшего раскручивания, не принесет положительных результатов. Поэтому необходимо создать как можно больше возможных способов его продвижения.

      Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам.

      Преимущества:

      1. Освобождает резерв времени для более сложной работы.

      2.Развивает навыки и умения сотрудников.

      3. Формирует команду единомышленников через деловое доверие.

      4. Появляется новый эксперт и соратник.

Делегирование полномочий — это процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам. Используется для улучшения и оптимизации рабочей силы руководителя, но неизвестно справиться он или нет, как это сделать?

      1. Выбрать задание которое легко проверить.

      2. Выбрать человека чьих знаний достаточно, чтобы ознакомиться и выполнить.

      3. Объяснить и дать понятную задачу с четкими сроками, результатами и инструментами (исполнитель получает свой алгоритм).

      4. Объяснить работнику, как подойти к этому заданию и как сотрудничать (у кого, что взять).

      5. Известить возможных сотрудников о взаимодействии с новым исполнителем.

      6. Не мешать выполнять работу мелочным контролем.

      7. Помогать тогда, когда помощь внятно запрошена.

      8. Оценить результат и лучше в присутствии коллектива.

      9. Закрепить за сотрудником данные полномочия.

      1. Если невозможно договориться с соисполнителем или руководством, операйтесь на инструкции, рабочие регламенты, календарный график выполнения работ.

      2. Что бы не было посягательств на ваш компьютер введите туда пароль. Составьте общий регламент работ, определите общие деловые зоны.

      3. Личный негатив по поводу повышения сотрудника переведите в позитив, поздравьте его, сохраняйте рабочие контакты, подумайте, как это получилось, овладейте новой информацией.

      4. Запомните, никто ни кого не должен любить на работе. Не выяснять, не общаться на уровне личных отношений. Общаться в присутствии третьих людей холодно и вежливо. Диалог на уровне ДА, НЕТ.

      5. Пресекайте показ неприязненных отношений в присутствии клиента. Для клиента, это отказ работы с фирмой, для сотрудника - обвинение в подковерных играх.

      1. Невозможность удовлетворить рабочие ожидания от сотрудника.

      2. Невозможность договориться с соисполнителем или прямым руководством.

      3. Конфликт по распределению рабочего пространства и времени внутри коллектива. Дележка территории, техники, времени отдыха.

      4. Повышение ближайшего сотрудника.

      5. Межличностные отношения.

      6. Неприязненные отношения между деловыми соперниками в присутствии клиента.

Подбор персонала – наиболее ответственный этап в управлении персоналом, так как ошибка обходится слишком дорого.

Подбор кадров – многоэтажная, кропотливая и непрерывная работа, требующая специальных способностей, черт характера, знаний и умений. Высокая квалификация консультанта по кадрам предполагает знания в области права, экономики, социологии и психологии. Чем большее значение в успехе фирмы приобретают личные качества сотрудников, тем больше потребность в психологических знаниях.

Строгие требования к подбору кадров позволяют не только отобрать лучших специалистов, но и напомнить тем, кто уже работает, какие высокие требования предъявляются к персоналу.

Подбор наилучших кадров – сложный и многоэтапный процесс, включающий научно-обоснованные принципы и методы работы. Главные задачи кадровых служб могут быть представлены в виде следующих этапов работы с персоналом:

1.Планирование кадров.

2.Вербовка кадров.

3.Отбор кадров.

4.Определение зарплаты и льгот.

5.Профессиональная адаптация.

6.Обучение персонала.

7.Аттестация кадров.

8.Перестановка кадров.

9.Подготовка руководящих кадров.

10.Социальная защита персонала.

11.Юридические и дисциплинарные аспекты.

      Во многих, особенно крупных, организациях на вакантную должность составляется заявка:

      1. заголовок - "Заявка на подбор персонала от ..... числа".

      2. Описание вакансии: наименование, график работы, место работы, количество людей в подчинении.

      3. Цели и задачи, основные обязанности.

      4. Мотивация: зарплата, премии, бонусы, компенсационный пакет.

      5. Требования к кандидату: образование, владение иностранным языком, опыт работы, знание ПК и программ, необходимые навыки, умения.

      6. Дополнительные требования: личностные качества, в каких компаниях предпочтительнее опыт работы, условия труда - необходимые допуски, медицинские показания.

      7. Подпись руководителя подразделения.

      Менеджер-организатор отвечает за конкретное направление, тактические шаги, финансовые результаты подразделений, несет риски по бракам, штрафам, недовложения, определяет коэффициент участия, рабочий график и замены, техническое обучение, осуществляет прямой контакт с потребителем, ведет бухгалтерские записи и отчеты. Это менеджер стартового уровня.

      Менеджер-администратор осуществляет наиболее общие функции в области управления предприятием или подразделением, осуществляет координацию работы подразделения, кадровые изменения внутри предприятия, перераспределение материальных и информационных резервов внутри предприятия. Он является организатором обратной связи с клиентами и продавцами, проводит систему анализа м отчета по деятельности, разрабатывает конечную тактику для подразделения. Менеджер-администратор должен иметь наличие как твердых, так и мягких навыков. Он должен уметь донести до руководства и убедить в своей правоте, уметь делать свои мысли - мыслями начальника, а тот принимать его решения и соглашаться.

Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Напри­мер, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго экономического образования и др. Это самый сильный стимул из известных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Стимул моральное поощрение. Это те стимулы, которые направлены на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека в целом. Выражаются они в виде благодарностей, почетных грамот, досок почета, почетных званий, ученых степеней, дипломов, публикации в прессе, правительственных наград и прочего.

Стимул материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещест­венной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за результаты деятельности. Премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуждения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую долж­ность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

Важное значение в удовлетворении потребностей имеют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул – это вознаграждение. Это не совсем правильно, так как слово происходит от латинского Stimulus - буквально: остроконечная палка, которой кололи зверей и гладиаторов на арене, заставляя их сражаться, – и имеет как раз обратное значение - принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул - это побуждение к действию или причина поведения человека. Различают четыре основные формы стимулов: побуждение, материальное поощрение, моральное поощрение, самоутверждение.

Мотивация – одна из важнейших проблем современной психологии и одна из самых интригующих её областей. Мотивация – это комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Она состоит из системы мотивов определенного человека и системы действий по активизации мотивов определенного человека

На настоящий момент нет единой разработанной системы подбора персонала. В ряде отечественных организаций максимум разработаны специальные анкеты претендента на должность специалиста. Работники кадровых служб давно ощущали потребность в более обоснованных и надежных процедурах. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. Осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Одновременно применяют по возможности объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.

При всём этом, хотелось бы отметить, что в большинстве случаев обращают внимание лишь только на потребность организации в персонале. То есть члены организации принимают решение, какими профессионально важными качествами должен обладать сотрудник. Но не учитываются потребности и пожелания потребителя, который непосредственно общается с сотрудником организации.

Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

      Менеджер-новатор - технический специалист, который в советские годы занимал должность инженера. Обладает 60% твердых знаний и техники, 40% - мягких переговорных навыков. Они заключаются в составлении экспертных заключений, технических переговоров, взаимодействии с коллегами на выставках, про ведении переговоров об условии цены и поставок. Обладает качествами технолога, технического эксперта.

      Менеджер-новатор обязан уметь сублемировать один вид знаний в другой. Видеть перспективы существующие и неиспользованные (по чертежу сказать с какой мощностью будет работать машина). Сублимация может быть с положительной энергией и с отрицательной.

      Принцип - "хорошие мальчики и девочки могут попасть на небо, плохие туда куда захотят".

      Функции - работа с подразделениями и обучением технического персонала, внедренчиские приемы, умение производить расчеты и расчитывать риски, иметь быстрое рыночное реагирование на изменение рыночной ситуации.

      Менеджер-новатор связан с топ-менеджером через систему прямого подчинения и рабочие взаимоотношения на уровне жестких функциональных обязанностей. Топ-менеджер имеет право на эксплуатацию мнения менеджера-новатора: оценка ресурсов и их задействование, составление и контроль производственного плана. Менеджер-новатор готовит технические кадры, их резервы для продвижения.

В современных организациях существуют четыре типа менеджеров: 1. Топ-менеджер - генеральный директор;

                           2. менеджер-новатор - технический специалист, инженер;

                           3. менеджер-администратор;

                           4. менеджер-организатор.

      Топ-менеджер - должен владеть мягкими и твердыми навыками. Мягкие навыки нужны для встреч с конкурентами, переговорах на уровне власти, общении с журналистами и прессой, общении посетителями и разовыми клиентами, с проверочными организациями, в своем круге. Топ-менеджер осуществляет контроль и направление денежных потоков, управляет кадрами и кадровой политикой, расчетным центром, движением и обучением персонала, определяет стратегии развития фирмы.

      Болезни - язва желудка и 12 п.кишки, инфаркт, инсульт.

      Причины - стресс, удовлетворение или неудовлетворение от ожидания.

      Основное заблуждение - работа не равно жизни, это только серьезная игра.

      Топ-менеджер обладает главным рыночным достоинством - деловыми контактами, информацией.

      Основной защитный механизм при перенагрузках - умение переключаться на другое внимание.

      Топ-менеджер должен уметь прощать себя.

Процесс адаптации для нового сотрудника – это испытание, а для менеджера по персоналу это еще и завоевание авторитета. Ошибки на данном этапе могут негативно отразиться на дальнейшем процессе работы, и исправить их будет достаточно тяжело. Поэтому, если уж вам предстоит вливаться в новый коллектив, избегайте следующих моментов, которые касаются восприятия:

·                «Эффект ореола». Это явление возникает независимо от Вас. При появлении нового сотрудника неизбежны разговоры о том, «кто он», «что он» и «зачем он»? Если свое суждение выскажет человек, который является неформальным лидером, то к нему обязательно прислушаются и будут воспринимать Вас именно так, как он сказал, даже если его мнение ошибочно.
   Чтобы этого избежать, необходимо с первых дней выявить расстановку сил в коллективе и постараться подружиться с неформальными лидерами. Народная мудрость «Оказывайте влияние на тех, кто оказывает влияние на других».

·                «Ассоциация». Возможно, вы и сами ловили себя на мысли, что тот или иной человек похож на Васю, Петю, с которыми работали раньше. Таким сотрудникам мы начинаем приписывать черты, схему поведения человека, которого они напоминают. Однако, это серьезное заблуждение, т.к. это совершенно другие люди, с другим характером, ценностями и личностными установками.

·                «Эффект проекции». Появляется, когда мы наделяем сотрудника чувствами и эмоциями, которые ему не присущи. Веселый, жизнерадостный сотрудник, кажется, способен взяться за любое дело, не откажет в помощи, такому можно предложить любое задание. А в реальности он желает, чтобы его оставили в покое и не требовали инициативы.

Желание сделать всё самому приводит к нехватке времени. Поэтому часть работы можно делегировать другим вашим сотрудникам. Делегирование имеет цель высвободить ваше время и даёт подчинённым возможность получить новые навыки, в результате чего они будут работать эффективнее.. Делегируют обычно своим подчинённым. Но иногда привлекают людей со стороны. Всё зависит от работы, которую надо перепоручить. Делегирование- предоставление полномочий м свободы действий в выполнении заданий. Делегировать работу можно полностью, частично, сохранив право принимать ключевые решения, требую регулярных отчётов о её ходе, требуя отчёта после завершения работы. В любом случае надо помнить, что конечная ответственность будет лежать на Вас.

Делегирование подразделяется на этапы:

1)       Определение задачи, цели

2)       Решение кому делегировать

3)       Установка бюджета, сроков, ресурсов

4)       Инструктаж

5)       Убедиться, что задача понята

6)       Поддержать, давать информацию, содействовать работе

7)       Контролировать выполнение

8)       Оценить результат

Делегирование экономит вам время, а для выполняющих работу, является дополнительным элементом профессиональной подготовки.

Интересный совет нашла у Тристана Бернара, который говорил, что особенно трудную работу следует отдать лентяю, так как он найдёт ей лёгкое решения.

И так понятно, что в условиях кризиса, основным мотивационным фактором является стабильность работы. Но есть возможность подбадривать своих сотрудников и без увеличения премий и окладов. Эти приемы очень распространены в западных странах. А теперь подробнее.

1. Предоставление льгот, связанных с работой. (повышенная оплата работы в праздничные дни и сверхурочно – это и так по закону). Это может быть частично гибкий график работы, создание «банков нерабочих дней( отпуск + 3-4 отгула)», воспользоваться которым можно по своему усмотрению

2. Нефинансовые вознаграждения: подарки, флаеры, абонементы и т.д.

3. Различные общефирменные мероприятия: банкеты, корпоративы, выезды на природу.

4. Вознаграждение признательности: доски почета, информация о сотруднике в газете. Так, например, в компании Walt Disney Co. применяется следующая практика: на центральной улице парка Disneyland окна кафе посвящают наиболее ценным работникам, а в компании Southwest Airlines выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании (внутри аэробуса увековечены их имена). В результате успехи Walt Disney Co. общеизвестны, Southwest Airlines отличается самой низкой текучестью кадров среди подобных компаний.

5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. Это и повышение по службе, и различные тренинги, и курсы повышения квалификации.

6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места. Судя можно отнести и наличие необходимой оргтехники, отдельный кабинет, предоставление секретаря, служебного автомобиля и т.д.

Как видно, большинство из предложенных вариантов уже работает на Вашем предприятии, вот только смогли ли донести до сотрудников тот факт, что это именно вознаграждение и не само собой разумеющиеся мероприятия.

ВЗГЛЯД ИЗ ОКОПА... Без науки и очень умных слов. Посчастливилось работать на крупном заводе "Кока - кола". Перед этим 23 года выслуги. Опыт, который приобрел на заводе - "моя настольная книга". Год в СБ, 2-а года - супервайзер операционного отдела (склад).

Позволю себе несколько штрихов по организации кадровой работы (ЭТО ТАК НЕОБХОДИМО ПОНЯТЬ МНОГИМ СОВРЕМЕННЫМ МЕНЕДЖЕРАМ - СЛАВЯНАМ) Не обижайтесь - я русский, но менталитет - страшная штука.

1) Мотивация - зарплата. Мы умеем работать еще как. 1997 - грузчик - 250-270 $ - малейшее нарушение - улица - там очередь. Профессионализм - на высоте.

2) Менеджер ср. звена - не просто назначается (знакомый, протеже и т.д.) - он должен выиграть свою должность, выстрадать и победив... поверте. З/п в 3,5- 4 раза выше, чем у грузчика. Профессионализм - на высоте.

3) Организация трудовой дисциплины на 100% зависит от ГЕНЕРАЛЬНОГО и вниз по лестнице. СЛУЧАЙ: уволен охранник на КПП за то, что не досмотрел машину Генерального на выезде, как это делалось со всеми. УВОЛЕН. И не один из нижесидящих менеджеров, не говоря о работниках, не мог даже подумать...о каком либо нарушении. (к слову Генеральный - ирландец, технический - грек).

4) Для всего этого вырабатываются определенные стандарты и их ВЫПОЛНЯЮТ ВСЕ.

В ПРИНЦИПЕ ВСЕ ПРОСТО.

Ваше поведение может
повлиять на поведение других людей. Как
брошенный в озеро камешек, который вызвал круги на воде, вы с помощью общения
выражаете свое отношение к окружающим.
Если вы хорошо относитесь к людям, то
точно так же они будут относиться к вам. Если
вы приветливы и корректны, можете ожидать такого же отношения и от окружающих,
но если вы несдержанны и агрессивны, реакция
людей будет подобной.

Искусство общения дано не каждому — у одних это не вызывает затруднений, для других,
напротив, составляет проблему. Но есть один
способ, который помогает приобрести решимость и уверенность в себе. Помните, что конечный результат зависит непосредственно
от вас.
Первый шаг на пути к развитию способности находить общий язык с окружающими — это научиться правильно воспринимать их.

Нужно стараться найти такую работу, где вам
предоставится возможность применить присущий именно вам стиль восприятия информации.
Работа, на которой ваши способности не ценят,
постоянное насилие над собой принесут только
усталость и разочарование. Таким образом, время
и силы будут потрачены зря. Будьте внимательны.

      Прежде чем формировать резерв проводят анализ потребности в резерве, его численность и процент выбытия из него.

      При формировании резерва анализируются кадровые документы, проводятся беседы с кандидатами в резерв на выявление стремлений, мотивов и потребностей. Проводится наблюдение за поведением рабочих в различных ситуациях, оценивается результат трудовой деятельности - производительность и качество. В заключении сравнивают все качества кандидата с требованиями должности и делают вывод, походит данный кандидат на должность или нет. Если кандидат подходит, то проводят профессиональную и социально-психологическую подготовку .

Большинство людей берут на себя слишком
много обязательств. И, как следствие, далеко
не все из них выполняют охотно. Способному
человеку обычно доверяют, и поскольку он
успешно справляется с каждой поставленной
задачей, многое ему просто навязывается.
В итоге часто приходится заниматься тем, что
ему совсем не по душе.

      1. Менеджеры не могут сформулировать требования к работникам;

      2. менеджеры не информируют сотрудников о своих требованиях;

      3. менеджеры не умеют ставить задачи и формировать результат;

      4. менеджеры не собирают и не анализируют информацию о работе сотрудников;

      5. менеджеры не объективны в своей оценке;

      6. менеджеры не умеют давать обратную конструктивную связь (похвалу, критику);

      7. менеджеры не могут оргументировать и согласовать свою оценку с сотрудником.

      Задачи аттестации - формирование высококвалифицированного кадрового состава, стимуляция професионального роста, выявление необходимости повышения квалификации, обеспечение возможности продвижения кадров, принятие решения о вознаграждениях, переводе, увольнении.

      Виды аттестации: 1. очередная; 2. по истечении испытательного срока; 3. для продвижения по службе. Проводится с учетом требований новой должности. Выявляются возможности работника и уровень его профессиональной подготовки; 4. по результатам обучения.

      1. Подготовительный этап: положение, приказ, отестационная комиссия, списки аттестуемых, график аттестации, аттестационные листы, сбор отчетов и документов.

      2. Информирование и подгатовка персонала: уведомление, разьяснение цели и выгод для организации и сотрудников, какие методы будут преследоваться, какие решения будут принематься по итогам.

      3. Проведение аттестации.

      4. Решение комиссии: выдача рекомендаций, проведение процедур обратной связи.

      5. Оглашение результатов, информирование персонала.

      6. Реализация принятых кадровых решений в подразделениях.

Человек не может добиться сколько-нибудь значительного успеха в том деле, которое вызывает у него постоянное раздражение и дискомфорт. Например, работа бухгалтера – достаточно рутинная, требует высокой сосредоточенности, вряд ли от нее сможет получать удовлетворение тот, кто ориентирован на видимый результат, жаждет общения с людьми. Если же сотрудник подходит для данной работы, то, даже при недостатке необходимых навыков, он сможет легко их приобрести.

Увольнение - это испытание как для самого сотрудника, так и для менеджера по персоналу. Главное в таких случаях - сведение к минимуму возможные негативные последствия. Даже если этот неприятный процесс проведен в рамках закона, компания рискует получить серьезного недоброжелателя в лице бывшего сотрудника. Действия последнего могут варьироваться от банального распространения информации, портящей имидж организации, до «сливания» клиентов конкурирующим фирмам. И в том и в другом случае компания будет нести убытки.

Чтобы ограничить подобные ситуации, следует придерживаться следующих правил:

• Подготовка к увольнению сотрудника
  Часто бывает достаточно вспомнить ту информацию, которая была изложена сотруднику еще на этапе испытательного срока. Ответы на вопросы соответствия должностным обязанностям могут побудить сотрудника либо измениться в качественно лучшую сторону и тогда можно избежать увольнения, либо он смиряется со сложившейся ситуации и ждет, когда его уволят. В этом случае увольнение для сотрудника будет скорее облегчением, нежели стрессом.
• Не затягивайте с финальной беседой.
  Не зря существует поговорка «Ожидание смерти - хуже самой смерти». Когда сотрудник для себя решил, что его в скором времени уволят, он не только будет халатно относиться к своим обязанностям, но и отвлекать от работы других сотрудников, нагнетать тяжелую атмосферу в коллектив. Никто от этого не будет в плюсе.
  Также не стоит ходить вокруг да около при самой беседе. Лучше в самом начале изложить сотруднику причину разговора.
• Действия менеджера по персоналу при финальной беседе.
  Независимо от того, по какой причине увольняют сотрудника, в разговоре с ним следует проявлять уважение, не стоит оскорблять и морально «опускать», иначе личный враг вам обеспечен.
  Укажите на объективные причины увольнения. Говорите не только об отрицательных, но и положительных моментах в работе. У сотрудника должно сложиться впечатление, что причины увольнения действительно справедливы, не основываются на чьей-то неприязни. Не стоит избегать и ответов на вопросы, которые могут возникнуть у сотрудника.
• Рекомендации.
  Абсолютно все сотрудники имеют право на получение рекомендации. Тот факт, что они не справляются со своими должностными обязанностями в вашей организации, вовсе не означает, что так будет происходить и в других компаниях. Абсолютно негативных людей не бывает.
  Другое дело, когда причиной увольнения послужило нарушение сотрудником закона, в частности ТК РФ, для таких случаев предусмотрена трудовая книжка, в которой делаются соответствующие записи.
  При увольнении действительно ценного сотрудника (уход на пенсию и др.), не лишним будет сопроводить его почестями, в качестве которых могут выступать подарки, денежные премии или фуршет. Таким образом, положительное впечатление и ощущение значимости для компании останется не только у самого сотрудника, но и у всего коллектива в целом.

При грамотном использовании, перечисленные рекомендации помогут существенно снизить негативные стороны, возникающие при увольнении сотрудников.

Здравствуйте, я бы хотела узнать, сейчас у меня беременность 15 недель на учет в ЖК я встала до 12 недель в данное время я не работаю, уволилась еще до момента беременности на момент рождения ребенка мне будет 36лет, мужу 40лет он также работает но неофициально, на какое пособие мы можем рассчитывать и что нужно что бы его получить?

На пути профессионального становления происходят изменения профессионально важных качеств сотрудника. Неотъемлемо при этом влияние профессиональной сферы. У сотрудника усиливаются проявления необходимых качеств для работы. Это связано с тем, что успешность работника зависит от усилий и качества работы. А качество и результат работы на прямую связан в профессионально важными качествами. И для того чтобы быть успешном в своей профессиональной области у человека возникает необходимость развития определённых личностных качеств.

      1. Подозвать к телефону нужного человека.

      2. Если звоните на работу, - не объявляйте цель своего звонка и не оставляйте информации.

      3. Убедитесь, что разговариваете с тем кому звоните.

      4. Сообщите цель звонка и уточните удобно ли разговаривать ему в данный момент.

      5. Задайте вопросы: о причинах готовности поменять работу, об ожидании об оплате, о профессиональном опыте. Если кандидат проявляет интерес - приглашаете на собеседование.

      6. Продиктуйте адрес, убедитесь, что кандидат правильно записал все данные.

Понятно, что женщина, находясь в отпуске по уходу за ребенком может выйти из него досрочно. У меня вопрос, а имеет ли право работодатель оказать в досрочном выходе на работу сотруднице, мотивируя это, например, тяжелым финансовым положением предприятия. Есть ли нормы ТК, регламентирующие этот вопрос.

Не секрет, что у разных специалистов есть своя определённая "цена" на рынке, которая выражается в среднем заработке. И вот задалась вопросом: откуда берётся это "цена"? Кто оценивает сотрудников в рублях? Из чего складывается эта оценка, ведь уровень специалистов бывает разный, а вот уровень дохода нет?

Стою сейчас перед выбором то ли эффективность, то ли экономия. Дело в том, что руковдством принято решение о присоединении к нашему филиалу ряда городов (Пенза, Саратов и др.) и там необходимо найти для начала региональных менеджеров. Так вот думаю, как сделать лучше, ехать и на месте искать, при чём компания затратить н-количество денег, либо же искать дистанционно, проводя собеседования по телефону, и на финальное собеседование пригласить пару человек к нам? А вдруг по результатам телефонного собеседования отсеятся достойные?

      Топ-менеджер - стратегические решения преобразует в денежный поток и прибыль.

      Менеджер-новатор - технические знания преобразуются в новые средства труда, технический и производственный результат (стабильная себестоимость продукции и ее снижение + повышение % рентабельности или прибыльности производства). Валовая прибыль.

      Менеджер-администратор - материализация решения (использование ресурсов в работе проекта), оценивается только по финансовым результатам (выручка).

      Менеджер-организатор - управление людскими и товарными потоками на уровне персонал-клиент (кассовое пополнение, кассовый результат дня).

      Основному управляющему персоналу навязывается поддержка со стороны комиссий. Комиссии действуют по следующим процессам:

      1. выработка рекомендаций по улучшению работы;

      2. координация работы нескольких подразделений, когда одновременно выполняют одинаковую работу;

      3. принятие решений по сложным вопросам;

      4. привлечение к управлению высококлассных специалистов;

      5. объединение разделенных полномочий в общие;

      6. аттестация подразделений в условиях сокращения, увольнения, объединения предприятий, продажа предприятия.

Знаю, что раньше существовало право на поступление на последнее место работы ( в течение трех месяцев), откуда уволились в связи со службой в армии(согласно Пункту 5 статьи 23 Федерального закона «О статусе военнослужащих» от 27.05. 1998 г) Действует ли такое право сейчас, ведь закон "О статусе военнослужащего" еще никто не отменял?

      Матрица - технология которая позволяет одновременно выполнять несколько заданий одного типа по разным проектам, обеспечивается высокое качество работ, можно использовать матричные и технические резервы. У матричного оператора могут быть временные оперативные руководители диспетчерские службы, логисты, системные администраторы). Отношение между матричным администратором и заказчиком регулируются техническими регламентами. Это правило или распоряжение, от кого и в каком виде поступает информация и куда уходит. Матрирца порождает новые, модифицированные матрицы.

Очень многих кандидатов радует обещание будущего Работодателя о бесплатном корпоративном мобильном. Однако, мне кажется, что наличие корпоративного мобильного несколько ограничивает свободу сотрудников. По окончании рабочего дня свой мобильный телефон я со спокойной душой могу выключить (или перевести его в тихий режим) и посвятить вечер семье.

Имею ли я моральное право отключить свой оплачиваемый корпоративный телефон после окончания рабочего дня? Скорее всего нет, ведь Работодатель считает, что раз он мне оплачивает телефон, значит я должна быть постоянно доступна. Так благо это или нет?

P.S. когда на работе "запарка", то я доступна по телефону круглосуточно. Но у меня были случаи, когда при абсолютно спокойной ситуации на работе мне звонили и 6 утра, и в 10 вечера.

      Дивизионная структура управления действует в четырех вариантах:

      1. территориальный - полный набор продукта для региона (наша дырочная система);

      2. продуктовый - каждое подразделение выполняет один вид продукции для всех территорий и групп населения - марочный национальный продукт;

      3. рыночный - производство продуктов для определенной группы потребителей. Товары для спорта, отдыха, спасателей и т.д.;

      4. инновационный - специализированные центры по разработке и внедрению новых товарных образцов - область коммерческой тайны.

На прошлой неделе на телеканале "Россия" говорилось об изменении пособия по уходу за ребенком до 1,5 лет и начислении больничного по беременности и родам. Немного не поняла. Может подскажите. Коснется ли это изменение тех, кто уже находится в отпуске по уходу за ребенком? Если да, то как теперь оно будет начисляться?

      1. Работник Может выполнять любую необходимую операцию.

      2. Обязанности регламентированы, но предусматривается расширение рабочих функций.

      3. Работники свободно общаются между собой и друг другом, обсуждаются производственные проблемы (переговорная комната).

      4. Работники являются специалистами способными выполнять свою и смежную работу.

      5. Все действия строятся на основе знания производства и его реальных потребностей.

      6. Все работники призваны выполнять работу наилучшим образом основанном на собственных знаниях и профессиональном опыте.

Здесь несколько раз обсуждалась ситуация о сокращении сотрудников с решением взять их на предприятие снова, как только компания станет более финансово стабильной. Также случилось и на нашем предприятии.

Как Вы считаете, не может ли такой подход руководства снизить корпоративный дух этих сотрудников? Не уволятся ли они с предприятия уже по собственному желанию, когда на рынке труда будет больше предложений? Ведь им четко дали понять, что их труд необходим условно, и при финансовых трудностях от них избавляются в первую очередь?

Существует 3 вида карьерного роста. Вертикальный ( повышение в должности в одной компании), горизонтальный ( по одной должности, но у разных работодателей с разными поощрениями), диагональный(по разным должностям у разных работодателей с разными поощрениями). Понятно, что самый быстрый рост предполагает диагональный способ, а медленный - вертикальный. А каккой способ карьерного роста выбираете Вы и почему?

Согласно Постановления Правительства РФ от 04.08.2006 N 472 "Решение о назначении ежемесячных компенсационных выплат принимается администрацией организации, руководителем воинского формирования или органа социальной защиты населения в 10-дневный срок со дня поступления документов." Правильно ли я поняла, что работодатель имеет право не выплачивать ежемесячное пособие по уходу за ребенком до 3-х лет? Можно ли это как-то оспорить?

Видела вопрос о дискриминации в иностранной компании, а как насчет дискриминации в отечественных компаниях? У нас на фирме работал очень грамотный менеджер, его пригласили на работу в Москву, в одну из компаний, обещали горы золотые. Да, квартиру компания ему предоставила, а остальное? На все руководящие должности назначаются сугибо москвичи. Его дочь, закончив ВУЗ, тоже устроилась в одну из Московских компаний на должность секретаря и обещали в скором времени повышение. И что? Она проработа три года, а на то место, какое ей обещали, назначили москвича с более низкой квалификацией. Такая ситуация сквладывается у большенства приезжих из глубинки работать в Москву или С-Петербург. Это дискриминация или нет?

В организации, где я работаю, принято составлять план работы на месяц. Причем они сохраняются в документообороте 1С V8. Это позволяет руководителю в любой момент времени посмотреть на планирование нашего времени и , по желанию, дать дополнительное задание. По окончанию месяца мы сдаем отчет о проделанной работе, по итогам которого и начисляется премия. План содержит в себе блоки "Ежедневная работа", "Еженедельная работа", "Ежемесячная работа", "Составление отчетов", "Разовые задания", "Подготовка к мероприятию"с указанием времени выполнения. Если у Вас подобная практика? Каким Вы видите свой план работы на месяц?

Как правило, анкеты для претендентов составляют менеджеры по персоналу. Понятно, что содержание в них вопросов, позволяющих получить личные сведения, сведения об образовании и предыдущих местах работы, контактную информацию, обязательны. А какие еще блоки вопросов, на Ваш взгляд, должны содержать анкеты. Кукую дополнительную информацию еще нужно получить? Я, например, не понимаю вопросов о музыкальных пристрастиях, хобби.

При приеме на работу, одним из пожеланий работодателя является законченное образование. Не исключением является и наша организация. Правда, всегда была уверена, что сотрудники- студенты на сессию берут отпуск за свой счет. Но знакомая, совмещающая работу с обучением, сказала, что этот отпуск оплачивается работодателем. Так ли это должно быть на самом деле?

Может в нынешних условиях вопрос и несвоевременен, но всё-таки с ним сталкиваешься в своей работе, к сожалению. Заметила, что текучка чаще всего присутствует у сотрудников, занимающих рабочие специальности на предприятии (станочники, электрики и т.п.) Если вы сталкивались с такой ситуацией у себя на предприятии, подскажите, какие способы борьбы с текучкой персонала вы использовали?

С 2010 года существенно увеличится объем сдаваемой отчетности (фонды и персонифицированный учет). Стало интересно, как будут у большинства пересмотрены штаты бухгалтерии.

Что будет увеличено: штат или зарплата уже работающих бухгалтеров? Или велика вероятность, что ни то, ни другое ))?

По моему мнению на малых предприятиях с небольшой численностью логичнее поднять зарплату бухгалтеру или часть работ отдать на аутсорсинг, а крупному – увеличить штат.

С 1 декабря 2009 в организации было введено новое штатное расписание. Название новой должности сократили на 2 слова. Рабочее место, оклад и должностные обязанности те же. Необходимо ли в такой ситуации писать сотруднику заявление о переводе на новую должность? Должно ли это быть отражено в трудовой книжке?

Использование психологических тестов при приеме на работу в трудовом праве пока не рассматривается. Согласно существующей практике «то, что не запрещено, то разрешено», поэтому психологические тесты применять можно. К тому же, работодатель не несет ответственность за проведение такого тестирования. Не предусмотрен и порядок хранения и работы со сведениями, полученных при проведении тестов. Но руководителю стоит обезопасить себя от возможных последствий, регламентировав порядок хранения, обработки и защиты такой информации в локальных актах организации (аналогично работе с персональными данными).

Хочу обратить внимание, что сведения, который работник предоставляет при приеме на работу, отражены в ст. 65 ТК РФ. А объем информации, (в том числе, сведения о частной жизни) которую работодатель получает при тестировании, намного шире установленного законом. Поэтому соискатель вправе отказаться отвечать на вопросы, связанные с личной и семейною жизнью.

Еще один момент следует учитывать. Трудовой кодекс РФ прямо запрещает необоснованный отказ в заключение трудового договора (ст. 64). Следовательно, результаты тесты не могут быть основанием для отказа в работе соискателю. Поэтому ссылаться нужно на букву закона (недостаточно опыта, образование и др.), даже если результаты тестирования были истинной причиной отказа.

При устройстве на работу новым сотрудникам работодатели предлагают пройти испытательный срок(до 3-х месяцев). Имеет ли право работодатель занижать размер заработной платы сотруднику, находящемуся на испытательном сроке? И какой категории граждан Трудовой кодекс РФ не позволяет устанавливать испытательный срок?

организация работы самым эффективным образом служит оплата труда работникам когда они хорошо выполняют свою работу оплата должна быть хорошей, и если работник старается и делает больше, чем ожидалось надо его поощрять всяческими премиями. так как человеческие ресурсы и человеческий фактор в каждой работе является самым главным организующим звеном

Согласно Трудовому кодексу, заработной платой признается вознаграждение за труд, зависящее от квалификации работника, сложности, количества и условий выполнения работы. Получается, что имея одну квалификацию, выполняя одинаковые задания в равных условиях, сотрудники должны получать одинаково?А если нет так. Как можно добиться справедливости в этом вопросе?

По работе мне очень, очень много приходилось писать деловых писем – и в бюджетных организациях, и в коммерческом банке. Решив прочитать одну из книг по деловой корреспонденции (которых сейчас ну просто изобилие), я не нашла абсолютно ничего полезного для себя.

Авторы уделяют много внимания, какие должны быть поля по бокам, где ставить дату, как правильно писать адрес. Мое мнения заключается в том, что письмо должно быть красивым, аккуратным и понятным. Остальное все – это наш словарный запас.

Как Вы считаете, должны ли соблюдаться все эти стандарты деловой корреспонденции и, кому нужны эти стандарты?

Я работала как в бюджетной, так и в коммерческой организации – никто не соблюдает эти стандарты…

Обнаружила, что у меня в трудовой книжке есть несколько ошибок, а именно – в нумерации записей, а также существуют пробелы между записями (которых вроде быть не должно).

Я абсолютно не переживаю, но обратила внимание, что старшее поколение очень трепетно относится к правильности оформления записей в трудовой книжке.

Не могли бы объяснить, есть ли у меня повод переживать, что оформление моей пенсии может затянуться из-за этих ошибок?

Я был уверена, что по новым правилам, трудовая особо не нужна.

Такие специальности, как региональный представитель, не требуют проживания работника в городе, где расположена организация. Насколько правомерно оформление сотрудника, как надомного работника( т.к. нет необходимости регистрировать в его городе обособленное подразделение ) ? И можно ли оформить договор, пересылая его по почте? Как осуществляется запись в трудовой книжке?

В соответствии со ст. 136 Трудового кодекса РФ заработная плата выплачивается работнику, как правило, в месте выполнения им работы либо перечисляется на указанный работником счет в банке на условиях, определенных коллективным договором или трудовым договором. Наличие у сотрудника счета в "нужном" банке большая редкость. Принудить подписать дополнительное соглашение к коллективному договору работодатель не может. Возникает вопрос, какие способы и приемы лучше использовать работодателю, чтобы перевести работников на безналичную форму выплаты заработной платы ?

Известно, что часто бывает так,что когда ты подчинённый, то руководитель - дурак, когда ты руководитель, то наоборот. С чем связано такое бытующее мнение? Почему на замечания обижаются? Как вы думаете, почему не любят руководителей? Как можно с этим бороться и возможно ли это? Как найти золотую середину?

Давайте абстрагируемся от конкретной ситауции и порассуждаем в целом! Бывает такое, что руководитель принимает неверное управленческое решения из-за чего может в коллективе вспыхнуть конфликт. Подскажите в целом, как бороться с такой ситуацией? Какие пути выхода вы можете предложить из такой конфликтной ситауции? Как вести себя руководителю?

Специалисты утверждают, что 100%-ного лояльные сотрудники бывают только в первое время работы в организации. С течением времени во силу обстоятельств, первичная лояльность падает. Чтобы получить действительного верного компании сотрудника, необходимо потрудиться. Как Вы считает, какие факторы могут повлиять в положительную сторону на лояльность сотрудника ?

Во время работы на разных предприятиях работодатель на раз просил написать выполняемые должностные обязанности с указанием затрачиваемого времени.

Но есть вопросы, для которых трудно рассчитать время. Разговоры по телефону, консультации сотрудников, обслуживание орг.техники. И в итоге на бумаге выходит, что часть дня проходит бесполезно.

Как Вы считаете, какую цель преследует руководство, давая задание расписывать поминутно свой рабочий день. Оно хочет улучить сотрудников в пустой трате времени или проанализировать загруженность участков?

(Ни разу не сталкивалась с оглашением результатов анализа этих данных, никто из коллег не премировался).

Читая аннотацию к успокоительному средству, наткнулась на показания к применению, среди которых был «Синдром менеджера» или состояние постоянной напряженности. Решила побольше узнать об этом синдроме. Оказалось, что "синдром менеджера" не входит в перечень профессиональных болезней, да и болезнью, как таковой, не является. Получается, что это очередной ход фармацевтических компаний по выкачиванию денег? И насколько правомерно указывать такое название в аннотации к лекарству, отпускаемого без рецепта?

Не стоит пренебрегать подобным способом рекрутинга, т.к. он значительно упрощает процедуру отсеивания «ненужных» кандидатов. Теперь обо всем по порядку. Если вы решили использовать сайт для поиска персонала, необходимо придерживаться следующих правил:

·             Сделайте сайт «красноречивым». Контент должен содержать подробную информацию о вашей компании, привлекательную для кандидатов на работу, а и содержащую преимущества работы именно в вашей компании (профессиональный рост, возможность повышения квалификации, принципы оплаты и т. п.). Также, необходимо подробно расписать каждую вакансию.

·             Простая система навигации. Закладка «Работа» должна обязательно находиться на главной странице, наряду с историей компании, товарами и услугами и др. На самой странице «Работа» вся важная информация для кандидатов должна находиться по прямым ссылкам, а не через десять переходов.

·             Удобная подача заявок. Для этого необходимо автоматизировать процесс подачи заявок, поиск вакансий по заданным параметрам (название, график работы и др.) Не лишней будет функция, позволяющая просматривать вакансии без поиска (список новых вакансий, список «топ» вакансий). В список вопросов к кандидату в заявке лучше включить только самое необходимое. Более подробную информацию должно содержать резюме, которое можно прикреплять к анкете. Для некоторых специальностей рекомендуется внедрять небольшие отсевающие задания, тесты. В дальнейшем это значительно сэкономит время при выборе подходящего кандидата.

·             Объединение сайта с базой данных. Это упростит поиск, поможет создать работающий на вас банк резюме, оперативно отправлять письма кандидатам.

Важно помнить, что создание сайта, без его дальнейшего раскручивания, не принесет положительных результатов. Поэтому необходимо создать как можно больше возможных способов его продвижения.