Реализуя товар в отдаленный регион, была просчитана наиболее удобная и дешевая транспортная схема. Но стали поступать жалобы от клиентов, что упаковки товара приходят вскрытые и частично испорченные.

Выяснилось, что на одной из крупных узловых станций грузчики банально вскрывают ящики, а потом закрывают. В итоге пришлось работать через коммерческую, более дорогую компанию.

С одной стороны, потери от порчи были небольшие, и переход к другой транспортной схеме стал для компании дороже. Но регулярный приход порченого товара сильно портил репутацию компании.

Получается, что научный подход в логистике, да и в других сферах бизнеса, следует сопоставлять с особенностями местного менталитета?

У нас существует отдел логистики, в обязанности которого входит нормирование остатков. Система нормирования основана на применении различных расчетов и … интуиции. Но в результате либо то, либо другое используется не должным образом, так как часто возникают чрезмерные излишки какого-то товара. Осуществляется ли на Вашем предприятии нормировании остатков и насколько оно себя оправдывает?

Не подскажете советом, как необходимо настроить складской учет, чтоб избежать нечестных действий сотрудников. Закрепление полной материальной ответственности за кладовщиками не дает полной гарантии абсолютной сохранности товаров. Так как в процессе инвентаризации выявляются пересортицы, испорченный товар (который мог бы появиться в результате замены на качественный). Как на Ваших предприятиях ведется контроль над действиями сотрудников склада?

Любая МЛМ компания привлекает своих потребителей тем, что ее продукция не имеет посредников от производителя-к потребителю ! Так ли это на самом деле ? Ведь все равно нужно каким то образом ее доставить , да и хранить где то ? К тому же не стоит забывать о том, что идут отчисления сетевикам-распространителям , по сети вверх! На самом ли деле цена-качество их продукции соответствует высоким стандартам?

На данный момент рынок информационных услуг предлагает огромный спектр программ, которые помогают нам в работе и которые мы используем для сбора и хранения данных, для ведения отчётности, для планирования и т.д. Самой распростарннёной из них навреное является 1С. А какой системой программ пользуетесь вы? И насколько она вас устраивает?

Я работала на двух фирмах, и на обоих за рулём. Только на первой я могла себе не отказывать в поездках по работе (ведь бывает случай, когда клиента нужно посетить не один раз за день). А на второй с бензином обжимали - мол, лишнее платить самостоятельно, хотя, опять же, всё было использовано тлько в рабочих целях. Конечно, первая работа в этом слысле - отличная. Но чаще встречается второй вариант. И как людям быть в данной ситуации?

Политика ведения бизнеса на "откатах" стала до боли привычной. Полгода заключали договор с РЖД. Сначала их не устроил малый объем грузов за год. Когда обороты выросли ровно на порядок, дело сдвинулось с мертвой точки. Но было поставлено условие, необходимо автоматизаровать процесс подачи заявок через программу, которая нам абсолютно бесполезна (и достаточно дорогая), т.к. отгрузка идет на станции, где калькулятор в новинку, не то что бы компьютер. Абсурду нет предела. Только ленивый не намекнул на обходной путь к заключению договора за отдельную плату.

Каким образом складывается рынок автотранспортных услуг по стране? Стоимость перевозки по одним направлениям рассчитывается по километражу, по другим перевозчики работают себе в убыток, по третьим наглым образом "обдирают" грузовладельцев. Экономическая обстановка в стране изменилась, а консервативный рынок грузоперевозок упрямо не хочет меняться.

зав.складу настойчиво вменяется в обязанности разделение складов на "белый"и "черный", для сокрытия от налогов закупки ,произведенные по наличному расчету.Обязан ли отв. лицо выполнять данный приказ и какие наказания предусмотрены за данные нарушения...Бухгалтер -материалист не предусмотрен, и его обязанности выполняет также зав. склад. <модератор>Большая просьба помочь!

Предприятию требуется перевезти груз (среднегабаритный). Менеджер по управлению перевозками нашел человека с собственным грузовиком, который согласен это сделать за определенное вознаграждение. Однако у него нет лицензии на перевозки, и он вообще не предприниматель. Можно ли нам заключить с ним договор перевозки или поступить другим образом (найти официального перевозчика в данном районе сложно, то есть, нет вариантов)?

Наше предприятие до наступления кризиса арендовало склад и хранило там готовую продукцию, но сейчас заказы снизились и склад арендовать уже не выгодно, поэтому хотим отказаться от аренды и изготавливать продукцию на заказ. Подскажите, пожалуйста, с какими проблемами мы можем столкнуться, кроме той, что необходимо будет изготавливать в указанный срок в договоре?

По вине водителя нашей организации произошло ДТП. Кроме нашего автомобиля, пострадал еще один. Страхование рисков гражданской ответственности проводили, но сумма принесенных убытков больше страховых выплат. Подскажите, как быть? Кто обязан платить пострадавшему участнику ДТП? Можно ли возместить ущерб за счет виновного водителя? Как это отобразить в налоговом учете?

В последнее время темпы работы логистов оставляют желать лучшего. Слышала, что многие склады вводят у себя систему адресного хранения товара. В связи с этим вопросы.
Что представляет из себя на практике адресное хранение товара? Какие для этого требуются дополнительные складские условия? Какой программный продукт необходимо для этого использовать? Повлияет ли введение новой системы на количество складских работников и имеющейся в наличии техники?

Добрый день!

У меня такой вопрос. Я ожидаю получение нескольких грузовых контейнеров, они должны прибыть примерно через недели полторы-две. Никогда раньше растаможкой грузов и таможенным оформлением не занимался. Контейнеры с грузом приходят в порт Санкт-Петербурга. Подскажите, как лучше это всё организовать чисто с технической точки зрения? Друзья говорят, нужно обращаться к таможенному брокеру, сколько это может занять времени? С доставкой груза у меня проблем не будет, пару фур возьму, сам в ночь с ребятами поеду и привезу, а вот как быть с растаможкой, как это всё ускорить?

Подскажите, что выгоднее для предприятия при использовании автомобиля сотрудника в служебных целях: заключить договор аренды или выплачивать компенсацию?

Как это оформить юридически?

Мы занимаемся оптовой торговлей, поэтому транспортный отдел и складская логистика – самые нагруженные проблемами подразделения. До сих пор погрузка/разгрузка транспорта проводилась грузчиками вручную. Планируем перейти на транспортировку товара европаллетами, и, как следствие, расширяем и делаем перепланировку складских помещений для организации работы автопогрузчиков, закупаем штабелеры. Какие первоочередные моменты необходимо принимать во внимание в нашем случае? Нужен совет по принципам организации работы автопогрузчиков и штабелеров, а так же созданию необходимых для этого условий, помимо маневренного пространства, его достаточно.

Добрый день!

Наше предприятие занимается торговлей строительными материалами. В основном это различная химия, краски, лаки, а также отделочные материалы, сантехника и т.д. У нас замечается тенденция постепенного затоваривания склада стройматериалов ближе к осени и зиме. Мы закупаем необходимый товар согласно предварительным расчетам, проводим ABC-анализ состояния склада, и из количества наличных остатков и расходов за прошедший период и производим закупки. Однако видимо, что-то делаем не так. Не подскажете, какие могут быть неучтенные нами особенности складской логистики при торговле строительными материалами?

Прочитала массу информации о методах совершенствования складской логистики, кое-что удалось применить на наших складах, но проблемы остаются и даже увеличиваются. Поделитесь своим, реальным опытом – от чего в первую очередь зависит пропускная способность склада, кем и когда должны проводиться инвентаризация и аудит. И, главное, как убедить руководство заняться, наконец, этим вопросом, кто должен быть ответственным за процесс реорганизации структуры и работы подразделения?

Добрый день!

Неожиданно возник такой вопрос. Срочно нужно решить проблему с доставкой груза из Германии, недалеко от Гамбурга. При этом сам товар нам будет нужен где-то недели через две, чуть больше, так что, если перевозка груза займет дней десять – это будет нормально. Но определяться нужно уже сейчас, чтобы с понедельника начать звонить людям, заключать договора, и т.д. Какой способ доставки груза посоветуете в такой ситуации? Что надежнее – автомобильные перевозки, железнодорожные, контейнерные или ещё какие? Конечно, нужно и достаточно быстро, и не очень дорого, но главное – надежно. Или имеет смысл воспользоваться морским транспортом? Порты находятся недалеко от нашего города, но вот разгрузка-погрузка, да и суда ведь ходят не каждый день – успеем ли?

Ведем переговоры по закупке нескольких контейнеров товара в Китае, и встал вопрос, как лучше построить логистику по данному договору. Рассматриваем два варианта – доставка контейнеров железной дорогой и по морю. Но никак не можем определиться. С РЖД мы уже работали, но с учетом места расположения нашего склада выгоднее морская перевозка, зато нет опыта работы с морскими перевозками.

Добрый день!

Возник вопрос по поводу специфики морских перевозок. Не совсем понятно, несет ли перевозчик ответственность за полную или частичную потерю сохранности груза в случае аварии, посадки на мель, крушения судна. У смежников возникла подобная ситуация, часть груза оказалась испорчена, и пока вразумительного ответа мы не получили. Юристы нашей компании говорят, что все зависит от особенностей применения морских конвенций разных годов, а конкретно по этой ситуации непонятно. Заранее благодарю за разъяснения.

Первый раз сталкиваюсь с ситуацией кражи товаров. Подскажите, какие действия необходимо предпринять, и как это отразить в учете.

Добрый день!

В структуру нашей компании входит сеть сервисных центров, занимающихся как гарантийным ремонтом продаваемой нами продукции, так и платными ремонтами (сотовые телефоны, фотоаппараты, карманные ПК и т.д.). Эта сеть представляет собой один большой сервисный центр и несколько точек по приему оборудования в наших магазинах. Долгое время СЦ являлся фактически отдельным предприятием, но сейчас у нас происходит общая реструктуризация компании, оптимизация затрат и пр. При изучении состояния дел на складе СЦ создалось такое впечатление, что управление закупками и логистика склада велась примитивными методами по типу «нужна деталь – заказал», никаких современных методов анализа не применялось, и склад очень сильно затоварен неходовыми и не приносящими серьезной прибыли запчастями. У меня такой вопрос. Можно ли для расчистки этих «авгиевых конюшен» применить принцип Парето и избавиться от большей части неходового и не приносящего значительной прибыли товара?

Добрый день!

Наша компания занимается оптовой торговлей фармацевтическими препаратами, имеется также несколько аптек. До последнего времени особых проблем не было, но сейчас начинают наблюдаться тенденции затоваривания склада, причем, если раньше такое происходило периодически по некоторым позициям и в принципе было нормальной рабочей ситуацией, то теперь ситуация временами начинает принимать опасный характер. Для прогнозирования продаж и управления складом мы применяем ABC-анализ, но, похоже, что западные методики не очень хорошо применимы к нашему рынку. Или мы что-то не так делаем?

      На нашем предприятии существует постоянная проблема, заключающаяся в конфликте двух подразделений – коммерческий отдел заинтересован в большом объеме запасов товара на складе в целях обеспечения возможного увеличения уровня закупок клиентами в силу сезонных особенностей; отдел логистики, заинтересованный в соответствии объемов входящего и исходящего потоков товарооборота, вносит свои коррективы в количество «резервного» запаса, устанавливая фиксированный минимум материальных запасов по каждому виду товара.
      Какие существуют методы расчета оптимального уровня запасов на складе?

Поделитесь личным опытом в плане оптимизации работы склада. Постоянно возникают споры – кого первого грузить/разгружать, менеджеры коммерческого отдела иногда сами грузчиками работают, чтобы клиента не подвести! Кладовщики только соответствие проверяют, и документы подписывают, в остальном – кто первый успел, тот и сел. Кто должен наводить порядок в ходе погрузо-разгрузочных работ?

      В последнее время, в связи с увеличением товарооборота, на фирме стало возникать множество конфликтных ситуаций, связанных с простоем транспорта и несоответствием документов при отгрузке товара со склада и актом приёма-передачи товара клиенту.

      На кого ложится материальная ответственность за нарушение условий поставки товара, и каким образом можно минимизировать подобные конфликты?

Складское оборудование нашей фирмы меня совершенно не устраивает. У нас склад с обычными полочными стеллажами. Товар (фармацевтика) — совершенно разнокалиберный: к примеру, объемные легкие коробки с подгузниками и мелкие коробочки с каплями от насморка.

Как можно обустроить склад, чтобы максимально использовать площадь склада и товар был «под рукой»?

Думаю, многие руководители организаций, которые осуществляют транспортные перевозки, сталкивались с подобным вопросом. Автомобиль, который предприятие использует по праву аренды, на выходные предоставляется работнику для использования в личных целях. Необходимо ли каждый раз при передаче машины (в пятницу, когда машина передаётся в пользование работника, и в понедельник, когда работник передаёт автомобиль организации назад) составлять акт приёма-передачи?

      Вопрос к специалистам, хорошо разбирающимся в специфике работы складского отдела крупного торгового предприятия, желательно международного. При условии, что управление складом автоматизировано и складской учет доступен не всем сотрудникам.
      Так ли необходимо делать тайну из информации о состоянии склада на каждый момент времени для работников предприятия, которые испытывают потребность такого рода информации? Почему из всей бухгалтерии только главный бухгалтер входит в состав «допущенных к тайне»? На мой взгляд, если бы любой сотрудник мог в любой момент узнать, сколько чего принято/отпущено, всем было бы гораздо проще работать.

Наступило кризисное время, спрос и покупательная способность к огромному сожалению сократились. Склады забиты продукцией. Подскажите, как правильно организовать управление складом, хранение и учет продукции на складе сейчас, в кризисное время?

Подскажите, пожалуйста, кто имеет соответствующий опыт и/или знания. Наша организация заключила арендные соглашения с частными лицами на грузовые машины без экипажа для совершения грузовых перевозок. Частные лица, с которыми были заключены договора, внесены в штатное расписание в качестве водителей машин и экспедиторов. Один из таких водителей-экспедиторов ушёл на достаточно длительный больничный. Возникает вопрос: можем ли мы доверить в таком случае арендованную машину другому водителю, чтобы не было простоя?

Наша компания занимает достаточно большой сегмент на рынке перевозок. Недавно, произведя мониторинг транспортной доли рынка, выяснили,что почти 1/4 перевозок приходится на транпортировку опасных грузов. Подскажите пожалуйста, какие документы регламентируют перевозки данной разновидности груза? Какие грузы считаются опасными? Как обезопасить персонал при перевозке опасных грузов? Спасибо!

Каждый груз имеет свои характеристики. По каким критериям различаются разновидности груза?

Дайте развернутый ответ (на какие группы делят груз, по каким характеристикам и т.п.).

Как класифицируются грузы, по каким параметрам?

Укажите критерии выбора транспорта и тары для каждого вида груза.

Существуют некоторые проблемы с доставкой продукции. Так как на данный момент не хватает своей техники, для того чтобы справиться с объёмами продаж. Хотим обратить внимание на частных грузоперевозчиков.

Хотелось бы узнать мнение о частных грузоперевозчиках. И что нужно учитывать при выборе грузоперевозчика?

Пдскажите, по вашему мнению, каким образом сохранить прибыльность бизнеса в условиях мирового кризиса или как говорить "экономического провала"?

Какие, методы использовать по сокращению различного рода затратной части, или использовать методику сокращения штата, или может использовать другую стратегию?

Если Вы что-то знаете, подскажите и помогите избежать полного краха.

Добрый день! У нас небольшая фирма по ремонту мягкой мебели, работаем мы всего полгода, но заказов довольно много, даже приходится иногда отказывать. Для транспортировки мебели и фурнитуры мы взяли в аренду транспорт, с возможностью выкупа, два грузовика и 3 микроавтобуса. Штат наших сотрудников насчитывает 12 человек. 8 человек занимаются ремонтом мебели, 1 бухгалтер, 1 кладовщик и 2 водителя. В связи с большим количеством заказов, оптимизация нашей работы нам просто необходима, но совершенно нет опыта, логистика не применялась нами ранее. Посоветуйте, с чего начать.

Назвать определение поезда, классификацию поездов.

Перед нашей фирмой встал такой вопрос. Лучше приобрести склад в собственность или воспользоваться арендой. Что можете посоветовать по данному вопросу.

Здравствуйте. Поделитесь опытом, каким образом устроен отдел логистики на вашем предприятии. Интересуют вопросы: структура подразделений и координация их работы, возможные трудности и способы их разрешения. Если это возможно, укажите сферу деятельности предприятия и регион.
Спасибо.

Складская логистика представляет собой теорию и практику результативного управления складским хозяйством, действенное функционирование которого, вне зависимости от назначения, а также вида деятельности, однако возможно только при благополучном решении большого ряда проблем. Главные из них – это выбор между складом, принадлежащим самой организации и складом общественного пользования, определение конкретного количества складов, а также размещения складской сети, плюс, выбор конкретного места расположения склада и определение его вида, а также размера и разработка системы складирования. Следует отметить, что складское хозяйство встречается абсолютно во всех функциональных сферах такой дисциплины как складная логистика.

Под складом понимается здания, сооружения, которые оснащены специальным

технологическим оборудованием, а также средствами автоматизации и механизации, предназначенными для осуществления отдельных функциональных операций. К главным функциями склада и такой отрасли управления как складская логистика относятся: во-первых, создание нужного ассортимента в четком соответствии с поступившем заказом потребителя, во-вторых, концентрация запасов, в-третьих, их складирование, в-четвертых, их хранение, в-пятых, унификация грузов (то есть объединение отдельных мелких грузов в другую более крупную партию). Кроме того, клиенту предлагаются иные услуги: фасовка продукции, распаковка и заполнение контейнеров, проверка правильности функционирования приборов, транспортно-экспедиционные услуги, придание продукту товарного вида, первичная обработка. При этом в данных складских логистических каналах в качестве посредников выступают дилеры, а также дистрибьюторы и комиссионеры, плюс, агенты и брокеры, что учитывает складская логистика.

Такой вид логистики как складская логистика позволяет формировать весь рыночный ассортимент продукции во время ожидания заказов потребителей и дает возможность создавать определенные запасы сезонной продукции. Следует отметить, что складирование обеспечивает ритмичность коллективной работы разных производственных, а также сбытовых подразделений организации. При этом эффективное решение вопросов, стоящих перед таким процессом как складская логистика обеспечивает грамотное управление товарными запасами в организации и поддержание энергичной стратегии сбыта, проводимой на рынке.

Коммерческий склад это склад для хранения товара на определённый срок с заранее договоренностью о:

1. Снимаемой площади для хранения товара.
2. Цене. За хранение и услуги склада.
3. Условиях оплаты.
4. Условиях хранения: а) хранение на территории склада под открытым небом.

                                                         б) хранение в помещении склада.

                                                         в) хранение в помещении с определённой температурой            

                                                                     (холодильник)

1. Логистика. Коммерческий склад должен предоставлять несколько видов услуг:

                              а) заказ транспорта на транспортировку товара.

                              б) разгрузка и загрузка товара (в порт, к потребителям и т.д.).

                              в) сортировка и размещение полученного товара на територии склада.

                              г) оформление документации о получении или отправки груза.

                              д.) подготовка товара согласно заказу владельца данного товара с последующей

                                    доставкой до потребителя.

1. Коммерческий склад обязан оповестить владельца товара:

                     а) если товар, по той или иной причине, доставлен повреждённым.

                     б) если согласно документации товар получен не в полном объеме.

7.    Коммерческий склад так же должен предоставить гарантию на сохранность товара.

      Оговорить заранее с владельцем товара о возмещении убытков:

                     а) за порчу товара (при разгрузке или загрузке товара, распределению по складу)

                     б) за потерю товара (воровство, ошибки при исполнении заказа и т.д.).

                     в) за ущерб, нанесённый от несоответствия температурных условий.

                     г) за ущерб при транспортировке товара (если транспортировка производилась

                              транспортом коммерческого склада.

На коммерческих складах хранится большое количество разной продукции как привезённой из-за рубежа, так и местных предприятий. Причём товар прибывшей из-за границы не перевозится сразу на коммерческие склады. Сначала весь груз транспортируется на "таможенный склад", где происходит растаможивание груза, а уже затем попадает на коммерческий склад.

   Коммерческие склады используют как с собственные транспортные средства, для перевозки грузов, так и работают с внешними частными компаниями, которые имеют спецтранспорт для специфических грузов.

   Арендаторы складских помещений также могут договориться с фирмами перевозчиками о транспортировке груза на склад без участия коммерческого склада. Но при этом вся ответственность за транспортировку ложится на перевозчика.

Управление складом и производством.

Благодаря стремительному развитию современных технологий и появлению сложнейшего оборудования, все труднее становится руководить производственными процессами и координировать работу складов. Какие меры неоходимо принимать для улучшения управления складом и производством?      

      Действительно, на производственных предприятиях и складах сегодня появляются неотложные проблемы по оптимальному руководству и грамотному, отвечающему всем современным технологиям управлению. В производственный цикл входят не только задачи наблюдения за производственными процессами и обеспечения контроля качества выпускаемой продукции. Не менее важным является и своевременное, и бесперебойное обеспечение сырьем и материалами производства. А также сокращение себестоимости производства и уменьшение чрезмерных расходов сырья. В понятие управление складом и производством входит так же улучшение планирования по циклу: снабжение, производство, сбыт.

      Для того чтобы эти задачи эффективно выполнялись, требуется выстроить работающую и рациональную систему помогающую наладить управление складом и производством. Склад это один из важнейших участков любого бизнеса и производства, поэтому вопрос об улучшении системы управления имеет для производства важнейшее значение. Современный склад это производственная площадка, на которой используется различное оборудование, и применяются самые современные технологические процессы. На складе производится планирование и выполнение необходимых для обеспечения запросов производства задач по обработке и перемещению грузопотоков.   

   Большинство ведущих крупные компаний, розничных торговых сетей и руководители предприятий имеющих большие, производственно - складские комплексы. Беспокоятся о модернизации имеющихся в наличии или установке новых систем информации для того, чтобы усовершенствовать управление складом и производством. Производственный процесс не стоит на месте и наряду с ним изменяется и склад. А от слаженной и бесперебойной работы склада, зависит успешная деятельность всего производства. Поэтому организация правил хранения и регламент рабочих смен, а также использование оборудования и формирование мест хранения, не являются панацеей от всех проблем.      

      Появляется неотложная задача и необходимость обращения вашего производственного бизнеса к получению информационной поддержки, к WMS-системе. Применение данной WMS-системы, поможет реорганизовать технически управление складом и производством. Что в свою очередь приведет к более четкому управлению всеми производственными процессами и четким обеспечением со склада необходимым сырьем. Благодаря внедрению информационной поддержки управления складом и производством у вас появится возможность очень быстро и организованно проводить реорганизацию и вносить изменения в работу производства и принадлежащих ему складских комплексов. Что в свою очередь даст возможность для построения сбалансированной и гибкой системы управления складом и производством.

Валерий Разгуляев

Для склада, перед которым стоит задача сокращения издержек и повышение операционной эффективности, как никогда важно пересматривать бизнес-процессы, которые на данном складе реализуются. Особенно важна рационализация потоков во время кризиса. Кроме того, как правило, в связи с экономическими сложностями закупки стали осуществляться чаще и более мелкими партиями, что несет за собой изменение некоторых складских процедур и увеличение числа и объемов кросс-докинга.

Инструментами для оптимизации процессов на складе выступают ряд документов, которые позволяют стандартизировать потоки на складе.

Сюда относят:

• Транспортно-технологическая схема переработки грузов на складе.
• Технологическая карта работы склада.

• Описание стандартных процедур складского процесса.

Стандартизации подлежат в первую очередь следующие операции:

• операции, от качества выполнения которых существенно зависит уровень сервиса;

• операции, влияющие на сохранность материальных ценностей;

• операции, от рациональности выполнения которых существенно зависят издержки склада.

На взгляд автора, есть два основных документа, которые являются эффективными с точки зрения оптимизации и регламентации бизнеспроцессов на складе. Это транспортно-технологическая схема работы склада (рисунок №1) и технологическая карта работы склада (рисунок №2). Транспортно-технологическая схема склада позволяет увидеть все операции последовательно. На этом этапе уже появляется возможность увидеть неэффективные операции. Кроме этого, здесь можно увидеть, какие операции в обязательном порядке подлежат нормированию, какая техника и сотрудники потребуются на каждом потоке.

Технологическая карта работы склада более детально описывает все складские процедуры. Еще более детально можно увидеть все процедуры лишь при нормировании труда, если задача поставлена – обеспечить нормы на каждую операцию. Но выбор степени детализации при описании и стандартизации процессов будет зависеть от целей и задач, стоящих перед руководством склада. Если на склад до данного момента не производилось описание процессов, то первый раз высокой степени детализации не требуется.

Достаточно лишь использовать транспортно-технологическую схему работы склада, чтобы увидеть большое количество неэффективных операций. А зачастую достаточно просто выйти на склад, чтобы увидеть проявление неэффективных операций.

Задача о ранце.

С доисторических времен человечество решает задачу: «Как плотнее загрузить транспорт?».

И фермер, вывозящий ящики с овощами до ближайшего рынка на своем пикапе, и оператор, отправляющий 40фт контейнеров через весь мир, заинтересованы в максимальной загрузке. Эта проблема известна науке, как «Задача о ранце». И как это ни странно для такой важной задачи, до недавних пор она все еще решалась «на глазок». Транспорт загружали «по факту» и качество загрузки всецело зависело от личного опыта грузчиков, а ответить на вопрос «Сколько точно влезет груза» заранее не мог никто.

Понятно, что личный опыт вещь субъективная. Его трудно проверить. Ведь глядя на загруженный контейнер 1000 коробками 20 наименований трудно сказать, что его можно было бы загрузить на 5% плотнее, если расположить груз иначе. А формализованные правила загрузки, разработанные для частных случаев, достаточно эффективны, но работают они хорошо в основном только для моно контейнеров. Например, каждый логист, грузчик или водитель прекрасно знает схему загрузки 33 европаллет 1200*800 в евротент. Это и есть формализованное правило. А что если вместо одинаковых паллет будет 33 ящика с разными размерами? А 333 разных ящика? A 33SKU*100шт? Схемы таких загрузок уже совсем не очевидны. Поэтому в каждой компании были и остаются «золотые гвозди» - сотрудники, которые могут хорошо загрузить контейнер и лучше других составить маршрут доставки. Сотрудники эти являются уникальными специалистами и послать генерального директора куда по-дальше могут совершенно без всяких последствий для себя. Ведь они уверены, что их некем заменить.

Успех Программ за рубежом

Кризис и отсутствие финансирования.

Так грузят многие компании.

288 ящиков загружено.

Продвинутые бригады грузчиков загрузят вот так.

320 ящиков загружено

Загрузка Программы.

В крупных компаниях, как правило, требуется интеграция программы в информационную систему предприятия и работа в автоматическом режиме. Внедрение программы затрагивает работу многих отделов. Рассмотрим типовую схему работы с программой.

Как видно из схемы, внедрение программы затрагивает Отдел реализации, Склад, Транспортный Цех, IT службу. На стадии предпроектного исследования, когда окончательное решение о внедрении Программы еще не принято, согласование функциональной части проекта между всеми службами является достаточно трудоемким и медленным процессом. Бесконечные совещания, согласования, утверждения и уточнения выматывают куратора проекта со стороны Заказчика. В конце концов, он может «перегореть» и решить: «А ну это все к черту! Мне что, больше всех надо?».

Андрей Якимович, Директор по продажам ЗАО «Пакер 3д» +7 926 5206171

Типичная кривая продаж на примере Макрофлекс

Алгоритм диагностики

Шаг 1. Проводим анализ

Шаг 2. Определяем кривую продаж

Шаг 3. Определяем кривую неслучайного процесса

Шаг 4. Вычисляем разность между моделью и фактом

Шаг 5. Определяем фактические продажи

Шаг 6. Анализируем сверхнормативные запасы

Кривая продаж и кривая неслучайного процесса

Закупка товара крупными партиями помесячно создает сверхнормативные запасы при спадах продаж

Дмитрий Перов. Эксперт журналов «LOGISTICS&management/Логистика и управление» и «Складские технологии»

Ещё до нахождения алгоритма пополнения зоны быстрого отбора нужно принять решение о принципиальной необходимости её создания на вашем складе. И первый вопрос, который вы должны задать сами себе: «А нужна ли она вам?» Этот вопрос вовсе не праздный – если эффективность работы складского хозяйства не упирается в скорость сборки, то вам такая зона не нужна – решайте пока более актуальные задачи. При положительным же решением этого вопроса нужно учесть все следующие моменты, связанные с её созданием.
1. Прогнозируемость спроса.
Для компаний торгующих товарами спорадического спроса (уникальные, но редко спрашиваемые лекарства, запчасти, растения, инструменты, книги) создание зоны быстрого отбора будет бессмысленно, так как такие позиции обычно хранятся в штучном количестве, и вы никогда не знаете наперёд, какую из них у вас захотят купить завтра. В результате для ускорения набора, вам придётся прибегнуть к другим средствам, например, ввести адресное хранение, изменить алгоритм набора или продумать технологическую составляющую этого процесса.
2. Её размещение.
Создаваемая зона быстрого отбора должна не просто так называться, а реально упрощать и ускорять процесс набора по расходным накладным. А для этого она должна размещаться как можно ближе к зоне сборки и иметь удобный доступ для одновременного набора необходимым количеством сборщиков.
3. Её размер.
Чем зона быстрого отбора меньше, тем больше она соответствует своему названию, однако, чем она больше – тем большее число позиций мы можем отобрать быстро. Но при этом очень редко, когда стоит размещать в зоне быстрого отбора всю торгуемую номенклатуру вашей компании. Критерием попадания позиции в эту зону должно стать количество обращений к ней на складе за предыдущий отчётный период – соответственно в этой зоне должны оказать те позиции, к которым обращений было больше всего. В случае если крупные отгрузки будут продолжать идти из зоны длительного хранения, то вас должно интересовать количество обращений по позиции, объём которых был меньше, чем в минимальной крупной отгрузке (обычно это количество штук на паллете или в коробке). Смысл в том, что в вашей учётной системе могут быть не разделены отгрузки из зоны длительного хранения и зоны быстрого отбора (хотя по-хорошему, их разделять надо). Тогда для определения, нужно ли класть позицию в зону быстрого отбора, надо брать не просто количество отгрузок, а количество маленьких отгрузок, которые будут происходить именно из зоны быстрого отбора. Например, если вы каждый день отгружаете одному из клиентов по целому паллету позиции, то вы это будете и дальше делать из зоны длительного хранения – помещать такую позицию в зону быстрого отбора не надо. Это важное уточнение, так как позиции, по которым самые большие отгрузки, и которые в случае их размещения в зоне быстрого отбора займут там больше всего места, в таких случаях там как раз размещать просто не надо.
4. Её пополнение.
Алгоритм пополнения будет рассмотрен дополнительно, но уже в момент создания зоны быстрого отбора необходимо продумать механизм её пополнения. А именно: кто, когда и как будет принимать решение о наличии такой необходимости, как и когда будет происходить сам процесс пополнения. Если склад работает круглосуточно, то нужно отдельно продумать, как будет пополняться зона быстрого отбора в то время, когда в этой зоне производится активная сборка (например, какой из этих процессов будет иметь приоритет перед другим).
5. Передача ответственности.
Если до нововведения у вас каждый кладовщик отвечал за свою зону ответственности и хранящиеся там грузы, передавая её сборщикам вместе с грузом, то создание между ними буфера в виде зоны быстрого отбора должно быть продумано и с точки зрения передачи ответственности: во-первых, новая зона не должна остаться бесхозной – у неё должен быть свой кладовщик; а во-вторых, ответственность за товары по-прежнему должна передаваться вместе с грузом: от кладовщиков зон длительного хранения кладовщикам зоны быстрого отбора, а от них – уже сборщикам.
6. Возможность отгрузок из зоны длительного хранения напрямую сборщикам.
В зависимости от конфигурации отгрузок, может быть полезным запрет или разрешение сборщикам забирать продукцию из зоны длительного хранения напрямую – минуя зону быстрого отбора. Подробнее об эффективности каждой из этих политик будет написано ниже, но уже на этапе создания такой зоны вам нужно будет это продумать.
7. Возможность возврата товара из зоны быстрого отбора обратно в зону длительного хранения."
Будете ли вы возвращать брак поставщику, оптимизировать объёмы, занимаемые складскими остатками, проводить инвентаризацию, или что-то ещё – рано или поздно вам придётся перемещать товар из зоны быстрого отбора обратно в зону длительного хранения." И, следовательно, такая возможность у вас должна быть. Например, благодаря ей, при отсутствии свободного места в зоне быстрого отбора, вы всегда сможете проверить остатки этой зоны на наличие сверхзапасов (такое возможно при длительном снижении спроса) и переместить излишки обратно в зону длительного хранения."

"Плюсы и минусы.
± Увеличение скорости сборки. Обычно, собственно, ради этого плюса всё и затевается. Однако не стоит забывать, что пополнение зоны быстрого отбора – это дополнительные трудозатраты (которые не всегда полностью перекрываются выигрышем трудозатрат при сборке из этой зоны), и если ваши сотрудники и так работают на 100%, а вы не увеличите их количество, то время сборки может наоборот упасть.
+ Дополнительная проверка качества отгружаемой продукции. Кладовщик зоны быстрой отгрузки, принимая товар и вместе с ним материальную ответственность на себя, будет, так или иначе, проверять его качество и количество на паллете или в коробке.
± Площадь. Создание зоны быстрого отбора потребует от вас выделить под неё некоторую площадь, однако в зависимости от её организации вы можете в итоге даже выиграть в площади. Например, если у вас на складе организовано моно-паллетное хранение, то при отгрузке не целыми паллетами коэффициент наполнения складских ячеек со временем будет значительно снижаться. Это происходит потому, что в результате отгрузок ваши целые ячейки в итоге занимают: где пол паллета, где треть, а где и, вообще, всего одна коробка. А благодаря созданию зоны быстрого отбора, где вы будете размещать не паллеты, а уже короба, и, соответственно, делать это более плотно, вы освободите полупустые ячейки зоны длительного хранения для новых целых паллетов.
- Усложнение автоматизированной складской системы. Все указанные в статье алгоритмы вам придётся добавлять в свою автоматизированную складскую систему, а это потребует от вас и ваших программистов дополнительных сил на создание, отладку и внедрение новых модулей, а также стабилизацию системы уже с ними.

Валерий Разгуляев

Николай Лобанов

Николай Лобанов

Условия и цели.

Оптимизацию любого бизнес-процесса мы вынуждены производить в определённых условиях и преследуя определённые цели. И то, и другое – это ограничения, но они отличаются друг от друга тем, что первые из них мы считаем жёстко установленными, в рамках которых мы пытаемся выполнить вторые. Конечно, случается и так, что некоторые из условий могут переходить в разряд целей или – наоборот. Так происходит, когда к условиям относят слишком много или слишком мало ограничений. Например, если от вас требуют разместить на вашем складе по всему имеющемуся ассортименту продукции запасов на месяц продаж, а вы после расчётов показываете, что это не возможно, то одно из условий может (и по хорошему, должно) стать целью. Как вариант вас могут попросить найти склад, где можно было бы поместить весь нужный объём продукции; или определить ассортимент, который оптимально хранить на имеющемся складе; или ещё, как-то иначе сформулировать задачу, чтобы условия были выполнимы в принципе.

- возможности и ограничения складской компьютерной системы;

- увеличение точности заведения информации в компьютерную систему.

Меры по достижению целей.

Размещение запасов по позициям ближе к зоне сборки в зависимости от попадания этих позиций в одну из групп ABC-анализа по количеству сборок за период.

Позиции, которые спрашиваются наиболее часто, размещаются как можно ближе к зоне отгрузки, что позволяет сократить расстояние, а значит и затрачиваемое время на основные перемещения из зоны хранения в зону отгрузки. Однако для поштучного набора эта мера не так эффективна, как для склада отгружающего паллеты из-за того, что набор осуществляется не челночным методом (нашёл позицию, отвёз в зону отгрузки, пошёл искать следующую позицию), а методом корзины (нашёл одну позицию, нашёл вторую позицию, …, нашёл последнюю позицию – осуществил их перемещение в зону отгрузки).

Плюсы:

увеличение скорости набора, улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Необходимые условия:

большой ассортимент продукции с большой разницей в частоте отгрузок у большинства позиций, возможности складской системы для поддержания распределения запасов в ячейки по критерию принадлежности к группе АВС-анализа.

Создание зоны набора пополняемой из зоны длительного хранения.

На складе создаётся новая зона так, чтобы набор позиций из этой зоны был наиболее удобен, что позволяет уменьшить время набора заказов. Однако создание такой зоны должно быть поддержано разработкой эффективного алгоритма пополнения остатков этой зоны из остатков зоны длительного хранения.

Плюсы:

увеличение скорости набора.

Минусы:

ухудшение показателей эффективности использования складских площадей, ухудшение отработки пиковых нагрузок.

Механизация работы (в том числе конвейерная сборка).

На конкретных этапах сборки человек дополняется или заменяется машиной, что положительно сказывается на скорости набора. Однако подходить к механизации надо осторожно, так как, например, возможность везти одновременно десять единиц продукции (для крупногабаритных позиций) вместо того, чтобы нести вручную одну, не означает автоматически увеличения скорости набора в десять раз – механизация должна позволять увеличить скорость именно всей сборки, а не какого-то из её этапов.

Плюсы:

увеличение скорости набора, улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Минусы:

уменьшение стабильности работы, ухудшение показателей эффективности использования складских площадей.

Плюсы:

увеличение скорости набора, улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Необходимые условия:

хорошая прогнозируемость отгрузок.

Автоматизация работы (в том числе штрихкодирование, использование адресного хранения или RFID-меток).

Чем меньше времени тратится на поиск и распознание продукции, тем быстрее происходит сборка, а один и тот же сотрудник может выполнить гораздо больше сборок, кроме этого управляемость процессами на складе переходит на новый уровень.

Плюсы:

увеличение скорости набора, улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, улучшение отработки пиковых нагрузок, увеличение точности заведения информации в компьютерную систему.

Необходимые условия:

возможности складской компьютерной системы, стоимость продукции окупающая специальные метки на неё (в случае с использованием RFID).

Оптимизация маршрутов сборщиков.

Один и тот же товар можно собирать по-разному, через одни и те же точки можно пройти множеством маршрутов – если ваша складская компьютерная система сможет прокладывать оптимальные маршруты, то сборка будет происходить более эффективно. В ряде случаев может потребоваться перепланировка склада для того, чтобы можно было проложить более эффективные маршруты сборщиков.

Плюсы:

увеличение скорости набора, улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Минусы:

возможно ухудшение показателей эффективности использования складских площадей.

Ввод мотивационной схемы.

Мотивационным схемам посвящено множество книг и статей, – в конце концов, сборку всегда осуществляют люди, а человеческие способности до сих пор не до конца изучены современной наукой, поэтому для хорошего специалиста в этой сфере открываются огромные перспективы по достижению практически любых целей. Причём в данном случае, собственно, эти цели и должны ставиться во главу угла – ввод просто «мотивационной схемы», не заточенной под нужные задачи, не даст положительного эффекта.

Плюсы:

улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, возможно увеличение скорости набора, возможно улучшение отработки пиковых нагрузок, возможно увеличение точности заведения информации в компьютерную систему.

Разделение труда.

Оно может быть и этапным (когда за сборку отвечает один сотрудник, за перемещения из зоны хранения в зону отгрузки – другой, а за отгрузку – третий), и зональным (когда каждый сотрудник отвечают за сборку определённых позиций, закреплённых только за ним), и смешанным из первых двух. В любом случае это положительно влияет на скорость набора, так как каждый сотрудник отвечает за небольшую, хорошо известную ему часть сборки и, в результате, не тратит лишнего времени на пустые действия.

Плюсы:

увеличение скорости набора, повышение стабильности работы, улучшение отработки пиковых нагрузок, возможно улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников.

Минусы:

возможно ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников

Сборка заранее.

В случае если сведения о заказах, которые нужно будет собрать, становятся известными заранее – можно сгладить нагрузку на склад, собирая такие заказы заранее и размещая в зоне отгрузки. Однако для этого необходимо наличие большой зоны отгрузки, а так же слаженная работа всей логистической службы.

Плюсы:

увеличение скорости набора, повышение стабильности работы, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Минусы:

ухудшение показателей эффективности использования складских площадей, возможно ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников.

Необходимые условия:

наличие свободного места на складе (под собираемый заранее товар), возможности складской системы по сборке заказов задолго до отгрузки.

Одновременный набор нескольких заказов.

При штучном наборе особенно эффективной становится консолидация нескольких заказов в один сборочный лист, для отбора позиций в общих количествах для всех заказов, а затем разделения набранных позиций в нужных количествах по конечным заказам. Однако здесь тоже есть подводный камень: заказы собираются не по очереди, а все вместе, а значит, у вас пропадает возможность произвести отгрузку какого-либо заказа быстро – вперёд остальных, если его набор уже был начат. Также очень важным становится документальное сопровождение операций отбора и разделения набранных позиций по заказам – особенно в нестандартных ситуациях, когда из-за отсутствия нужного количества или ошибки набирается меньшее или большее количество по позиции, чем это требуется для наполнения этой позицией всех собираемых в данный момент заказов.

Плюсы:

улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников, возможно увеличение скорости набора, улучшение отработки пиковых нагрузок,

Минусы:

возможно ухудшение показателей эффективности использования складских площадей, возможно ухудшение точности заведения информации в компьютерную систему.

Необходимые условия:

возможности складской компьютерной системы, по разделению заказов на составляющие их позиции, объединению позиций из одной зоны сборки в один сборочный лист, разделению строчек из одного сборочного листа на несколько заказов, суммирование собранных позиций из разных сборочных листов в один заказ.

Избавление от единичных остатков (например, их компоновка).

Когда на складе начинаются проблемы со свободным местом, то часто для решения этой проблемы позиции, небольшие остатки по которым занимают отдельные складские ячейки, размещают вместе, тем самым освобождая ячейки.

Плюсы:

улучшение показателей эффективности использования складских площадей.

Минусы:

уменьшение скорости набора, ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников, понижение стабильности работы, ухудшение отработки пиковых нагрузок, ухудшение точности заведения информации в компьютерную систему.

Необходимые условия:

наличие единичных остатков, возможности складской системы по вводу данных о хранении разных позиций в одной ячейке.

Формирование из долгосрочных запасов зон хранения с ограниченным доступом.

Это ещё один способ освобождения места на складе: если у вас есть запасы, которые вы точно не будете ближайшее время использовать, то их можно более плотно разместить на меньшей площади или «запихнуть в антресоль» – в любом случае у вас высвобождается часть места для размещения других позиций.

Плюсы:

улучшение показателей эффективности использования складских площадей.

Минусы:

ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников, возможно уменьшение скорости набора.

Необходимые условия:

хорошая прогнозируемость продаж, наличие складских остатков, продажи которых предполагаются не скоро.

Избавление от неликвидов.

Случается и так, что какой-то товар уже очень давно лежит на складе, и точно никогда не будет продан, однако он хранится на складе, где так не хватает свободного места. В таком случае нужно стараться признать такой товар неликвидом, после чего избавляться от него (отдавая клиентам по минимальной цене или, вообще, утилизируя) – главное в этом процессе это освобождение места.

Плюсы:

улучшение показателей эффективности использования складских площадей.

Необходимые условия:

наличие признанных руководством неликвидов.

Поиск и исправление причин произошедших ошибок.

При сборке всегда происходят ошибки: не находят товар, отгружают меньшее или большее количество, пересорт, ошибки при работе со складской компьютерной системой, формирование не тех документов или документов с ошибками – все такие ситуации необходимо сначала систематизировать, потом выявлять наиболее распространённые, искать и исправлять их причины. Эта работа не приносит быстрого эффекта, но со временем делает весомый вклад в оптимизацию сборки на складе.

Плюсы:

повышение стабильности работы, увеличение точности заведения информации в компьютерную систему, возможно улучшение показателей эффективности работы складских сотрудников.

Минусы:

возможно уменьшение скорости набора.

Разработка мер по отработке пиковых нагрузок.

Это может быть и поиск возможностей по привлечению дополнительных ресурсов во время пиковых нагрузок, и создание необходимых резервов – главное: вы будете готовы к пиковым нагрузкам, и будете чётко знать, где и за счёт чего «подстелить соломки».

Плюсы:

улучшение отработки пиковых нагрузок, повышение стабильности работы.

Минусы:

возможно ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников, возможно ухудшение показателей эффективности использования складских площадей,

Необходимые условия:

наличие избыточных трудовых и складских ресурсов из которых можно было бы сформировать резервы.

Двойной пересчёт при наборе и отгрузке.

Мера, которая стала уже одним из стандартов складского хозяйства, однако там, где она ещё не реализована, её внедрение позволяет резко улучшить точность данных, получаемых по итогам сборок и отгрузок.

Плюсы:

увеличение точности заведения информации в компьютерную систему, повышение стабильности работы.

Минусы:

ухудшение показателей эффективности работы складских сотрудников, ухудшение отработки пиковых нагрузок, уменьшение скорости набора.

Необходимые условия:

наличие достаточных трудовых ресурсов.

Создание в складской программе «защиты от дурака».

Во многих, даже навороченных складских системах почему-то пренебрегают такой простой функцией как проверка на согласованность вводимых данных, а именно она позволяет избежать большого числа ситуаций, когда заводится не корректная информация.

Плюсы:

увеличение точности заведения информации в компьютерную систему, повышение стабильности работы, улучшение отработки пиковых нагрузок.

Необходимые условия:

возможности складской программы для этого.

Случай смешанного набора заказов (частично коробки, частично штуки).

Если условия работы связаны со смешанными заказами, то основной мерой оптимизации работы на складе является разделение их сборки на два потока:

коробки и паллеты – отдельно, штуки – отдельно.

Причём такой принцип предполагает и разделение остатков на два складских подразделения: на одном осуществляется длительное хранение по позициям для отгрузки только коробами и паллетами, на другом краткосрочное хранение для отгрузок этих же позиций штуками. В таком случае практически весь приход осуществляется на первый склад, где в основном и хранится весь запас по позиции.

Валерий РАЗГУЛЯЕВ, Эксперт журналов «Складские технологии» и «LOGISTICS&MANAGEMENT/ЛОГИСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ»

Схемы пополнения.

Алгоритм пополнения.

Валерий Разгуляев

Вновь созданное или реорганизованное подразделение также не спешит поделиться всеми знаниями и пониманием ситуации – а вдруг он приведет свою команду?

А вдруг он поймет, что мы не самые лучшие?

Лучше промолчим… Он начальник – ему платят за то, чтобы разобрался и все сделал как лучше…

На этом этапе жизнь новичка превращается из стресса в некое подобие мышеловки – ответить на вопрос, что подвигов нет, т.к. не вся информация собрана и подвиг на этом этапе очень опасен – это, по сути, внести первый темный штрих в светлый образ профессионала высокого уровня, которого компания купила. Боясь гнева работодателя можно совершить подвиг, исходя из набора данных, которые были так или иначе собраны – это уже точно профессиональный провал, который может обернуться не только личным провалом менеджера, а значительными потерями для компании.

Мы же говорим о логистике – черном ящике российского бизнеса.

Кто в компании может оценить эффективность первого лица, отвечающего за логистику?

Ответ очевиден.

Дмитриева Валерия Олеговна

Николай Лобанов

Николай Лобанов

1. Есть только зона длительного хранения (ЗДХ), а зоны быстрого отбора нет.
Сборщики набирают продукцию напрямую из зоны длительного хранения. Это самая простая схема, распространённая на большинстве не крупных складов (сборщиков может быть гораздо больше, а кладовщиков – несколько, суть структуры это не меняет).



2. Организация зоны быстрого отбора (ЗБО) с запретом сборщикам выбирать товары напрямую из зоны длительного хранения.
Сборщики имеют право набирать товар только в зонах быстрого отбора, а те уже пополняются из зон длительного хранения. Такая схема используется, когда набор заказа напрямую из зоны длительного хранения проблематичен по причине сложного или долгого процесса отбора там, например, из-за её удалённости от зоны сборки или трудной доступности товара в самой зоне длительного хранения. Обычно такая ситуация складывается из-за проблем с площадью, когда доступ к остаткам одних позиций теряется, так как они заставлены остатками других позиций. При такой организации работы необходимо отдельно выделять сотрудника, который будет пополнять остатки зоны быстрого отбора из остатков зоны длительного хранения.


3. Организация зоны быстрого отбора с возможностью сборщикам выбирать товары напрямую из зоны длительного хранения.
Сборщики имеют право набирать товар, как в зоне быстрого отбора, так и напрямую из зоны длительного хранения. Эта схема используется при высокой вариативности спроса и хорошей доступности обеих зон. Если клиенту нужно не большое, штучное, количество, то сборщик быстро возьмёт его в зоне быстрого отбора, а когда требуется отгрузить по одной накладной целый паллет, то он возьмёт его уже напрямую из зоны длительного хранения. В результате не надо будет лишний раз перемещать этот паллет сначала в зону быстрого отбора, а потом уже только на отгрузку клиенту. При такой организации работы сборщики могут сами по мере необходимости пополнять остатки зоны быстрого отбора (пунктирные стрелки).

4. Организация зоны быстрого отбора с разделением сборщиков.
Одни сборщики имеют право производить набор только из зоны быстрого отбора, другие – только из зоны длительного хранения. Такая схема используется в ситуации, когда с одного и того же склада отгружаются и крупные (опт), и мелкие (розница) клиенты. Или если склад дистрибьюторской компании используется ей одновременно и для отгрузок клиентам в данном регионе, и как распределительный центр для осуществления отгрузок в её другие филиалы. Тогда обычно в зоне быстрого отбора осуществляется набор позиций по накладным клиентов, а отгрузки в филиалы идут напрямую из зоны длительного хранения. Соответственно, если крупному клиенту или в региональный филиал надо отгрузить небольшое количество, то его сборка происходит по отдельной расходной накладной из зоны быстрого отбора. При такой организации работы сборщик зоны длительного хранения может по мере необходимости пополнять оттуда остатки зоны быстрого отбора на основании накладных на внутреннее перемещение (пунктирная стрелка).

Валерий Разгуляев

Как складывается логистика маршрута перевозки? Какие факторы надо учитывать при планировании перевозки груза в зависимости от его специфики, сроков доставки, использования грузоподъемности транспортных средств?

УСЛОВИЯ

Рассмотрим поставку шин для карьерных самосвалов из Германии в Свердловскую область. Как правило, при расчете себестоимости перевозки по конкретному маршруту учитываются следующие составляющие:

1. цена перевозки «от двери до двери»;
2. эффективность использования грузоподъемности транспортного средства;
3. специфика груза и обеспечение его сохранности;
4. сроки доставки.

Само собой, схема поставки рассчитывается для каждого груза индивидуально. Исключение составляют лишь определенные маршруты уже сложившихся грузопотоков и массовых грузов. Например, мебель из Италии поставляют в Россию машинами, объем кузова которых не превышает 120 м3. А ту же железную руду, как правило, перевозят в железнодорожных контейнерах.

В нашем случае мы рассмотрим различные способы доставки груза с учетом всех вышеперечисленных составляющих и выберем оптимальный способ как для экспедитора, так и для клиента. Поставка может быть более экономичной по времени, но менее надежной с точки зрения сохранности груза. И наоборот.

I. Общие положения.

Первый этап - предварительное согласование возможности, способа и условий перевозки грузов на основе представленной грузоотправителем (его уполномоченным представителем) или проектной организацией заявки с приложением необходимых материалов.

Второй этап - согласование железнодорожными администрациями (железными дорогами) технической документации на перевозку негабаритных и тяжеловесных грузов (чертежей и расчетов размещения и крепления грузов на подвижном составе).

Третий этап - окончательное согласование технической документации на перевозку грузов Департаментом управления перевозками МГТС России.

Указанная этапность согласования перевозок негабаритных и тяжеловесных грузов распространяется на изделия (грузы), размеры которых при размещении на подвижном составе с высотой пола 1300 мм от уровня головок рельсов превышают габарит погрузки, а также на тяжеловесные.

II. Подача заявок на предварительное согласование перевозок.

Заявка на предварительное согласование перевозки в межгосударственном сообщении негабаритных и (или) тяжеловесных грузов представляется грузоотправителем (экспедитором) в железнодорожную администрацию государства, на территории которого находится одна или несколько станций отправления грузов, и в Департамент управления перевозками МГТС России.

III. Предварительное согласование перевозок.

Предварительное согласование возможности, способа и условий перевозки в межгосударственном сообщении [...] производится Департаментом управления перевозками МГТС России (отделом специальных перевозок - ЦДВ МПС РФ).

IV. Второй этап согласования перевозок.

Техническая документация на перевозку негабаритного и (или) тяжеловесного груза разрабатывается грузоотправителем на основании предварительного заключения и в соответствии с указанными в нем условиями и должна включать:

• чертеж и расчеты размещения и крепления негабаритного (тяжеловесного) груза;
• чертеж контрольной рамы для сверхнегабаритных грузов и грузов нижней и боковой негабаритности 6-й степени;
• чертеж (схема) размещения и крепления транспортных приспособлений (транспортной оснастки), на котором должны быть обозначены все его критические (определяющие негабаритность) точки, координаты центра тяжести, масса груза без крепления и с креплением, тип подвижного состава, осевая и погонная нагрузка, условия пропуска по сортировочным горкам.

О согласовании чертежей размещения и крепления негабаритных грузов на платформах и в полувагонах железнодорожная администрация (железная дорога) информирует Департамент управления перевозками МПС России телеграммой или по факсу.

V. Третий этап согласования перевозок.

Окончательное согласование чертежей и расчетов размещения и крепления грузов производится Департаментом управления перевозками МПС России (Отделом специальных перевозок). Подтверждение такого согласования письмом, телеграммой или по факсу направляется в адрес железнодорожной администрации (железной дороги) отправления груза, станции погрузки и грузоотправителя (экспедитора).

При этом, если перевозка разовая или груз сверхнегабаритный, то в телеграмме (факсе) дополнительно указывается конкретная станция назначения и согласованный маршрут перевозки (для сверхнегабаритного груза).

VI. Заявка на выполнение перевозки.

При наличии окончательно согласованной технической документации на перевозку грузов грузоотправитель (экспедитор) за 20 дней до начала месяца погрузки представляет заявку на подачу транспортеров по установленной форме в адрес начальника станции погрузки, железной дороги, железнодорожной администрации государства, на территории которого расположена станция отправления грузов, а также Департамента управления перевозками МПС России.

VII. Разрешение на погрузку.

Разрешение на погрузку негабаритных и тяжеловесных грузов на конкретные станции назначения при перевозке в межгосударственном сообщении дается Департаментом управления перевозками МПС России (Отделом специальных перевозок) в адрес железнодорожной администрации (железной дороги) и станции погрузки.

VIII. Порядок проверки размещения и крепления негабаритных и тяжеловесных грузов.

Для проверки соответствия фактического размещения и крепления негабаритных (тяжеловесных) грузов согласованным чертежам (кроме грузов, погруженных на сочлененные транспортеры) при перевозке грузов в межгосударственном сообщении создается комиссия в составе начальника станции (либо другого компетентного лица) и представителя пункта технического обслуживания вагонов и дистанции пути.

IX. Разрешение на отправление и пропуск грузов.

Разрешения (телеграммы) на отправление и пропуск по конкретным маршрутам негабаритных (тяжеловесных) грузов при перевозке в межгосударственном сообщении даются Департаментом управления перевозками МГТС России (Отделом специальных перевозок), железнодорожной администрацией.

В пути следования производится комиссионная проверка размещения и крепления груза. При обнаружении нарушений (сдвиг груза или расстройство креплений) вагон с грузом отцепляется от поезда для дальнейшей проверки. После устранения неисправностей производится повторная комиссионная проверка.

Выдержки из Инструкции Совета по железнодорожному транспорту государств-участников СНГ № ДЧ-1835 от 19 октября 2001 г. по перевозке негабаритных и тяжеловесных грузов на железных дорогах государств-участников СНГ, Латвийской Республики, Литовской Республики, Эстонской Республики

В ПОИСКАХ ОПРЕДЕЛЕНИЯ

\"Негабаритный груз\" - понятие весьма неоднозначное, которое не имеет строгого определения в терминологии транспортных услуг. Связано это с тем, что помимо требований к подвижному составу, необходимо еще учитывать пропускную способность и существующие ограничения транспортных сетей, а также безопасность перевозимого груза. При этом под пропускной способностью имеется в виду состояние дорожного покрытия или при перевозке водным транспортом - ширина водных путей. А ограничениями могут выступать как расположенные по маршруту движения мосты, шлюзы или железнодорожные переезды, линии связи и электропередач, так и время суток (при въезде в города), сезон года и погодные условия. Да и само несоответствие груза хотя бы одному из параметров общепринятой для каждого вида транспорта системы \"ширина-высота-длина-масса\" немедленно делает его нестандартным, негабаритным.

Более того, принимая во внимание специфику условий перевозки негабаритов, можно утверждать, что употребление термина \"груз\" без привязки его к транспортному средству не совсем корректно. Иначе говоря, габариты и масса должны определяться параметрами \"груз + транспортное средство\" или понятием \"груз в транспорте\".

Таким образом, за основу можно принять следующее утверждение: негабаритный (нестандартный) груз - это любой громоздкий или тяжелый предмет, который из-за своего веса, размеров или специфических особенностей нельзя перевозить в закрытом дорожном транспортном средстве или закрытом контейнере, то есть стандартными видами транспорта. Под стандартными ограничениями в этом случае следует понимать минимальные и максимальные ограничения, установленные с учетом условий безопасности перевозки различных грузов на каждом виде транспорта (и для каждого государства, если перевозка проходит по территории нескольких стран).

ЗА ПРЕДЕЛАМИ СТАНДАРТА

Согласно пункту 23.5 Правил дорожного движения РФ на автомобильном транспорте, \"перевозка тяжеловесных и опасных грузов, движение транспортного средства, габаритные параметры которого с грузом или без него превышают по ширине 2,55 м (2,6 м - для рефрижераторов и изотермических кузовов), по высоте 4 м от поверхности проезжей части, по длине (включая один прицеп) 20 м, либо движение транспортного средства с грузом, выступающим за заднюю точку габарита транспортного средства более чем на 2 м, а также движение автопоездов с двумя и более прицепами осуществляются в соответствии со специальными правилами\". При этом возможная масса системы \"груз + транспортное средство\" не уточняется.

В конечном итоге масса автомобиля ограничивается качеством дорог и максимально допустимой нагрузкой на ось. В европейских странах полная масса автомобиля колеблется в пределах от 28 до 60 т, длина - от 11 до 12 м для одиночного автомобиля и от 14 до 24 м (в основном 16-18 м) для автопоездов, ширина составляет 2,5 м, а высота - 4 м.

На железнодорожном транспорте к крупногабаритным и тяжеловесным грузам (КТГ) относят грузы, масса которых превышает 60 т, длина - 14 м (длина стандартной платформы 13,3 м), ширина - 3,25 м, а высота - 5,3 м. При этом максимальный вес груза ограничен 500 т, а сами возможности перевозок - размерами тоннелей и мостов, а также малой несущей способностью последних.

При перевозке речным транспортом тяжеловесными считаются грузы, единица которых имеет массу более 1 т, а длинномерными и громоздкими - грузы шириной более 2,6 м, а длиной и высотой - свыше 3 и 2,1 м соответственно.

При перевозке морскими судами тяжеловесным считается груз массой от 5 до 100 т. Груз, превышающий это значение, называется уникально тяжелым. Крупногабаритным считается груз, который из-за своих размеров должен размещаться не в трюме, а на палубе судна.

Перечень нестандартных или негабаритных грузов может бесконечно пополняться уникальными товарами - от яхт и карьерных экскаваторов до паровых котлов и турбин - каждый из которых имеет особые формы, вес и размеры. Почти каждый из них является моногрузом и требует индивидуального расчета.

В БУМАЖНОМ ВОДОВОРОТЕ

Неоднозначность терминологических определений привела к созданию целого ряда нормативных документов на перевозку негабаритных грузов. При каждой перевозке обязательным является получение отдельных разрешений с указанием не только параметров груза и транспортного средства, выделяемого для перевозки, но и особых условий движения, включая согласование маршрута перевозки.

Для каждого вида транспорта разработаны правила, регламентирующие перевозку. Как правило, любая транспортировка негабарита является разовой, то есть, можно сказать, уникальной, поэтому никакой универсальной тарифной сетки на перевозку негабаритов нет и быть не может.

Конечно, есть специальные учетные таблицы и программы, позволяющие рассчитать так называемую степень негабаритности груза и тариф на перевозку по железной дороге, однако полученные данные вряд ли могут считаться окончательными, так как они не учитывают всех условий перевозки. Например, если транспортировка осуществляется по территории нескольких государств, то тарифы на перевозку одного и того же груза в каждой из стран будут разными.

Рекомендуем вам применять нижеприведенные решения типичных проблем, возникающих при транспортировке негабаритов.

Проблема 1.

Высота контактно-кабельных сетей городского транспорта слишком мала, проезд автопоезда невозможен.

Вариант решения.

В ночное время частично демонтировать участок сети или под надзором ГИБДД осуществить проезд по полосе встречного движения.

Проблема 2.

Полотно дороги не в состоянии выдержать нагрузку при перевозке КТГ.

Вариант решения.

Либо упрочить участок дороги специальным настилом из железобетонных плит или железных листов, либо выбрать объездной маршрут, либо при отсутствии такового и необходимости осуществления постоянных перевозок построить участок дороги, по которому можно будет объехать критичный участок трассы (капиталоемкое и, как правило, долговременное занятие).

Проблема 3.

Высота груза не позволяет осуществить провоз под мостом.

Вариант решения.

Разобрать груз и осуществить транспортировку по частям.

Алгорим: ПОЛУЧЕНИЕ РАЗРЕШЕНИЯ НА ПЕРЕВОЗКУ

На первый взгляд, в теории и на бумаге получение разрешения на перевозку автотранспортом крупногабаритного или тяжеловесного груза не представляет особых сложностей. Но на практике все происходит иначе. Порядок и особенности получения разрешения таковы.

Этап 1

Сначала нужно написать заявление, к которому должны быть приложены документы, содержащие следующую информацию:

• спецификация на груз;
• чертежи груза;
• точный вес и размеры каждого грузового места;
• адрес загрузки и выгрузки;
• маршрут следования.

Эти документы, в зависимости от плана передвижения, подаются на согласование в одну из следующих служб:

• Федеральную автомобильно-дорожную службу России (выдает разрешение на международные перевозки грузов);
• федеральные дирекции автомобильных дорог России (выдают разрешения на межрегиональные и местные перевозки грузов по федеральной сети дорог);
• региональные дирекции (выдают разрешения на межрегиональные и местные перевозки грузов по федеральной сети дорог);
• территориальные органы управления дорожным хозяйством (выдают разрешения на межрегиональные и местные перевозки грузов по обслуживаемой сети дорог).

Этап 2

На основании поданного заявления сотрудники вышеперечисленных ведомств согласовывают маршрут со всеми организациями, производственные объекты которых располагаются на пути следования транспорта (рассматривается высота линий электропередач, наличие путепроводов и т. д.). Например, пересечение транспортными средствами с КТГ железнодорожных путей и его точное время должны быть согласованы начальником участка, к которому приписан данный переезд.

Как правило, срок согласования маршрута - от 7 до 20 дней, но он может растянуться и на несколько месяцев и даже лет, если маршрут нужно согласовывать с большим количеством организаций или если приходится разрабатывать специальный проект перевозки сверхнегабаритного груза.

Вот характерный пример: чтобы утвердить маршрут перевозки спектрометра весом 126 т, диаметром около 5 м и длиной 20 м между двумя городами Московской области (из Балашихи в Протвино) потребовалось потратить целый год только на согласование с 30 организациями-владельцами объектов, расположенных по ходу движения автопоезда (см. Троцкая Н.А. Перевозки крупногабаритных и тяжеловесных грузов в международном сообщении. Методические рекомендации. М.: 1997).

Этап 3

Если согласование прошло успешно, то автору запроса выдается пропуск на транспортировку. Если осуществляются международные перевозки, получить его можно в ГИБДД МВД, если внутренние - в дежурной части подразделений ГИБДД РФ.

В итоге в журнале регистрации заявлений и выдачи разрешений Федеральной службы автодорог Министерства транспорта РФ или ее уполномоченных представителей на местах (см. пункт I) должны содержаться следующие записи:

• дата получения заявления и выдачи разрешения;
• вид перевозки;
• категория груза;
• маршрут перевозки;
• срок действия разрешения;
• с кем согласовано разрешение;
• регистрационный номер тягача;
• название перевозчика, его адрес и телефон;
• размер оплаты, дата и номер платежного документа;
• номер и дата выдачи разрешения;
• подпись лица, выдавшего разрешение;
• подпись лица, получившего разрешение.

Запутанный процесс оформления документов при международных перевозка грузов, несогласованность действий перевозчиков могут привести к потере целого контейнера с грузом

КУДА ПОДАТЬСЯ БЕДНОМУ КОНТЕЙНЕРУ

В соответствии с контрактом на поставку заказчиком перевозки выступал завод-изготовитель, который в свою очередь получил заказ на производство и выпуск сего товара от головной европейской фирмы «А» (мультинациональная торговая компания из Европы). То есть, как вы понимаете, ничего экстраординарного и подозрительного в этой сделке не было и в помине, кроме похрипывающего приемника местного производства, немилосердно издевавшегося над песней «Мы едем, едем, едем».

Легко и непринужденно китайский экспедитор организовал подачу контейнера автотранспортом на завод под загрузку, после чего этот же самый контейнер, но заметно погрузневший и ставший более «весомым», возвратился в порт и был сдан океанскому перевозчику, с которым экспедитор имел долгосрочный договор на морские перевозки.

Приемник, по старой дружбе подаренный боцману судна, нашептывал «По морям, по волнам». Ни тени тревоги или сомнения, лишь надрывный гул приемника. В подтверждение своих действий фирма «YYY Ltd» выдала производителю именной коносамент ФИАТА, где отправителем значился завод «от лица компании “А”», а получателем – фирма «А-Москва». Океанский перевозчик на основании долгосрочного договора с экспедитором выдал ему линейный бортовой коносамент, в котором, согласно внутренним правилам документооборота, фигурировали:

• отправитель – «YYY Ltd»;
• получатель – наименование своего агента в порту Гамбург;
• порт назначения – Санкт-Петербург;
• порт перегрузки – Гамбург;
• место доставки – Москва.

Поскольку океанский перевозчик не имел прямых судозаходов в порт Санкт-Петербург, постольку в Гамбурге он передал контейнер фидерному перевозчику, попутно избавившись и от шепелявившего «Мы к вам заехали на час» приемника. Фидерный перевозчик, приняв контейнер, выдал свой линейный бортовой коносамент, в котором были указаны:

• отправитель – агент океанского перевозчика в Гамбурге;
• получатель – компания «Б» – агент фидерного перевозчика в порту Санкт-Петербург;
• место доставки – Москва.

В порту Санкт-Петербург агент фидерной линии благополучно получил этот контейнер и, не зная, что с ним делать дальше, запросил инструкции из Гамбурга у отправителя. По прошествии некоторого времени пришел ответ: «Доставить в Москву; освободить по оригиналу коносамента ФИАТА». Разбираться, что за оригинал коносамента и у кого он находится, сотрудникам агентской компании было недосуг, к тому же поджимали сроки – время свободного хранения в порту подходило к концу. Лишние расходы компании «Б» были совершенно ни к чему, а потому сотрудники приняли решение отправить контейнер посредством железной дороги на станцию Москва-Товарная в адрес своего московского представительства на терминал железнодорожного агента «МТ». В оформленной ими железнодорожной накладной было указано:

• отправитель – морской порт Санкт-Петербург;
• получатель – фирма «Б-Москва» (московское представительство компании «Б»).

Все записи об отправителе были сделаны в строгом соответствии с требованиями Правил перевозок на железнодорожном транспорте.

Контейнер был отправлен, и по существовавшему договору с компанией «Б» железнодорожный агент «МТ» (терминальный оператор в Москве на ж/д станции) осуществил приемку, обработку, таможенную очистку и автомобильную доставку контейнера. Согласно извещению отправителя (фирмы «Б»), контейнер прибыл на терминал на условиях FOR. И поныне остается неизвестным, на каких условиях и какими путями до терминала добрался радиоприемник, но факт остается фактом – «излучаемые» им звуки с хрипотцой были слышны и здесь.

ИМЕЕТ ЛИ НЕПОНИМАНИЕ ПРЕДЕЛ, ИЛИ ГДЕ ЛОГИКА?

На свое несчастье сотрудники фирмы «МТ» были не в курсе всех пертурбаций маршрута полученного контейнера. И конечно же, они даже не догадывались о самом факте существования китайского экспедитора «YYY Ltd», стоявшего в начале этой запутанной логистической цепи. О прибытии контейнера сотрудники терминала известили компанию «Б-Москва» как грузополучателя по накладной. Сам же контейнер был размещен на складе временного хранения в строгом соответствии с действующим таможенным законодательством. Ответа от компании-грузополучателя не последовало, да и странно было бы его ожидать от людей, которые к данному контейнеру не имеют ровным счетом никакого отношения.

Через две недели после поступления контейнера на терминал прибыли представители фирмы «А-Москва» и, предъявив оригинал коносамента, заверенного «YYY Ltd», потребовали выдачи им груза. «МТ» в выдаче главного героя повествования отказал, мотивировав это тем, что в накладной получателем значится совсем иная организация, а согласно ст. 31 ТУ ЖД, никакой иной документ кроме железнодорожной накладной не может являться основанием для выдачи грузов железной дорогой. Тем более что ничего общего, кроме номера контейнера и наименования груза, в этих двух документах не было!
Тайна сия велика, а потому нам остается только догадываться, за ради какого блага сотрудники «МТ» решились взять на себя чужие функции. Дело в том, что терминал принадлежит ОАО «РЖД», а следовательно, выдачей или невыдачей грузов должно ведать некое железнодорожное ведомство, но никак не компания «МТ».

По прошествии недели от «А-Москва» пришло письмо, в котором содержалось требование письменного объяснения причин отказа в выдаче груза. Сотрудники «МТ», ничтоже сумняшеся, подернув пером, с легкостью выдали требуемый документ, в котором вторично, но иными словами – более доходчиво, мотивировали правоту своих действий, попутно пожурив иностранцев за излишнюю настойчивость. Выдали и забыли, а зря!

Прошло около месяца, и контейнер на основании действующего таможенного законодательства был внесен в список «долголежащих грузов, требующих повышенного внимания со стороны таможенных органов». А в начале сентября компания «МТ» получила апостилированное извещение Стокгольмского коммерческого арбитражного суда о признании компании «А-Москва» «надлежащим грузовладельцем, имеющим все законные права на немедленное получение контейнера». Иск против «МТ» был инициирован головной фирмой «А» на основании письменного отказа и китайского коносамента. Между датой подачи иска и датой принятия решения прошло всего лишь шесть календарных дней!

До сотрудников «МТ», кажется, только тогда дошло, что дело серьезное и добром оно, видимо, уже не кончится. Однако неистребимый оптимизм навел на мысль провести собственное расследование, с тем чтобы впоследствии было чем держать удар. Задействовав все мыслимые и немыслимые связи, работники терминала в течение двух недель смогли получить копии всех необходимых документов, а кроме того, заполучили в свое распоряжение и письмо из Китая от «YYY Ltd», в котором говорилось, что «Мы, “YYY Ltd”, действуем в строгом соответствии с правилами ФИАТА. Принятый нами на условиях DDU заказ был полностью исполнен: мы выдали заказчику легитимный коносамент и перечислили все необходимые для расплаты за доставку вплоть до Москвы деньги океанскому перевозчику. Поэтому мы не видим оснований в невыдаче груза». На этой ноте поперхнулся даже радиоприемник, выдав что-то уж совсем нечленораздельное.

Суд да дело, но за время разбирательств «МТ» опять был вынужден отказать компании «А-Москва» в выдаче груза. Терпение «А-Москва» лопнуло, и компания обратилась в Московский арбитражный суд с иском «о неисполнении компанией “МТ” решения международной судебной инстанции».

Много позже сотрудники злосчастного терминала узнали, что судья московского арбитража при приеме документов от истца отказалась заверить оригинал коносамента фирмы «YYY Ltd» с устным пояснением, что, мол, «документом не является». Однако это никак не помешало суду признать «МТ» виновным «в неисполнении решения стокгольмского арбитража о выдаче груза фирме “А-Москва”» и обязать «МТ» выдать контейнер даже в нарушение положений ТУ ЖД, обосновав это тем, что решение международных судебных инстанций является приоритетным над действием внутренних законов РФ.

Сложилась до идиотизма комичная ситуация: арбитражный суд обязывает компанию – оператора терминала сделать то, что она не может сделать физически, потому как сам терминал на станции принадлежит ОАО «РЖД», а «МТ» только арендует и эксплуатирует его. Вот тут-то и сказались взятые на себя чрезмерные функции – не по Сеньке шапка оказалась.

Дабы не усугублять ситуацию, сотрудники «МТ» приложили все усилия к тому, чтобы уговорить фирму «Б» обратиться с письмом к начальнику станции Автово, где они и признали себя виновными в ошибочном направлении контейнера в адрес фирмы «Б-Москва» вместо «А-Москва». На основании этого письма начальник станции Автово дал телеграмму на имя начальника станции Москва-Товарная, в которой говорилось «об изменении грузополучателя». Параллельно с этим «МТ» приходилось решать вопрос с Балтийской таможней, так как было необходимо задним числом внести аналогичные изменения и в документ контроля доставки. Это позволило выдать груз компании «А-Москва». Тут, правда, выяснилось, что компания «А-Москва» имеет в Московской области свой собственный таможенный склад и желает производить таможенную очистку контейнера именно там. Ну да это уже частное дело.

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка?

• Спрос — это прогноз, основанный на прошлых показателях, коэффициенте(ах) тенденции и/или известном объеме будущего потребления. Фактическое потребление товара может быть больше или меньше. Страховой запас необходим в том случае, когда фактическое потребление превышает прогноз. Это страхование обеспечивает возможность выполнения заказов покупателей.
• Планируемое время выполнения заказа — это тоже прогноз, обычно основанный на данных о прошлых поставках. Иногда фактическое время выполнения заказа бывает больше прогнозируемого. Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда на получение пополнения требуется больше времени, чем предполагалось.

Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 3.7.

Пунктирная линия на графике показывает доступное количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.7

Фактическое потребление в объеме восьми изделий в течение времени выполнения заказа соответствует спросу. Пополнение прибывает 9-го числа. Во время его приемки доступное количество товара равно страховому запасу. К использованию страхового запаса прибегать не пришлось.

Запас вновь достигает точки заказа 11-го числа следующего месяца (точка В на рис. 3.8).

Планируемое время выполнения заказа = 8 дней
Спрос = 1 шт. в день
Заказанное количество = 0
Рис. 3.8

У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись бы с дефицитом.

Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа (рис. 3.9).

Рис. 3.9

Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять спрос покупателя на данный товар в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит.

Но нужно ли хранить большой страховой запас для каждого товара? Взглянем на рис. 3.10.

Рис. 3.10

Когда прибывает пополнение, доступный запас обычно еще находится где-то в серой части графика. Обратите внимание, что страховой запас - в середине этой части. Примерно половину времени полностью или частично используется страховой запас. Остальные поставки прибудут до начала потребления страхового запаса. Чаще всего страховой запас целиком находится на полке при получении пополнения. Как правило, это необорачивающийся запас.

Компания создает запасы товаров для продажи или для внутреннего потребления. Доход от продаж должен покрывать затраты компании и обеспечивать рентабельность вложений. Товары, которые не потребляются или не нужны, связывают активы и снижают прибыль. Это наводит на мысль, что компании невыгодно держать необорачивающиеся запасы.

С другой стороны, нужно помнить о цели эффективного управления запасами:

«Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль».

Страховые запасы — это фактически затраты на ведение бизнеса. Они необходимы для обеспечения качественного обслуживания покупателей. Для максимизации прибыли необходимо тщательно контролировать все затраты, в том числе и на создание страховых запасов. Мы стремимся обеспечить высокий уровень обслуживания при минимальных страховых запасах. Для одних товаров поддержание желаемого уровня обслуживания требует крупных страховых запасов. Но для других — верите или нет — можно делать меньшие страховые запасы при сохранении высокого уровня обслуживания.

Общие параметры компании «Х» в течение месяца:
ТО (товарооборот) РЦ (склад - распределительный центр) около - $1 млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) - $60 тыс.,
ТЗ (товарный запас) - $3 млн
Внутрискладской брак - $40 тыс.,
Недостача (в т. ч. воровство) - $15 тыс.,
Утилизация товара - $30 тыс.
РЦ - 15 000 м² тип «А-», «В+»

Проанализируем некоторые причины, породившие столь вопиющие потери.

На этом складе, как и на многих других, нарушались такие элементарные принципы логистики, как выполнение одной операции одним исполнителем и выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно. Посмотрим, к чему все это приводит.

Кладовщик в сущности пашет один за всех: за грузчика, комплектовщика заказов, приёмщика товара от поставщика, он же отпускает заказы и он же водитель погрузчика. Для мотивации этих кладовщиков существует запутанная система штрафов и наказаний. Зоны приёмки товара нет, приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся. Понять, где какой товар и сколько его лежит, сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках где стоит, где нет. Единственная надежда на память кладовщиков со стажем. Но они часто меняются, текучка.

Все кладовщики заняты сразу на всех операциях. А на разгрузку фур бросают тех, кто якобы знает товар. В итоге кладовщик становится приёмщиком. В результате даже товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Писать многостраничные акты кладовщик не будет. Завтра он уволится, а внутрискладской брак повесят на вновь пришедших кладовщиков. Никто и вникать не будет, кто виноват. А работник, на которого вешают чужой брак, это мина замедленного действия не только на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто в сердцах может пнуть товар тем, что под руку подвернется. Значит, внутрискладской брак будет больше. Другой украдёт то, что плохо лежит. Третий сговорится с коллегами по несчастью и будет воровать товар палетами. Никакая служба безопасности не поможет. И это, увы, типичная картина.

Теперь посмотрим, что же было сделано для того, чтобы покончить с этим безобразием. Потребовался комплекс мер:

1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы - на операции, операции - на действия.
2. Склад поделили на зоны, соответственно выделили необходимую площадь под зону приёмки.
3. Коллектив разделили на отделы по соответствующим зонам. Появились отделы приёмки, комплектации, хранения, отгрузки, учёта и контроля.
4. Распределили функционал. В отделах появились кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие специалисты. Кроме того, грузчиков распределили по зонам: одних поставили на приёмку, других - на отгрузку.
5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из этих объективных показателей создали сбалансированную систему мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на достижение результата, а не на уклонение от наказания.
6. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
7. Некоторых пришлось уволить. Любители выпить и нечистые на руку работники не вписались в команду, и коллектив их «выдавил» сам.

Работа на складе наладилась. И в частности потому, что первичный учёт возвели во главу угла и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. Да и в грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки. А водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

Естественно, понадобились внятные функциональные инструкции, которые были подготовлены не без участия толковых кладовщиков. В инструкциях четко прописали, что есть брак, а что нет, и определили чёткий порядок работы со страховой компанией. Поработали немного с ассортиментом, с классификацией и названиями товаров.

Перед отделом приёмки была поставлена задача – контролировать всё, что приходит на склад, и фиксировать в документах все отклонения от нормы. Процедуру приёмки расписали на стадии:

• Приёмщик осматривает фуру на предмет внешних повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографирует. Водитель фуры находится рядом.
• Водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
• Грузчики выгружают товар, сортируя его по названиям на поддоны. Если упаковка нарушена, то товар откладывается в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара приёмщик фиксирует с помощью цифрового фотоаппарата.
• Водитель погрузчика вывозит палеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
• Только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
• Грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
• Приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины ставит на документах свою подпись.
• Если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. Поначалу агент почти дневал и ночевал на складе: так много брака шло на склад.
• Принятый товар по команде приёмщика маркировщик отмечает стикерами и вместе с полной информацией о товаре упаковывает с помощью скотча и стретч-плёнки.
• Приёмщик заносит данные о приходе товара в электронную форму приходной накладной и распечатывает три акта: акт о приёмке, о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
• Весь оформленный пакет документов (акты, товаросопроводительные документы поставщика) приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и в бухгалтерию. С этого момента приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
• Далее приёмщик на основании приходной накладной создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
• Вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но уже «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
• Повреждённый или бракованный товар принимает кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирается, в результате чего либо становится ликвидным и возвращается в торговлю, либо становится частично ликвидным и продается с уценкой, либо списывался в утиль. На этом цикл по приёмке товара закончен.

• от количества принятых фур,
• от грузооборота – объёма и веса,
• от количества артикулов,
• от количества выявленного и подтверждённого брака,
• от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В компании все это постарались учесть, и результат был ошеломляющим:

• Производительность труда и качество приёмки существенно повысились.
• Повреждённый товар поставщику не оплачивали, частичное финансовое покрытие несла страховая компания. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
• В зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
• Прекратились бесконечные трения с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
• Сократилось время простоя машины поставщика.
• Увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. Объявили даже «амнистию» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от припрятанного некондиционного товара.

Своего рода “зачистку” произвели и в составе работников. В кладовщики попали самые ответственные и опытные, остальных “отсеяли” и направили кого в комплектовщики заказов, кого в грузчики. Перед кладовщиками поставили такие задачи:

• качественно принимать маркированный и упакованный товар у приёмщика;
• хранить товар и его целостность, для чего необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне и передавать смены друг другу;
• контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора;
• выявлять при инвентаризации отклонения по количеству и качеству;
• определять объем товарооборота в своей зоне ответственности.

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массогабаритные характеристики заказов,
• качество сборки – количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

• победили воровство,
• снизилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
• увеличилась скорость сборки заказов, а значит, вырос их объём,
• клиент перестал получать спрятанный брак,
• недостачи снизились в разы и вошли в норму, обоснованную «правом на ошибку»,
• прекратилась порча оборудования и стеллажей.

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

• принимать с материальной ответственностью заказы из зон хранения,
• комплектовать из них единый заказ клиента,
• сохранять его в месте хранения зоны комплектации,
• сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

• количество собранных заказов,
• количество позиций артикулов в заказах,
• массогабаритные характеристики заказов,
• качество сборки – количество выявленных ошибок.

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

• количество отгруженных заказов,
• массогабаритные характеристики заказов (вес и объём),
• КТУ (коэффициент трудового участия каждого грузчика) определялся бригадиром.

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

• контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
• взаимодействие со смежными отделами и службами,
• постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
• проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок.

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

Планируемое время выполнения заказа

Второй компонент формулы расчета точки заказа — планируемое время выполнения заказа — рассчитывается следующим образом:

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

Планируемое время выполнения заказа — это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. В предыдущей главе было отмечено, что исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса — показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему?

• Даже при поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!
• Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

При определении планируемого времени выполнения заказа на какой-либо товар следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика — основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28) : 2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

Время выполнения заказа для разных поставщиков

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса поставщиком может быть рассчитано как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки из основного источника. Почему средневзвешенная величина? Обычно последние события повторяются чаще, чем те, которые происходили давно. Рассмотрим пример определения планируемого времени выполнения заказа на товар путем усреднения временных затрат, связанных с двумя последними поставками из основного источника:

Вес, присвоенный последней поставке, в два раза больше того, который присвоен предыдущей:

В результате получаем:

24 дня / 3 = 8 дней

Планируемое время выполнения заказа — 8 дней. Обратите внимание, что ни время выполнения заказа дополнительным поставщиком, ни время выполнения заказа в январе в расчет не вошли.

Определяя, сколько заказов следует принять в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не забывайте, что получение товаров происходит реже, чем их продажа. Возьмите в качестве примера один из самых популярных ваших товаров. Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, возможно, один или два раза в месяц. В действительности большей частью у вас могут быть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

• Ваш поставщик может исключить или добавить какие-то товарные позиции в номенклатуру.
• Перевозчики могут изменить маршруты.
• Может измениться доступность сырья, необходимого для производства товара.

По этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса.

Из чего складывается планируемое время выполнения заказа

В большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Ваш менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом. Однако планируемое время выполнения заказа на самом деле складывается из нескольких компонентов:

• Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.
• Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.
• Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.
• Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже. (Обычно называется временем попадания «с корабля на склад».)

Если товары перевозятся водным транспортом, то время транспортировки может, в свою очередь, включать следующие компоненты:

• Время, требующееся поставщику на доставку продукции в порт.
• Время на размещение груза на корабле.
• Время в море.
• Время на разгрузку продукции из контейнеров.
• Время на растаможивание груза.
• Время доставки из порта на ваш склад.

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа. Тем более что время попадания «с корабля на склад» тоже включает несколько компонентов:

• Распаковка груза.
• Осмотр прибывшей продукции.
• Переупаковка или предпродажная обработка продукции.
• Размещение продукции в ячейках на складе.

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» — не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от вашего поставщика напрямую вашему клиенту) не рассматриваются.

Необычное время выполнения заказов

Представим, что поставщик случайно забыл отгрузить заказанный вами товар. И отгрузил его только после вашего напоминания — через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар? Вы получите сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система должна распознавать случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещать о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчета планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример, п ставленный на рис. 3.1.

Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

Верхний предел отклонения = 200%

Рис. 3.1

Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.

Вы также можете столкнуться с необычно коротким временем выполнения заказа. Предположим, поставщик отправил вам продукцию самолетом, а не автотранспортом. Или ваш сотрудник забрал срочный заказ пути к покупателю. Информация о таких событиях должна доводиться менеджера по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис. 3.2). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней. Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120]. Однако о задержке груза более чем на две не следует уведомить менеджера по закупкам.

Рис. 3.2

Случаи необычно большого или слишком короткого времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис. 3.3).

КОМПАНИЯ ABC DISTRIBUTORS
ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА

12/11/ХХ

Склад WHO 199 Колорадо Саут Менеджер по закупкам Мэттью Джеид

Рис. 3.3

Менеджер по закупкам должен рассмотреть все статьи отчета и при необходимости вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа.

Прочие нестандартные ситуации

Непостоянство составляющих элементов планируемого времени — одна из причин, по которой многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

• Подразделение, которое обычно снабжает товарами другой склад, служит для него «поставщиком». Его называют центральным складом или распределительным центром. Центральный склад отвечает за поддержание такого запаса товаров, который позволяет удовлетворять потребности не только своих покупателей, но и снабжаемых им складов. Так как все эти товары должны быть у центрального склада в наличии постоянно, склад-получатель устанавливает для них одинаковое планируемое время выполнения заказа. Таким образом, планируемое время для периодических трансферов между складами равно времени между плановыми отгрузками товара с центрального склада. Например, если плановая поставка осуществляется раз в неделю, то планируемое время составляет семь дней. Если поставка осуществляется по плану дважды в неделю, то планируемое время ожидания будет равно двум или трем дням.
• Заказы на комплектование обычно тоже имеют фиксированное, устанавливаемое вручную планируемое время выполнения. Оно равно времени, необходимому для формирования и упаковки комплекта.

Вы также можете вручную вести учет планируемого времени с целью предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения производителем заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме двух недель июля, когда останавливается производство. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этих двух недель. Это время складывается из следующих слагаемых:

Нормальное планируемое время выполнения заказа (1 неделя)

+ Продолжительность остановки производства (2 недели)
+ Продолжительность «восстановления производительности» после остановки (1 неделя)
= Совокупное планируемое время выполнения заказа с учетом остановки производства (4 недели)

Возрастание планируемого времени ведет к увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период приостановки работы производителя в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не производит товары или не отгружает их и когда он восстанавливает нормальный темп производства. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса.

Большое время выполнения заказов - не проблема, проблемой следует считать непостоянство

Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, вы продаете 10 адаптеров А100 в день и держите страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис. 3.4).

Рис. 3.4

Пополнение должно прибыть тогда, когда в запасе останется 50 шт. Если бы время выполнения заказа для адаптера А100 составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (рис. 3.5).

Рис. 3.5

Обратите внимание, что на полке по-прежнему 50 адаптеров в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать при длительном времени выполнения заказа — его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется от одной до шести недель. Чтобы избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 3.6).

Рис. 3.6

Сделайте все возможное, чтобы избежать непостоянства периода выполнения заказа. Узнайте у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, ваши заказы приходят как раз после завершения производственного цикла и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые вы закупаете? При предоставлении покупателю производственного плана выигрывают и покупатель, и продавец:

• Покупатель сможет делать заказ непосредственно перед завершением производства наиболее потребляемых товаров. В результате время выполнения заказа станет более стабильным.
• Производитель будет знать, сколько покупателю требуется товаров, до начала производственного цикла. Ему не придется угадывать, какое количество товара произвести и нужно ли хранить большой запас готовой продукции.

Как и в сфере расчетов оптимальных программ страхования жизни, в сфере определения необходимого объема страхового запаса используют разные методы. Рассмотрим четыре из них:

• определение объема страхового запаса в виде процента от спроса во время выполнения заказа;
• определение объема страхового запаса на основе дневного потребления;
• задание объема страхового запаса вручную;
• определение объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

Процент от спроса во время выполнения заказа. Этот метод предполагает задание объема страхового запаса как процентной доли спроса за планируемое время выполнения заказа. Он исходит из того, что объем страхового запаса растет пропорционально спросу и длительности времени выполнения заказа. Такой метод обычно подходит для товаров, запасы которых расходуются регулярно и пополняются реже, чем раз в две-три недели.

Для определения объема страхового запаса заданный процент умножается на показатель предполагаемого спроса на протяжении времени выполнения заказа (Дневной спрос X Планируемое время выполнения заказа). Допустим, вы решили, что страховой запас должен быть на уровне 50% объема спроса в планируемое время выполнения заказа. Предположим:

Планируемое время выполнения заказа = 10 дней

Дневной спрос = 2 шт.

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

(2 X 10) X 50% = 10 шт.

Мы будем держать 10 шт. (пятидневная потребность) в качестве страхового запаса. Этот метод легок для понимания, но в результате его применения нередко образуются слишком большие или слишком маленькие страховые запасы. В частности, это касается к следующих товаров:

Товары с длительным, но постоянным временем выполнения заказа и довольно постоянным спросом. Если мы используем этот метод (и задаваемый процент) для импортируемого товара с планируемым временем выполнения заказа в 12 недель, то нам придется для страховки держать 6-недельный запас. Если мы обычно получаем пополнение вовремя, а спрос из месяца в месяц не испытывает существенных колебаний, то страховочный запас будет слишком велик. Другими словами, слишком много денег будет заморожено в непродуктивном запасе.

Товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными колебаниями спроса от месяца к месяцу. Если планируемое время выполнения заказа — неделя, этот метод (и задаваемый процент) приведут к появлению трех- или четырехдневного страхового запаса. Если потребление колеблется от месяца к месяцу, доступного количества товара может оказаться недостаточно, чтобы бесперебойно выполнять заказы покупателей, и компания столкнется с дефицитом.

Рассмотрим другой пример. При планируемом времени выполнения заказа в 120 дней расчет выглядит следующим образом:

Планируемое время выполнения заказа =120 дней

Дневной спрос = 2 шт.

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

(2 X 120) X 50% = 120 шт.

Не забывайте, что страховой запас является лишь гарантией и, как правило, не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Рассчитанный на 60 дней (два месяца) страховой запас, возможно, будет превышать реально необходимый, если, конечно, время выполнения заказа спрос не подвержены чрезмерно сильным колебаниям. Если ваша компьютерная система поддерживает только этот метод, снижайте величину цента для товаров с длительным временем выполнения заказа и/или постоянным потреблением.

На основе дневного потребления. Этот метод популярен в тех организациях, которые всегда стремятся иметь под рукой запас на х дней — на крайний случай. При этом подходе объем страхового запаса определяется умножением заданного вручную в графе «количество дней, на которое рассчитан страх запас» числа на текущий дневной спрос. Например:

Количество дней, на которое рассчитан страховой запас = 14 дней

Дневной спрос = 2 шт.

2 X 14 = 28 шт.

Этот метод предполагает, что страховой запас определяется на основе «предположений» менеджера по закупкам или руководства. Но менеджерам по закупкам свойственно преувеличивать необходимый объем страхового запаса ради обеспечения высокого уровня обслуживания. Естественно, ведь дефицит так неприятен. Если не соблюдать осторожность, использование этого метода приведет к появлению излишков.

Задание вручную. Этот метод похож на метод расчета объема страхового запаса на основе дневного потребления, но в данном случае менеджер по закупкам сам устанавливает, какое количество товара должно лежать на полке в качестве резерва. Как и в предыдущем случае, этот метод зачастую приводит к созданию излишне больших запасов.

На основе среднего отклонения. Не забывайте, что цель страхового запаса — обеспечить высокий уровень обслуживания в случае необычного спроса во время выполнения заказа или при его задержке. Как говорилось выше, мы можем компенсировать непостоянство времени выполнения заказа, установив плановое время выполнения заказа для конкретного товара равным наибольшему из возможных нормальных значений. Но нам нужно учесть и колебания спроса. Чем сильнее непостоянство объемов потребления, тем больший страховой запас нужно поддерживать для данного товара. Это требование учитывается при расчете объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

Рассмотрим пример. Вариацией или отклонением спроса будем считать разницу между прогнозным значением спроса и фактическим потреблением в каждый из последних трех месяцев (в таких случаях обычно берется период от трех до шести месяцев). Допустим, динамика спроса и потребления какого-либо товара была следующей:

В январе разница между прогнозным значением спроса, составившим 50 шт., и фактическим потреблением в 60 шт. составила 10 шт. В феврале прогнозное значение спроса было 76 шт., а фактическое потребление — 80, что дало разницу в четыре штуки. Среднее отклонение:

10 + 4 / 2 = 7 шт. в месяц.

Обратите внимание, что мартовское отклонение, когда прогнозное значение спроса превысило потребление, в нашем расчете страхового запаса не учитывается. Почему? Потому что, если прогноз покупательского спроса превышает фактическое потребление, нам определенно не стоит увеличивать страховой запас. Доступного товара и так больше чем достаточно.

Мы умножаем среднее отклонение на коэффициент отклонения. Коэффициент выбирается в зависимости от желаемого уровня обслуживания покупателей, определяемого как доля товарных позиций, по которым поставки покупателям были осуществлены за один раз к обещанной дате. Чем больше коэффициент, тем более крупный страховой запас мы поддерживаем и тем выше уровень обслуживания покупателей. (Уровень обслуживания покупателей подробно рассматривается в главе 1.)

Мы обнаружили, что должный уровень обслуживания покупателей достигается, как правило, при следующих значениях:

Если цель — уровень обслуживания покупателей 95%, умножаем среднее отклонение на 2 (7 X 2 = 14 шт.). Будьте осторожны! Использование большого коэффициента отклонения приводит к появлению крупного оборачивающегося запаса. Это нетрудно заметить, если построить график для размеров заказа постоянно потребляемого товара (рис. 3.11).

Рис. 3.11

На графике видно, что заказов на поставку относительно маленьких партий товара немного, как и заказов на поставку относительно крупных партий, и наибольшее количество заказов имеют «типичный» объем. Нам придется создавать гораздо больший страховой запас, если мы хотим обслуживать из собственных запасов относительно небольшое количество заказов на крупную поставку. Не забывайте, что все статистические модели несовершенны. Тщательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы выявить потребность в повышении или понижении принятых коэффициентов отклонений для достижения поставленной цели.

Информационные системы используют для учета запасов такие параметры, как минимальное и максимальное количество. Некоторые из них объективны. Это значит, что существует один верный или оптимальный ответ. К примеру, экономичный размер заказа требует сравнения фактической стоимости товара, издержек хранения запасов и стоимости их пополнения. Таким образом можно определить конкретный объем пополнения при наименьшей совокупной стоимости каждой единицы товара.

Другие параметры субъективны по своей природе. И другого ответа не существует. Резервный запас (также известный как страховой запас) – это один из таких параметров. Резервный запас предотвращает возникновение дефицита товара, связанного с неожиданным спросом или задержками заказа на пополнение поставщиком. Это своего рода страховка.

Уйти от дефицита можно!

Как и в случае со многими другими типами страховки, не существует единственно «правильного» или оптимального объема. Если вы поговорите с тремя страховыми агентами о страховании жизни, скорее всего, они предложат вам купить страховку за три разные суммы. Определяя объем резервного запаса, вы должны спросить себя: «Сколько средств я готов вложить в предотвращение дефицита?» Скорее всего, ответ будет разным для разных товаров. Поэтому важно ответить на вопросы:

• Какова вероятность возникновения дефицита данного товара?
• Насколько будут расстроены наши клиенты, если данного товара не окажется на складе?

Где “живет” дефицит?

Следует помнить, что наиболее вероятен дефицит у следующих товаров:

• с непостоянным сроком выполнения заказа поставщиком. Если поставки часто запаздывают на несколько недель, возможно, вам стоит иметь некоторый резервный запас, чтобы удовлетворять запросы клиентов во время непредвиденных задержек заказов на пополнение;
• продажи которых сильно колеблются. Возможно, в месяц вы продаете от 10 до 1000 единиц товара, не получая заблаговременного предупреждения о том, что расход значительно увеличится.

Если товар “задерживается”

Что бы ни говорили ваши продавцы, скорее всего, покупатель не ждет, что каждый товар будет у вас на складе постоянно. Однако и вы, и ваши клиенты предполагаете, что какие-то товары всегда будут в наличии. Такие товары мой учитель Алан «Бадди» Сильвер называл товарами «болезненной задержки». Когда вам говорят, что их нет на складе, вы испытываете неудобство.

Где густо, где пусто

Несмотря на то, что некоторые товары требуют больших резервных запасов, чем другие, и это совершенно очевидно, большинство торговых предприятий используют некие общие правила поддержания резервных запасов для всех товаров. Типичная политика определения объема резервного запаса бывает такой:

• Резервный запас равен 50% от расхода в течение времени выполнения заказа на пополнение.
• Резервный запас будет равен запасам, необходимым на один месяц.

В результате образуется излишний резервный запас одних товаров (связывая средства, сокращая оборачиваемость и занимая слишком много места на складе), тогда как резервный запас других оказывается недостаточным (что вызывает дефицит и недовольство покупателей).

На что хватит запасов

Мы разработали простой способ определить, насколько эффективен объем ваших резервных запасов. Для этого анализа необходима следующая информация о каждом из товаров на вашем складе:

• Фактический расход за каждый из предшествующих месяцев. В нашем примере, взятом из опыта одного из наших клиентов, мы берем данные за пять месяцев.
• Прогнозируемый спрос (т.е. прогнозируемый расход за каждый месяц).
• Ваш метод определения резервного запаса. В нашем примере резервный запас выражается в месячном объеме запасов.
• Стоимость замены единицы товара. В нашем примере стоимость единицы товара равна $21.46.

Для каждого месяца мы вычитаем фактический расход из прогнозируемого (табл. 1).

Табл. 1

В 1-й, 2-й и 3-й месяцы расход превысил прогнозируемый. И для того чтобы предотвратить возникновение дефицита, понадобился резервный запас. Посмотрим, хватит ли запаса на один месяц для предотвращения дефицита (табл. 2).

Табл. 2

Резервного запаса на месяц хватит, чтобы предотвратить дефицит во втором месяце, но не в третьем. А что будет, если наш резервный запас равен расходу за 2 месяца? Смотрим таблицу 3.

Табл. 3

Резервный запас, равный расходу за два месяца, предотвратит возникновение дефицита в этот период, но во сколько это обойдется? Средние вложения в резервный запас на два месяца составят $718482, тогда как средние вложения в резервный запас на один месяц будут вполовину меньше. Решая, сколько резервного запаса вам необходимо, проведите такой анализ для всех товаров на складе и посмотрите, сколько раз может возникнуть дефицит товара при разных объемах резервного запаса.

Запасы и уровень сервиса

Не упустите из виду, когда конечный баланс для товара будет очень большим. Скорее всего, расход таких товаров довольно предсказуем, а время выполнения заказа поставщиками практически не колеблется. Вы можете сократить резервный запас этих товаров, сохранив при этом желаемый уровень сервиса.

У клиента, предоставившего данные для этого примера, на складе хранится 1738 товаров. Резервный запас каждого товара на один месяц обошелся бы в $3071143, и дефицит возник бы в 1,157 случаях из 8,690 возможных (1,738 товаров * 5 месяцев = 8,690).

Процент случаев, когда товара нет на складе, таким образом, составляет 13.3% (1,157 случаев отсутствия товара ÷ 8,690 возможных случаев = 13.3%), или процент случаев, когда товар есть на складе, составляет 86.7%. Резервный запас каждого товара на два месяца обошелся бы в $6142286, в 557 случаях товара не оказалось бы на складе (процент случаев отсутствия товара составляет 6.4% (557 случаев отсутствия товара ÷ 8690 возможных случаев = 6.4%, или процент случаев наличия товара на складе составляет 93.6%).

“Главные” товары на складе

Располагая такой информацией, клиент начал совершенствовать свои инвестиции в запасы. Были рассмотрены случаи «болезненных задержек», и резервный запас таких товаров был выборочно увеличен до полной ликвидации дефицита. Ввели в действие корпоративную политику, согласно которой такие «основные» товары должны быть постоянно доступны и иметься на складе. Резервный запас некоторых из этих товаров равен запасу на один месяц, резервный запас других – запасу на полтора месяца, а для каких-то товаров резервный запас был равен расходу за 2,6 месяцев.

Для второй группы товаров «умеренного значения» клиент рассмотрел несколько вариантов вложений в резервный запас и соответствующий прогноз доли случаев, когда товар был на складе, и принял решение стремиться к тому, чтобы товар был на складе в 93 процентах случаев. Отдел закупок определяет объем резервного запаса таким образом, чтобы прогнозируемый дефицит имел место лишь в 7% месяцев. Снова были изучены прогнозируемые итоговые балансы, чтобы разместить средства на резервные запасы наилучшим образом.

Для третьей группы, в которую вошли «менее важные» товары, наш клиент сравнил разные вложения и соответствующую вероятность возникновения дефицита и принял решение поддерживать товар на складе в 80% случаев.

Поступайте мудро!

Решение об инвестировании резервных запасов – субъективное. Единственно «правильного» ответа не существует. Однако благодаря анализу вы можете принять обоснованное решение и наиболее мудро вложить средства в резервный запас.

Товары, требующие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей

Алан («Бадди») Силвер, гуру в сфере управления запасами, часто говорил о «малоприятных отложенных заказах». Малоприятных — потому что они связаны с товарами, которые вы всегда стараетесь иметь в наличии. Более того, на наличие этих товаров всегда рассчитывают покупатели. Как молоко в супермаркете или степлеры в канцелярском магазине, они всегда должны быть на месте. Это могут быть, например, критически важные запчасти, которые всегда должны быть в запасе. В любом случае, если у вас нет этих товаров, когда они нужны покупателям, вы можете потерять их доверие.

Чтобы избежать появления малоприятных отложенных заказов, необходимы более крупные страховые запасы. Если для определения объема страхового запаса этих товаров используется процент от спроса во время выполнения заказа, то размер запаса может составлять 100-200% этого спроса. С целью обеспечения уровня обслуживания клиентов, близкого к 100%, можно держать на полке запас на определенное количество дней (метод на основе дневного потребления). Коэффициент отклонения, равный 4 или 5, предотвратит почти все случаи дефицита при использовании для определения объема страхового запаса метода среднего отклонения.

Конечно, если поинтересоваться у торгового персонала, какие товары наиболее важны для поддержания имиджа надежного поставщика, то вы получите однозначный ответ: «Все!». Но прежде, чем вы удвоите страховые запасы всех товаров, подумайте о том, что страховой запас — это запас необорачивающийся. Рост страховых запасов увеличивает издержки бизнеса. Если вы храните крупные запасы товаров, то тем самым превращаете их в нерентабельные. Иными словами, вы теряете деньги при каждой продаже. Оплачивать дополнительную подстраховку следует только для тех товаров, которые действительно требуют этого. Обычно они составляют менее 2% от общего количества хранимых на складе товаров. Например, если на вашем складе хранится 10 000 наименований товаров, то крупные запасы следует иметь не более чем для 200 из них. При идентификации товаров, которые следует хранить в больших количествах, может быть весьма полезен анализ скорректированного уровня прибыли (рассмотрен в главе 1). Лучше пусть это будут нерентабельные запасы (обеспечивающие прибыльные продажи других товаров), чем никчемные.

Нерегулярно потребляемый товар

Еще один пример товара, нуждающегося в более крупном страховом запасе, чем обычно, — это товар с нерегулярным потреблением. Метод среднего отклонения позволяет справиться с проблемами, вызванными непостоянством объемов потребления.

Спрос — это предсказание того, что потребуется покупателям в текущем отчетном периоде. Он основан на прошлых показателях, тенденциях и информации о будущем потреблении (т.е. совместных прогнозах). Объемы продаж товара с нерегулярным потреблением всегда значительно отличаются от прогнозных. Рассмотрим динамику потребления двух товаров (рис. 3.12-13), причем потребление одного из них сильно отклоняется от прогнозного значения, в отличие от второго. Вертикальные столбцы показывают объем потребления в соответствующем отчетном периоде.

ТОВАР №1:



Рис. 3.12

Объемы потребления этого товара довольно стабильны. Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей большой страховой запас не требуется. Необходимый объем этого запаса можно определить и как процент от спроса во время выполнения заказа, и на основе дневного потребления.

ТОВАР №2:



Рис. 3.13

Потребление этого товара менялось из месяца в месяц. При применении метода среднего отклонения определение объема страхового запаса будет основано на показателях нескольких прошлых месяцев, когда фактическое потребление превышало прогнозное. Страховой запас, рассчитанный таким образом, позволит вам поддерживать высокий уровень обслуживания даже в отчетные периоды с высоким потреблением.

Товары с непостоянным временем выполнения заказа

Существуют товары, время выполнения заказа на которые практически всегда непостоянно (такое вот постоянное непостоянство!). Мы уже рассматривали возможность задания планируемого времени выполнения заказа для этих товаров на уровне, равном наибольшему из возможных нормальных значений. Это путь к укрупнению страховых запасов для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей.

Попробуйте вместо обездвиживания большего количества товаров сделать что-нибудь с планируемым временем выполнения заказа. Подумайте, во что обходится вам поддержание дополнительных страховых запасов, нужных для обеспечения высокого уровня обслуживания. Ведь приходится не только замораживать деньги в дополнительных необорачивающихся запасах, но и платить за хранение, страховку, налоги и нести прочие складские издержки.

Если вы вложили 7500 долл. в создание страхового запаса для какого-либо товара, а текущая стоимость хранения составляет 27%, то вы дополнительно тратите 2025 долл. в год (7500 долл. X 27%) на обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей. Организуйте встречу с поставщиком. Проанализируйте смету расходов, которые вы дополнительно несете из-за ненадежности поставщика. Что он выберет: обслуживать вас лучше или принять на себя ваши расходы по хранению дополнительных запасов? Или, как мы говорили ранее, просто предоставит вам производственный план, чтобы вы знали, когда каждый из товаров будет готов для поставки, и смогли соответственно планировать выставление заказов на пополнение?

Высокорентабельные товары

Однако, как ни странно, в некоторых ситуациях большие страховые запасы — мудрое вложение средств. Если продажа какого-то товара приносит высокую прибыль, поддержание большого страхового запаса может быть выгодным. Конечно, затраты на хранение дополнительного запаса уменьшают прибыль. Но товар может быть настолько рентабельным, что вам не захочется упустить ни одной сделки! А высокая прибыль с лихвой покроет затраты на поддержание дополнительного запаса. Анализ скорректированного уровня прибыли (см. главу 1) поможет вам определить, в каких случаях увеличение страхового запаса оправдывается высокой рентабельностью.

Запас, резервируемый для конкретного покупателя

Вы обещали одному из покупателей, что будете все время иметь в наличии определенное количество какого-то товара? Возможно, речь идет о важнейшей запчасти. Если ее нельзя получить незамедлительно, то остановится производство или город погрузится во тьму. Важным может быть товар, подобный тому, что фигурирует в следующей истории:

Компания Morgan Building Systems использует фитинги PVC1350 во многих моделях своих сборных домов. Ваша дистрибыоторская компания — основной поставщик этого товара. Вы оказались настолько надежны, что отдел закупок Morgan перестал заказывать фитинги заблаговременно. Как только их запас полностью исчерпывается, они звонят и просят привезти партию, а несколько штук сразу закинуть на завод.

Однажды у вас не оказывается этого товара в тот момент, когда звонит их агент по закупкам. Вы не можете выполнить заказ в этот же день, и производство останавливается. Как вы думаете, что говорят агенты по закупкам компании Morgan? «Надо же, мы забыли bob заказать товар» или «Обычно вы надежный поставщик. Ничего страшного, если разок у вас не оказалось товара»?

Скорее всего, нет. Вероятнее всего, они скажут: «Идиоты! Как могло не оказаться у вас этого товара?! Из-за вас мы встали! Если вы еще хотите получать от нас заказы, быстро отыщите несколько фитингов и всегда держите на полке 50 шт. специально для нас».

Если вы столкнулись с такой ситуацией, задайте вручную объем страхового запаса этого товара, на 50 шт. превышающий обычный. Но вы должны удостовериться, что покупатель и в дальнейшем будет приобретать товар у вашей компании. В конце концов, вы вложили дополнительные деньги в товар для удовлетворения его потребностей. Отсутствие соглашения о том, что покупатель будет приобретать у вас этот товар, ставит вас в очень невыгодное положение. Представьте, что агент по закупкам компании Morgan врывается в офис своего босса и восклицает:

«Представляете, как нам подвезло! Я сказал всем двенадцати поставщикам города, что им лучше держать на полке 50 фитингов PVC1350 специально для нас. Теперь у нас никогда не будет проблем с их получением!»

Это замечательно! Единственная проблема в том, что лишь один из этих двенадцати поставщиков является источником снабжения для Morgan остальные одиннадцать будут хранить 50 фитингов на полке в ожидании продажи, которая никогда не произойдет. С какой стати вы должны соглашаться хранить что-то для покупателя до того, как он не согласится это купить?

Не забывайте, что страховой запас обычно не оборачивается. Вы согласились хранить гарантированное минимальное количество товара на тот случай, если покупателю он потребуется. Следовательно, этот гарантированный запас не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Фактически это особый страховой запас для обеспечения высокого уровня обслуживания одного-единственного покупателя. Внимательно оцените затраты, которые влечет за собой каждая просьба зарезервировать запас. Достаточно ли высок скорректированный уровень прибыли (см. главу 1) от продаж этому покупателю, чтобы оправдать дополнительные издержки? Рассмотрим еще один пример.

Один из наших менеджеров по продажам договорился с Acme Corporation, что мы будем хранить 500 шт. деталей В345 (стоимостью 100 долл. каждая) специально для них. В конце концов они ведь покупают по 2000 шт. в год. Так как зарплата менеджера по продажам зависит от валовой прибыли, он не видит никаких проблем с этим соглашением. Ведь наша компания всегда будет иметь эти детали в наличии, и он никогда не упустит возможность их продать. Но давайте сравним уровни валовой и скорректированной прибыли, приносимой этим товаром:

Годовая выручка от продаж В345 компании Acme = 243 900 долл.
Себестоимость проданных товаров = 200 000 долл.
Годовые расходы на хранение = 25%.
Стоимость резервного запаса = 50 000 долл.

Валовая прибыль = 243 000-200 000 / 243 000 = 17,7%

Скорректированная прибыль = (243 000 - 200 000) - (25% х 50 000) / 243 000 = 12,6%

Обратите внимание на то, что, если следовать общим правилам создания запасов, дополнительных 500 шт. (50 000 долл.) в качестве страховочного запаса не понадобилось бы. Не следует ли увязать комиссионные менеджера по продажам со скорректированной прибылью? Тем более что этот показатель лучше отражает затраты нашей компании на ведение бизнеса. Преобразование основного уравнения позволяет нам рассчитать скорректированный уровень прибыли для отдельной товарной категории:

Валовая прибыль от продажи, долл. – [(Средняя стоимость запасов х Годовая стоимость хранения запасов, %) / Годовая оборачиваемость товара] / Выручка от продажи, долл.

Этот пример иллюстрирует, как высоки затраты на зарезервированные запасы. По возможности избегайте их. Продемонстрируйте (и подтвердите документально), что можете обеспечивать высокий уровень обслуживания покупателей без резервирования запасов для них.

Товары, которые требуют меньшего страхового запаса

Как известно, поддержание страхового запаса какого-либо товара требует затрат. Вы можете решить, что для некоторых товаров предоставляемая страховым запасом гарантия не стоит этих затрат. Возможно, при возникновении дефицита товар можно будет приобрести у конкурента, а может быть, поблизости есть склад вашего поставщика, где этот товар доступен по первому требованию. Бывают ситуации, когда товар так дорого стоит, что размещение заказа на срочную поставку обходится дешевле поддержания страхового запаса.

У некоторых дистрибьюторов имеются товарные позиции с очень устойчивым временем выполнения заказа или объемом потребления. Например, если поставщик почти всегда присылает товар через день после получения вашего заказа, то большого страхового запаса на случай задержки поставки не требуется. Или если вы продаете какой-то товар одному покупателю, и он почти всегда берет по 10 штук в неделю, то не нужно иметь большого страхового запаса на случай превышения потребления в планируемое время выполнения заказа.

Мы пришли к выводу, что в большинстве случаев для товаров, по которым фиксируется большое количество продаж (т.е. обращений), прогнозы спроса оказываются точнее. Страховые запасы этих товаров обычно должны составлять меньший процент от спроса во время выполнения заказа, чем для товаров средней и низкой оборачиваемости. Объем страхового запаса может составлять не 50% ожидаемого спроса, а скорее 40 или даже 30%.

Товары с большим и постоянным временем выполнения заказа также требуют меньших страховых запасов. Так, 50% спроса в течение 90-дневного времени выполнения заказа означает запас на 45 дней. Многие дистрибьюторы скажут, что такой запас слишком велик. В этом случае долю можно уменьшить. Но не забывайте: метод на основе среднего отклонения автоматически уменьшает страховые запасы для товаров с точными прогнозами спроса и стабильным временем выполнения заказа. Почему бы не использовать именно его, вместо того чтобы пытаться подобрать правильную долю спроса во время выполнения заказа или объем дневного потребления для каждого товара на складе?

В конечном счете многие дистрибьюторы не создают страховых запасов дорогих, медленно оборачивающихся товаров. Продав единственный доступный экземпляр, они заказывают другой. Они предполагают, что во время ожидания пополнения не поступит ни одного заказа. Если такое предположение оправдывается, они экономят на стоимости поддержания запаса нулевой оборачиваемости, а если нет, то могут упустить сделку и разочаровать покупателя.

Не существует какого-то абсолютно правильного размера страхового запаса, как нет и оптимального уровня обслуживания покупателей, единого для всех компаний. Вам нужно самостоятельно определить свои цели с учетом таких факторов, как рентабельность, ожидания покупателей и конкуренция. Уменьшая объем страхового запаса, всякий раз внимательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы не отойти от поставленных корпоративных целей.

1. Принцип четко разграниченной строгой материальной ответственности. На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.

2. Принцип организации и контроля. Любая деятельность, на складе в том числе, должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник.

Поскольку материальная ответственность невозможна без хорошей организации и контроля, с одной стороны, а хорошая организация и контроль невозможны без материальной ответственности, с другой стороны, то совершенно очевидным становится третий принцип.

3. Принцип единовластия. И контроль, и организация, и материальная ответственность должна быть сосредоточена в одних руках, одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное.

4. Принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени. Самый важный и самый простой для понимания и выполнения принцип. Вот пример. Региональным складом одной крупной европейской экспедиции управляет женщина лет сорока: грозный взгляд, хриплый голос. Она может стукнуть кулаком по столу и крикнуть:”На мой склад ничего без документа не входит и без документа ничего не выходит!” Благодаря своей хватке она справляется с дюжиной мужиков на складе.

Однако мужская хватка помогает не всегда. И вот еще пример. Грузовик на таможне, а товар уже в компъютере. Работники коммерческого отдела увидели, обрадовались и за часок половину продали. Подали распоряжение на склад грузить и вести клиентам, которые сгорают от нетерпения. Но появилась проблема на таможне, и грузовик простоял там неделю. Коммерсантам пришлось перед клиентами извиняться.

5. Принцип планирования складской деятельности. Как любую деятельность, складскую тоже нужно планировать. Сроки могут быть разными – в зависимости от особенностей конкретного склада. Распространенный случай, когда товар приходит на склад, а для кладовщиков это сюрприз. Они тут же начинают думать, куда его поставить, как расположить и т.д.

6. Принцип строго определенного метода движения ценностей на складе. Чаще всего это FIFO, но может быть другой, а может и смешанный. Главное - чтобы он был четко определен. А кладовщики лучше любого менеджера знают, как в конкретном случае его выполнять.

7. Принцип правильного расположения ценностей. Об этом можно писать романы, но важно понимать, что правильное расположение ускоряет и упрощает складские процессы.

8. Принцип планового, регулярного проведения инвентаризаций. Остановимся на нем поподробнее.

Инвентаризацию привыкли считать обыкновенной ревизией. Иногда даже проводят ее только для того, чтобы предотвратить злоупотребления кладовщиков, чтоб они не расслаблялись. Но цель инвентаризации все же в другом – в анализе результатов труда. Это один из самых мощных инструментов оценки эффективности складских операций. Как показывает практика, почти треть всех расхождениий в количестве товара, имеющегося в наличии и учтенного в документах, происходит из-за плохой работы кладовщиков, остальные две трети расхождений возникают потому, что складские процессы либо плохо организованы, либо устарели. Именно это и должна выявлять инвентаризация, проводить которую желательно регулярно, по плану.

Конечно, на инвентаризацию нужно время, и проходить она должна, когда склад пребывает в покое, а это может потребовать остановки всех процессов в компании и работы в выходные дни. Да и для обработки результатов инвентаризации также необходимо время. Посмотрим, а можно ли ускорить эту процедуру, не снижая ее эффективности?

На каждом складе есть продукты, при работе с которыми допускается меньше ошибок, чем с другими. Так стоит ли в таком случае каждый раз пересчитывать целиком весь склад? Конечно же, нет. Приведем лишь несколько постулатов, истинность которых доказана многолетней практикой.

Чем больше складских операций совершается с конкретным продуктом за определенный период, тем больше вероятность ошибки. Степень вероятности ошибок можно определить, например, по количеству выходов продукта из склада (таблица 1).

Однако количество выходов не является единственным критерием. Вероятность ошибок зависит от множества других факторов - одинаковые упаковки, поштучный выход, относительно высокая цена. Поэтому количество выходов приходится корректировать с помощью коэффициента в интервале 1-2 (а можно и меньше единицы). При этом важно, чтобы коэффициент определялся методом экспертной оценки, и лучшие эксперты в этом деле - сами кладовщики. Для определения коэффициента важно также использовать результаты предшествующих инвентаризаций и учитывать специфику конкретного склада. На основании скорректированного количества выходов можно провести упрощенный АВС-анализ (таблица 2).

Например, первые 50% продуктов отнесем к группе А, следующие 30% к группе В и остальные 20% - к группе С. После этого решаем: группу А будем пересчитывать каждый месяц, группу В - раз в два месяца и группу С - раз в три месяца. В итоге полная инвентаризация склада у нас будет проходить раз в три месяца. Стало быть, отпадает необходимость пересчитывать весь склад ежемесячно. АВС-анализ позволяет многократно усовершенствовать эту методику.

9. Принцип строгого регламентирования присутствия на складе. Должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: "Исключения не допускаются!"

Своё видение склада и процессов, проходящих на нём, я стараюсь основывать на идеях философии Lean. Хотя все публикации, посвящённые Lean, относятся в основном к области производственной деятельности компаний, на мой взгляд, данный подход как нельзя ценен именно в складских технологиях.

Основная идея заключается в следующем: если какое-то действие, операция или процесс не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента, то это действие, операция или процесс рассматриваются как потери, то есть приносящие убытки компании. Классически все потери делятся на семь категорий.

1. Процессы, ведущие к перепроизводству.
2. Процессы, приводящие к избытку запасов.
3. Процессы, создающие дефекты
4. Процессы, содержащие лишние движения.
5. Процессы излишней обработки.
6. Процессы ожидания.
7. Процессы лишней транспортировки.

Попытаюсь рассмотреть эти потери применительно к складским технологиям.

1. Перепроизводство.
В складском случае это, к примеру, приход товара больше, чем может вместить склад. Другой случай, когда на загрузку заказывается в транспортном цехе десять машин, хотя одновременно на загрузку может встать только пять машин. Остальные стоят в очереди, простаивают, занимают место. Но самый распространённый случай, это когда на склад даётся для сборки 100 накладных, при чём, товар по 70-ти из них заберут сегодня днём, а 30 будут отгружаться ночью или завтра утром. Склад начинает собирать одновременно все накладные подряд. Во-первых, собранные, но неотгруженные накладные нужно где-то хранить, тем самым увеличивая площадь зоны отгрузки. Во-вторых, увеличивается количество работников склада, которых нужно одновременно выводить на работу в час-пик, чтобы как-то сократить очереди (но после окончания часа-пик половина людей будет бездельничать). В-третьих, приезжает клиент сейчас и стоит в очереди, потому что часть людей отвлеченно на сборку завтрашних накладных.

2. Избыток запасов.
Этот вид потерь, может и не совсем корректно рассматривать с точки зрения складских технологий, так как склад как раз и предназначен для грузопереработки и хранения запасов. Не будет запасов, не будет склада. Но если смотреть шире, ясно, что любой запас - это оборотные средства, лежащие мёртвым грузом. На любом предприятии львиная доля затрат приходиться именно на поддержание запасов (текущих, страховых, сезонных, нелеквидов), и уменьшение уровня запасов должно являться приоритетом для менеджмента предприятия. Но так как снабжением предприятия обычно руководство склада или отдела складской логистики не занимается, то я на методах оптимизации запасов останавливаться не буду, хотя имею в этой области достаточные знания. Хотя внутри склада тоже могут быть свои излишние запасы – людские (когда часть людей бездельничает по вине несовершенства организации складских процессов), складской техники и оборудования и т.д.

3. Дефекты, ошибки, брак.
Очевидные потери, оттягивающие на себя материальные и человеческие ресурсы. На складе это прежде всего неправильная комплектация, неправильная приёмка товара по качеству (приняли брак), ошибки при размещении товара на хранение, неправильное хранение… Хотя штрих-кодирование и адресная система хранения позволяют резко снизить количество ошибок при сборке, а чёткая регламентация действий может уменьшить другие ошибки.

4. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.
Если работник занимается поиском нужного документа или идет за телегой или пустым поддоном за несколько метров от своего рабочего места, это также не добавляет ценности продукту с точки зрения клиента. По статистике при комплектовании заказа 50% времени сборщик тратит именно на перемещение по складу. Правило размещения товара на складе: товар ставится там, где его удобней брать. Но чаще всё происходит наоборот – товар ставится там, где его удобней поставить. В итоге получается ситуация, когда самый ходовой товар оказывается в самом дальнем углу, и наборщик двадцать раз в день пробегает до него десятки метров, в то время как неходовой товар, к которому обращаются раз в неделю, находится ближе всего к выходу. А ведь есть элементарный ABC-XYZ анализ, который позволяет избежать такого рода ситуации. Очень часто наборщик бегает по складу в поисках нужного товара и никак не может его найти, а времени тратит на это очень много. Обычно считается, что виноват в этом сам наборщик, который не может удержать в памяти размещение на складе всех 3-5-ти тысяч наименований ассортимента или просто не видел, куда что поставили при приходе. Хотя на самом деле виноват руководитель, который считает, что адресная система хранения складу не нужна.

5. Излишняя обработка.
Наверное, самый большой и в то же время самый неочевидный вид потерь на складе, требующий наиболее творческого внимания со стороны руководства складской логистикой. Какие виды обработки товара проводит склад? Разгрузка, сортировка, приёмка, размещение на хранение, комплектация, проверка, отгрузка, внутренние перемещения. Конечно, можно привести примеры ярких решений по устранению излишней обработки из складского технологического процесса. Например, РЦ московского ритейла «Дикси» принимает товар от поставщиков только запаллеченный и каждое наименование на отдельной паллете (я знаю случай, когда две ма-аленькие коробочки везли в «Дикси» на отдельном поддоне, обмотанные стрейч-плёнкой). Для этого склада уладка товара из кузова машины на поддоны и его сортировка – излишняя обработка. Фура разгружается за 30 минут. Ещё дальше пошли в московском «Метро кэш-энд-кэрри». Принцип кросс-докинга. Допустим, сегодня магазины торговой сети делают заказ, заказы от всех магазинов консолидируются и отсылаются поставщикам. Завтра все поставщики привозят товар на РЦ, при чём поставщик1 привозит на одной паллете товар для магазина1, на другой паллете для магазина2, отдельно для магазина3 и т.д. для всех магазинов. Также привозят товар и остальные поставщики. При разгрузке машин товар сразу ставится в разные места для разных магазинов. После разгрузки всех машин получаются сформированные и укомплектованные заказы для отправки в магазины. Послезавтра товар развозится по магазинам. Для этого склада излишней обработкой становится не только сортировка-укладка товара из машины на паллеты, но и приёмка (зачем пересчитывать товар на складе, если при приёмке в магазинах его всё равно будут пересчитывать). Лишней становиться комплектация товара. Лишним становиться даже хранение, так как из зоны приёмки товар сразу поступает в зону отгрузки и на следующее утро покидает склад. Конечно, эти примеры демонстрируют скорее творческий подход к делу, нежели дают прямое руководство для применения на других складах, поскольку не все предприятия имеют такое влияние на поставщиков, как национальные ритейлы. Но и на обычных складах есть над чем подумать. К примеру, очень часто на разных складах приходилось видеть такую картину. Грузчику надо положить двадцать коробок в четыре стопки, при этом он берёт четыре коробки, кладёт одну коробку в первую стопку, вторую коробку во вторую стопку, потом кладёт коробку в третью стопку, потом в четвёртую. Берёт ещё несколько коробок и опять начинает раскладывать по одной коробке в каждую стопку. В итоге, чтобы положить двадцать коробок ему надо сделать двадцать движений, вместо того, чтобы взять стопку и за одно движение поставить её на место и так четыре раза. Со стороны выглядит очень нелепо, но поражает распространённость таких нелепостей. Из свой практики могу привести пример, может и не такой яркий, как у «Метро», но показывающий, что способы избавиться от излишней обработки можно найти везде. На нашем складе по причине лёгкости товара, невысокой интенсивности работы и особенностей размещения товара на складе приобретение автопогрузчика было нерентабельно. Пандуса не было. Поэтому разгрузка товара из машины проходила вручную следующим образом. Грузчик брал товар в машине, подходил к краю кузова ставил его на пол. Внизу другой человек брал коробки с края машины и клал их на поддон, стоящий на полу. После загрузки поддона, он увозился на склад. Посчитаем, какая работа производится для разгрузки одного поддона. В нашем случае на поддон помещалось 100 коробок, причём по весу и объёму грузчику удобно брать по пять коробок за раз. При длине фуры 11 метров грузчику для переноски товара по машине надо сделать в среднем 8 шагов в одну сторону и 8 шагов в обратную. Грузчику, который перекладывал коробки с края машины на поддон, надо было каждый раз сделать один шаг к поддону, чтобы положить на него товар, и один шаг, чтобы вернуться обратно. То есть для разгрузки одного поддона надо было двадцать раз взять стопку коробок, двадцать раз перенести их на край машины, двадцать раз поставить коробки на край, снять их и поставить на поддон. Итого: 40 раз взять коробки, 40 раз поставить коробки, сделать 360 шагов. Никто не бездельничает, все заняты полезной (!) работой. Но: Я купил штабелёр и одну дополнительную роклу. Товар стал разгружаться следующим образом. Грузчик брал стопку коробок, делал два шага к поддону, клал его на поддон, возвращался к товару, и так до полной загрузки поддона. После этого он поднимал роклу, делал 8 шагов, чтобы перевести поддон на край машины. Потом надо было поднять штабелёр, сделать 6 шагов, чтобы подвести штабелёр к поддону, опустить штабелёр с поддоном, откатить его. Итого чтобы выгрузить из машины один поддон с использованием штабелёра: 20 раз взять коробки, 20 раз поставить коробки, сделать 108 шагов. Сравните эти цифры с теми, что были до покупки штабелёра и увидите, сколько было раньше ненужной работы. В итоге 3 человека со штабелёром разгружали фуру за такое же время, что и шесть человек без штабелёра. За счёт уменьшения привлекаемой рабочей силы покупка штабелёра окупилась в короткое время. Ещё один пример, когда делается то, что никому не нужно, но что занимает много времени. Может показаться странным, но 20% времени при комплектации товара тратится на то, что комплектовщик стоит и смотрит в накладную. Что он там делает? Он ищет нужный товар в накладной. Подошёл он товару А и смотрит, есть ли такой товар в накладной. Потом подходит к товару Б и ищет в накладной его. И так несколько сотен или тысяч раз (в зависимости от ассортимента на складе). Не во всех складах в накладной указывается адрес хранения товара, а если и указывается, то всё равно товар в накладной отсортирован в алфавитном порядке названия товара. А для того, чтобы сборщик не тратил пятую часть своего времени на разглядывание накладной, товар в ней должен быть отсортирован в порядке увеличения адреса хранения.

6. Ожидание.
20% времени того же комплектовщика уходит на ожидание. Не имеется в виду безделье, перекуры или перерывы. Именно ожидание. Ожидание чего? Когда подвезут пустые поддоны, когда погрузчик снимет паллету с верхнего яруса, когда второй комплектовщик, который в это же время отбирает тот же товар, освободит место возле товара, когда при встречных потоках кары или телеги смогут разъехаться, когда выдадут накладную, когда примут или заберут товар, когда поступит ценное указание и т.д. и т.п. Ждут не только при сборке товара, ждут при разгрузке, ждут при загрузке, ждут карщики, ждут кладовщики. На самом деле все ждут, когда же установится такая система работы, при которой ждать будет незачем, потому что всё будет делаться вовремя.

7. Излишняя транспортировка.
Транспортировка и перемещения - существенная часть складского процесса, однако с точки зрения клиента, все внутренние перемещения и транспортировка не добавляют ценности продукту. Клиенту все равно, на какие расстояния и какими способами перемещается продукт. И если подходить к изменениям с точки зрения философии Lean, то сокращение длины потока может привести к весьма впечатляющим результатам.

Возможно, кто-то скажет, что на складе нужен прежде всего хороший надсмотрщик, который бы посильнее «пинал» грузчиков, чтобы они активнее бегали, и тогда всё решится само собой. Ну что такое в самом деле изложенные мной взгляды: там сократить 10 шагов, там уменьшить на 2 минуты, там в накладную меньше заглядывать. Ерунда. Но как-то провели эксперимент на 23 абсолютно разных российский складах: ходили за комплектовщиками с секундомером и следили за их действиями (обычно сборка заказов самая затратная по времени складская операция). Оказалось, что в среднем 50% времени тратится на перемещение сборщика по складу, 20% времени это разглядывание накладной, 20% времени это вынужденный простой, и только 10% времени затрачивается на эффективную работу, то есть отборку товара по накладной. При других складских процессах время, затраченное на действительно полезную работу, обычно не выше. Поэтому оптимизация складских процессов и заключается именно в том, что бы не делать то, что никому не нужно, а делать только, то, что увеличивает ценность в глазах клиента, не важно внешний это клиент или внутренний.

Каждая торговая компания стремится увеличить объемы продаж. Но как всегда «лишних» складских площадей нет. И это логично, так как содержать квадратные метры склада без экономической отдачи не выгодно. Но вот компания начинает наращивать объемы продаж. Как справиться с планируемым увеличением товарного потока без ввода в строй новых складских площадей?

Возникает вопрос, как обработать увеличившийся товарный поток без снижения качества работы с товарами и без привлечения дополнительных складских площадей. Специалисты по логистике знают, что если руководство компании желает избежать крупных затрат, например, на капитальное строительство новых складских площадей, то для решения задачи по обработке увеличившихся товарных объемов необходимо все равно вложить определенные средства в модернизацию складской инфраструктуры, в оборудование и, возможно, в WMS систему.

Необходимо ясно осознавать, что не на любом складе имеются возможности по организации работы с дополнительным товарным потоком. Так, добиться желаемого результата вряд ли получиться, если провести модернизацию на складах старой конструкции с рабочей высотой до 6 метров и сеткой колон через 6 метров.

Таким образом, рассматривать вопрос по возможности обработки дополнительных товарных объемов целесообразно только на современных складах с рабочей высотой от 9 метров и шагом колон 9 – 12 метров, так как при этих условиях уже можно рассмотреть варианты совершенствования складской инфраструктуры.

С чего нужно начать?

Необходимо понимать, об увеличении каких товарных объемов идет речь, потому что на каждом складе решается своя задача по работе с товарами, например:

• склад ориентирован на длительное хранение товаров в основном при работе с сезонным товаром (от 2 - 3 месяцев и более);
• быстро оборачиваемый склад с хранением от одной до нескольких недель;
• комбинированный вариант хранения товаров (одна часть ассортимента относится к быстро оборачиваемым товарам, а другая часть товаров может храниться несколько месяцев).

Рассмотрим вариант потребности компании: увеличить объемы товарных запасов, которые необходимо размещать на длительное хранение с последующей реализацией в течение сезона.

Сразу нужно определить, на сколько потребуется увеличить объем товаров, находящихся на хранении, чтобы задача компании была решена. Понятно, что увеличение объема товаров в несколько раз невозможно на складе, где уже имеющиеся площади используется полностью. Речь может идти только о возможности увеличения емкости хранения только на несколько десятков процентов в зависимости от внедрения более совершенной технологии и специального стеллажного оборудования.

При этом нельзя забывать о том, что, решая только один аспект задачи (увеличение товарного объема запаса на складе), можно существенно снизить другие показатели работы склада (увеличить время на размещение товаров на хранение, на подбор заказов и др.).

При каких же условиях можно реализовать данную задачу?

• Хранение определенной части товаров в течение нескольких месяцев.
• Относительно небольшой товарный ассортимент, или наличие возможности размещения на одной паллете нескольких товарных артикулов.
• Увеличение временных затрат на подбор и комплектацию заказов.
• Невысокий товарооборот на складе (от 0,5 оборота склада в месяц и менее).

Решение 1. Стеллажная секция меньшей длины

Рассмотрим, какие технические возможности имеются для размещения в той же зоне хранения дополнительного товарного объема. Для примера возьмем склад общей площадью в 5000 кв. м. с рабочей высотой 9 метров. Площадь зоны хранения составляет 3790,8 кв. м. Действующий (основной) вариант использования склада указан на рис. 1.

Рис. 1

Рис. 2. Изменение товарного объема после уменьшения длины стеллажной секции

При использовании стеллажной секции меньшей длины объем товарного запаса увеличился на 6,7 % (табл. 1).

Табл. 1. Сравнение объемов товарного запаса

Как видно из сравнения первоначального варианта (рис. 1) и варианта с длиной стеллажной секции в 2,7 м (рис. 2), результат не очень существенный. При этом для его достижения требуется полностью заменить все стеллажные балки на укороченные, что означает затраты на закупку всех балок, проведение демонтажа всех стеллажей и обратного монтажа с изменением точек крепления стеллажных конструкций к полу. Однако остается возможность к прямому быстрому доступу к каждому товару. И если считать, что на каждой паллете размещается 1 товарная позиция, то количество размещаемых товарных позиций увеличилось с 5880 до 6270 артикулов.

Особенности использования секции длиной 2,7 метра:

• Подбор товаров с мест хранения может осуществляться погрузчиками (расстояние между стеллажами 3,4 м), штабеллерами и вручную с нижнего яруса.
• Требуется очень точная работа водителей штабелеров, так как расстояние между паллетами уменьшилось с 7,5 см до 2,5 см.
• На данных стеллажах обрабатывается только товар, который не выступает за края паллеты.

Решение 2. Узко проходная технология

Длина стеллажных секций базового склада не изменяется, остается та же самая длина в 2,9 м. Сокращается расстояние между ними.

При использовании узко проходной технологии количество секций увеличилось до 456 единиц, количество паллетомест (артикулов) составило 6840 единиц и максимальный товарный объем, который можно разместить на хранение составил 9165,6 м3, т.е. увеличился на 16,3 % по сравнению с основным вариантом (рис. 1).

Рис. 3. Изменение товарного объема после применения узко проходной технологии.

Особенности использования узко проходной технологии:

• Подбор товаров осуществляется только при помощи узко проходной техники.
• Скорость размещения и подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей.

Решение 3. Набивные и универсальные стеллажи

Это решение подразумевает применение набивных и универсальных стеллажей (рис. 4).

При использовании двух видов стеллажей: набивных - для хранения однородных товаров в больших объемах и универсальных – для хранения всех остальных товаров, на той же площади зоны хранения получаем следующий результат:

• На набивных стеллажах: 88 секций по 50 паллет в секции, 4400 паллетомест, размещается 440 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет – 1 артикул.
• На универсальных стеллажах: 200 секций, 3000 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.
• Всего паллетомест – 7400 единиц.
• Всего товарных позиций – 3440 артикулов.
• Максимальный товарный объем – 9916 м3.

Рис. 4. Изменение товарного объема после использования универсальных и набивных стеллажей

Использование комбинированного способа в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,85 % по сравнению с основным вариантом (Рис. 1).

Особенности использования комбинированного способа:

• В набивных стеллажах:
  • доступ только к крайним паллетам;
  • отсутствует доступ к верхним ярусам при заполненном нижнем ярусе;
  • небольшое количество артикулов;
  • паллетный подбор;
  • не применим принцип FIFO.
• Применимо на складах с относительно небольшим оборотом.
• Увеличение времени на подбор товаров с мест хранения.
• Отбор товара при помощи погрузчиков и штабеллеров.
• Скорость подбора товаров ниже, чем при подборе с универсальных стеллажей.
• Меньшее количество обслуживаемых товарных позиций.
• Возможность разделения товаров с различными сроками хранения и различными объемами.

Решение 4. Гравитационные и универсальные стеллажи

При использовании гравитационных и универсальных стеллажей (рис. 5) получаем следующий результат :

• На гравитационных стеллажах: 63 секции по 100 паллет в секции, 6300 паллетомест, размещается 630 товарных позиций при условии 1 линия в 10 паллет – 1 артикул.
• На универсальных стеллажах: 72 секции, 1080 паллетомест и такое же число товарных позиций при условии размещения 1 артикула на 1 паллете.
• Всего паллетомест – 7380 единиц.
• Всего товарных позиций – 1710 артикулов.
• Максимальный товарный объем – 9889,2 м3.

Рис. 5. Изменение товарного объема после применения гравитационных и универсальных стеллажей.

Использование гравитационных стеллажей в размещении товаров позволило увеличить максимальный товарный объем на 25,5 % по сравнению с основным вариантом (рис. 1).

Особенности использования гравитационных стеллажей:

• Раздельный фронт загрузки и выгрузки паллет на стеллаже.
• Возможность одновременной загрузки и выгрузки паллет на стеллаже.
• Использование принципа FIFO.
• Только паллетное размещение и подбор товаров.
• Применимо на складах с большим оборотом, но ограниченным товарным ассортиментом.
• Отбор и размещение товара при помощи погрузчиков и штабеллеров.
• Скорость подбора товаров выше, чем при подборе с универсальных стеллажей.
• Меньшее количество обслуживаемых товарных позиций.
• Возможность разделение товаров с различными сроками хранения и различными объемами.

Сравнение результатов

Все представленные выше модели (варианты) увеличения емкости хранения показывают, что при разработке конкретной задачи требуется учитывать специфику работы конкретного склада. Выигрыш в одном может обернуться поражением в других показателях. Поэтому необходимо находить оптимальный вариант исходя из критерия важности для деятельности компании того или иного фактора (показателя).

Рассмотрим в табл. 2 сводный результат, полученный при определении возможности размещения дополнительного товарного объема при использовании различного стеллажного оборудования и технологии работы с товарами на одной площади склада.

Таблица 2. Увеличение товарного объема в зависимости от разных вариантов увеличения складских площадей

Из данных табл. 2 видно, что:

1. Основное пространство в зоне хранения занимают между стеллажные и технические проходы, на которые приходится от 65 % всей площади при размещении универсальных стеллажей до 44 % площади при указанной установке гравитационных стеллажей. Даже при небольших проходах в 1,4 м между стеллажами при использовании узко проходной технологии, общая площадь всех проходов составляет около 62 %. Это происходит из-за того, что для узко проходной техники необходимо пространство для разворота, как минимум 6 метров с каждой стороны стеллажей, на которые и приходится не эффективно используемое пространство склада.

2. Можно увеличить емкость склада в зоне хранения почти на 26 % при использовании набивных или гравитационных стеллажей. Однако при этом значительно снижается количество обслуживаемых товарных позиций: до 58,5 % при использовании набивных стеллажей и до 29 % при использовании гравитационных стеллажей.

С одной стороны, создание отдела логистики с нуля – трудная задача. С другой – работа с нуля позволяет сразу выстроить логистическую систему, четко прописать функции и обязанности, набрать адекватную команду и не затрачивать время и силы на борьбу с «устоявшимися традициями», нерациональным распределением обязанностей и полномочий, а также привычными, но уже не оптимальными логистическими схемами.

Шаг 1. Карта логистического набора функций

Начать работу над созданием нового отдела нужно с детального описания набора логистических функций. Для этого необходимо проделать работу в двух направлениях. Во-первых, выстроить на бумаге и подробно расписать ту часть цепочки поставок, которая будет находиться в ведении российского отдела логистики. Детализированное описание цепочки поставок позволяет заранее увидеть, какие логистические компетенции потребуются от создаваемого отдела, где и какие могут возникнуть узкие места, где есть потребность в сильных логистических кадрах, а где можно обойтись без высококвалифицированного персонала.

Вторая часть работы над задачами отдела заключается в том, чтобы рассмотреть ту часть цепочки поставок, которая лежит в зоне ответственности иностранных коллег. Здесь необходимо выделить моменты, которые задаются (например, размещение заказа) или контролируются (сроки готовности заказа, проверка транспортных документов) российской стороной. Соответственно эти моменты также учитываются при построении органиграммы отдела логистики, так как требуют наличия в штате ответственных сотрудников.

Шаг 2. Что отдать на аутсорсинг?

Следующим шагом является определение тех логистических функций, находящихся в компетенции российского филиала, которые имеет смысл отдать на аутсорсинг. Чаще всего на аутсорсинг отдают транспортную логистику, таможенное оформление и складское хозяйство. Передача логистических функций «на сторону» вовсе не означает, что они уже не находят никакого отражения в органиграмме самого отдела. Как минимум должно оставаться одно контактное лицо (координатор), которое обеспечивает непрерывность информационного потока между компанией и логистическим партнером, следит за надлежащим выполнением договора, а при необходимости занимается поиском нового или дополнительного партнера.

Спецификой построения отдела логистики в дочерней компании является необходимость соблюдения корпоративных стандартов. Бывает, что штаб-квартирой решается, какие именно функции необходимо передавать на аутсорсинг. Если же право определять, что можно отдать, а что нет, передано российскому филиалу, то здесь возможны ограничения в связи с требованиями, предъявляемыми логистическим партнером в соответствии с корпоративным стандартом. Очень многие западные компании настаивают, например, на том, чтобы их логистические партнеры имели сертификат ISO.

Шаг 3. Модель вашего отдела

Далее следует определить модель, наиболее подходящую именно для вашего отдела. Предпочтительнее ли для компании, чтобы разделение шло по логистическим функциям, по региональным направлениям (когда один сотрудник ведет группу клиентов в определенном регионе «от и до») либо по группе продуктов и пр. Если решение принимается в пользу смешанного варианта, когда определенные логистические функции для всей компании передаются в руки одного человека (одной группы) для достижения синергетического эффекта, а другие разделяются по региональному признаку и т. д., то выделяют те логистические модели, для которых оптимальна централизация.

Одновременно с этим разрабатывается система оценки эффективности деятельности будущего отдела, система контрольных показателей и критерии, по которым они будут оцениваться. Разработанная система оценки деятельности позволит также частично определить моменты ответственности персонала.

Завершив этот этап подготовки, мы получим эскиз будущего отдела. Готовый эскиз показывает, в каких именно специалистах от логистики возникает потребность (специалист по закупкам, таможенному оформлению). На этом этапе очень важно составить должностные инструкции.

Шаг 4. Полномочия и зоны ответственности

Занимаясь составлением должностных инструкций и обязанностей, полезно мысленно представить прохождение виртуальной партии товара по всей логистической цепочке и спрогнозировать, какие действия от каких сотрудников потребуются на каждом этапе. При этом необходимо рассматривать прохождение партии товара не только в парадигме действий будущего отдела, но и во взаимосвязи с деятельностью других отделов (бухгалтерии, отдела продаж, склада, Customer Service), сотрудничеством с логистическими партнерами, третьими организациями, клиентами, а также госорганами.

Нужно также помнить и о том, что российский отдел логистики должен вписаться в логистическую систему, установленную штаб-квартирой. Все вышеперечисленное облегчает определение списка обязанностей. Прикинув, какие затруднения могут возникнуть на пути нашей партии товара, мы частично определяемся с тем, какими полномочиями должны обладать наши сотрудники, чтобы иметь возможность оперативно разрешить возникшие проблемы.

Очертив круг возможных затруднений и приняв во внимание разработанную систему оценки эффективности, создатели отдела логистики получают возможность достаточно четко прописать зоны ответственности каждого сотрудника.

Шаг 5. Система обязанностей и подчинения

Помимо четко прописанных обязанностей, полномочий и зон ответственности, для каждой из групп отдела логистики в целом и каждого специалиста в частности должностная инструкция должна содержать информацию о том, кто кому подчиняется на дисциплинарном и функциональном уровне, а также определять взаимосвязи с подразделениями штаб-квартиры. Кроме того, уже на этапе составления инструкции определяется порядок замен. Делается это для того, чтобы работа всего отдела не оказалась под угрозой срыва из-за внезапной болезни или ухода в отпуск одного из сотрудников. Прописать систему замен необходимо на нескольких уровнях, то есть не только определить, кто производит замену сотрудника в его отсутствии, но и предусмотреть возможность отсутствия на месте самого заменяющего.

Шаг 6. Отношения с другими подразделениями

Не стоит ограничиваться только четким прописыванием полномочий и обязанностей в рамках создающегося отдела. Набор функций, выполняемых логистами, следует вписать в систему всего российского филиала, перекинув «информационные мостики» в смежные отделы. Для иностранной фирмы это особенно актуально, так как деятельность отделов регламентируется не только российским законодательством, но и корпоративным стандартом. Поэтому еще на этапе создания отдела логистики необходимо определиться с правами и обязанностями различных подразделений компании по отношению друг к другу. Лучше всего сразу закрепить в письменном виде, что отдел логистики вправе ожидать от бухгалтерии, от юридического отдела и какие обязательства он сам несет перед ними. Это касается как информационного потока и распределения обязанностей (кто, например, оформляет ПС в банке), так и документооборота.

Физические условия, в которых будут использоваться метки (температура, влажность, наличие посторонних электромагнитных полей) влияет на выбор типа RFID-системы. Следует учесть, что радиочастотные метки подвержены влиянию металла и при размещении их на металлических поверхностях возможно возникновение эффекта экранирования. Так, на металлических контейнерах и ряде потребительских товаров, в упаковке которых присутствует фольга, требуется применение более дорогих меток, разработанных специально для установки на металлических поверхностях или с нестандартным способом закрепления на объекте.

Помехи от работающего рядом оборудования определяют выбор частотности оборудования. В случае обнаружения источника такого рода помех, который невозможно устранить (излучение высоковольтных линий, моторов, компьютеров, ламп и т. п.), чтобы сделать правильный выбор, может потребоваться консультация специалиста. Каждому из частотных диапазонов присущи свои особенности: разные скорости передачи данных, методы кодирования сигналов и алгоритмы разрешения сложных ситуаций сигналов. Их следует учитывать при выборе частотного диапазона для решения конкретной процессной задачи (см. врезку «Частотные диапазоны»).

Частотные диапазоны

Высокочастотные RFID-теги (13,56 МГц) эффективны там, где требуется передавать большие объемы данных. У них выше скорость передачи данных, но они более энергоемкие, и их сигналы хуже проходят сквозь материалы, поэтому рекомендуется обеспечивать прямую видимость между ридером и тегом.

УКВ (800–900 МГц) и «микроволновые» (2,45 ГГц) RFID-теги используются там, где требуются большое расстояние и высокая скорость чтения. Такой тип меток применяется для контроля за автотранспортными средствами, вагонами и поездами на железной дороге. Считыватели устанавливают на воротах или специальных порталах, а транспондер закрепляют на торпеде автомобиля, ветровом или боковом стекле. За счет большой дальности действия можно устанавливать считыватели на безопасном расстоянии от рабочих мест персонала. Радиометки, функционирующие в диапазоне УКВ-частот, дороже, но зато могут использоваться в условиях сильных радиопомех, тогда как никакие другие приборы в таких условиях не работают.

Схематично принцип функционирования RFID-системы можно описать следующим образом. На объекте, который требуется отслеживать или регулярно регистрировать, закрепляется метка, несущая в себе уникальный код и другую необходимую для точной идентификации информацию. Считывание выполняется специальными приборами, которые в зависимости от объекта, а также процесса, требующего контроля, могут быть легкими и мобильными, предназначенными для ручного использования, либо стационарными, закрепленными в ключевых точках рабочего пространства. При попадании в область действия считывателя метка передает данные, сохраненные в ее памяти, обратно в считыватель, с которого информация, включая текущее время и дату, записывается в специальную базу данных. В тот же момент она становится доступна в используемой на предприятии информационной системе.

Системы RFID обычно состоят из трех основных компонентов: транспондера, считывателя и компьютерной системы обработки данных.

ТРАНСПОНДЕРЫ

Транспондеры (их еще называют метками, или тегами от английского tag) – это устройства для хранения и передачи данных. Основные компоненты тега – интегральная схема, управляющая связью со считывателем, и антенна. Существует много видов меток, различающихся техническими особенностями и принципами функционирования.

По типу питания метки делятся на активные (имеющие встроенный элемент питания) и пассивные (использующие энергию считывателя). Тип питания влияет на дальность передачи данных. Активные метки могут быть идентифицированы на расстоянии до 100 м, пассивные – на расстоянии 0,05–8 м (этот показатель зависит в первую очередь от мощности считывателя).

По принципу хранения информации метки делятся на:

• RO (Read Only). В метки данного типа в процессе изготовления записывается идентификационный номер. Ни стереть данную информацию, ни изменить ее невозможно, соответственно такие метки могут быть использованы только для идентификации. Преимуществом является то, что даже при большом желании их невозможно подделать;
• WORM (Write Once Read Many). В отличие от RO кроме уникального идентификатора такие метки содержат энергонезависимый блок однократно записываемой памяти, которую в дальнейшем можно многократно читать. Запись может быть выполнена не только производителем метки, но и покупателем самостоятельно в зависимости от потребностей. Если, например, необходимо регистрировать прибывающие на склад автомобили, такая метка будет содержать государственный идентификационный номер, марку автотранспорта, тип кузова, цвет и т. п.;
• RW (Read and Write). Метки содержат идентификатор и блок памяти, который может быть многократно перезаписан. Используются, например, для идентификации грузовых единиц на складе, когда на одной и той же паллете в течение срока ее службы может храниться несколько различных видов продукции.

В зависимости от частотного диапазона работы теги делятся на четыре категории: низкочастотные (125 и 134 кГц), высокочастотные (13,56 МГц), УКВ (800–900 МГц) и «микроволновые» (2,45 ГГц). Материал изготовления меток зависит от условий их последующей эксплуатации. Для использования в нормальных средах метки делают в виде бумажных или лавсановых наклеек, для агрессивных сред и частого использования – в виде пластмассовых пломб, брелоков, карточек, дисков (в том числе с центральным отверстием для закрепления на паллете) или любой другой требуемой формы. Размер меток зависит от их типа и функциональности. Простые пассивные метки имеют размер от 0,4 мм, что позволяет при необходимости незаметно встраивать их в любые, даже самые маленькие и тонкие предметы, например банковские купюры.

СЧИТЫВАТЕЛИ (РИДЕРЫ)

Это приборы, которые принимают информацию с транспондеров и конвертируют радиосигнал в цифровой для дальнейшей передачи в учетную систему. Считыватель имеет: 1) приемопередающее устройство и антенну (они посылают сигнал к тегу и принимают ответный сигнал); 2) микропроцессор (опознает, проверяет и декодирует полученные данные); 3) блок памяти (сохраняет данные для последующего импорта в учетную систему и возможности повторной передачи, запоминает последние настройки, чтобы не пришлось перепрограммировать аппарат после каждого выключения).

Получив и конвертировав информацию, считыватель должен передать ее в учетную систему. В зависимости от типа считывателя эта операция может выполняться в режиме реального времени (если имеется постоянное подключение к сети) либо через определенные промежутки времени (при этом для ее временного хранения используется встроенная память устройства).

Считыватели могут быть стационарными, неподвижно крепящимися на ворота, стены, конвейеры, столы и специальные порталы, либо мобильными – для ручного использования. Стационарные устройства значительно мощней переносных, имеют постоянную связь с учетной системой и способны обрабатывать данные с большого количества меток одновременно.

УЧЕТНАЯ СИСТЕМА

Это программно-аппаратный комплекс, который накапливает и анализирует полученную с меток информацию. Поставщики RFID-решений в комплекте с оборудованием, как правило, предлагают специальные программы для интеграции с наиболее распространенными системами автоматизированного управления бизнес-процессами. Никакой конвертации данных из одного формата в другой либо доработки используемого программного обеспечения не требуется. Однако может возникнуть необходимость создать новые аналитические и статистические отчеты, построенные на основе новой информации.

Организация и проектирование склада имеет важное значение в работе любой фирмы.От этого зависит отпуск готовой продукции клиентам,или же выдача материалов в производство.При грамотной организации склада,отпуск и приём товара может проходить в несколько потоков одновременно,а это хорошо скажеться на товарообороте организации!

В сети появилась информация , о не так давно разработанной альтернативной экономической модели , для вывода экономики из глобального кризиса.

Используя эту систему, возможно отказаться от посредников , ранее участвовавших в продвижении товара до конечного потребителя .

Соответственно товар имеет минимальную наценку ,что выгодно потребителю!

И в результате обратной связи от покупателя к товаропроизводителю в он-лайн режиме, последний имеет постоянную информацию о спросе на свой товар на ближайшее время , что позволяет ему производить товар только под заказ , с банковской гарантией его оплаты, без возврата.
Возможно применение этой модели в реальности ,позволит нам быстрее выйти из кризиса.

Конкуренция – это детище порожденное современным обществом. Это практически как в законах природы, выживает сильнейший индивид. Но современное понятие этого слова звучит так, хитрый, информационно подкрепленный, эмоционально устойчивый, терпеливый.

                  Но для того чтоб полностью в этом разобраться рассмотрим все это на примере производственного предприятия. Хорошо если Вы выпускаете товары, которые больше никто не выпускает. Но если Вы все же не один то стоит задуматься о рычагах, которые Вы имеете для, того чтоб именно Ваш бизнес выжил в рыночной среде. К рычагам можно отнести покупку сырья для производства готовой продукции, стоимость выполнения работа, квалификацию работающего персонала, системы автоматизации, а так же грамотность построения цепочки сбыта продукции и её доставки.

                  Все дело в том, что многие владельцы производственных предприятий пренебрегают стоимостью доставки товара заказчику. Берут суточный объем топлива за основу и, исходя из этого, ведут расчет себестоимости выпускаемого товара. Но ни для кого не секрет о том, что в последнее время многие предприятия стали пользоваться услугами логистов, т.е. те люди, которые производят расчет и подбор необходимых и максимально экономичных направлений доставки товара.

                  Часто предприятиям приходится доставлять товары в один и тот же день в разные части города, а иногда и за его пределы. Грамотный логист составит подробный маршрут, по которому будет происходить доставка продукции. Данный маршрут будет максимально эффективным по времени и максимально эффективным по затратам бензина, а следовательно будут сэкономлены средства. Если Вы начисляете зарплату водителю и экспедитору почасово, то теперь данные работники будут выполнять тот же объем работы быстрее. Так же будут уменьшены затраты бензина и потребуется меньше средств на амортизацию автомобиля, так как километраж будет меньше. Отсюда Мы можем сделать Вывод. Экономия, чего бы она не касалась, на производственном предприятии, служит повышению конкурентоспособности товара, который данное предприятие производит.

                     Предприятие, которое пользуется услугами логиста способно ставить цены на товары ниже, чем у конкурентов. Результат этому прибыль, а может и полное устранение конкурирующей фирмы

Для производства мы закупает товары не только у наших российских производителей, но и у зарубежных. Это делается потому, что не всегда продукция наших производителей полностью нам подходит, хотя и задачей снабженцев на ближайшее время является сократить до минимума такие закупки. Если раньше мы широко работали с Германией, Англией, Францией, Чехией и Польшей, то теперь у нас только два иностранных поставщика. Надо сказать, что эти поставщики очень надёжные партнёры по работе. Работа с ними подразумевает знание языка и у нас все снабженцы знают минимум английский язык. Этого вполне достаточно, потому, что и наши поставщики хорошо могут общаться на английском.

Зарубежные закупки предъявляют ряд дополнительных требований, предъявляемых к товару. Прежде всего, надо иметь правильно составленный договор на поставки и указанием суммы договора, стоимости товара с указанием его марки, наименования. Это очень важно, так как весь товар будет проходить таможню и необходимо будет пройти все процедуры. А с неправильно оформленными документами это просто будет трудно сделать. Товар должен иметь все разрешительные документы, включая сертификаты безопасности, сертификаты гигиенические, при необходимости должны быть оформлены ветеринарные разрешения. На такие поставки в банке надо оформить паспорт сделки и трёх экземплярах: для нас, для банка, для таможни. По нему будет осуществляться контроль получения товара. Все импортные товары забирает наша транспортная компания. Поэтому перед днём загрузки мы сообщает поставщику номер машины, которая заберёт груз. Надо отметить, что необходимо всегда знать все праздники той страны, из которой проходит поставка. Так как в праздники машины не грузят, и водитель может несколько дней простоять без дела. А это очень дорогое удовольствие, так как за каждый день нахождения в другой стране с водителя берутся дополнительные деньги.

После загрузки, получения всех необходимых документов, водителя направляют на таможню государства, откуда забирается товар. Там оформляется CMR, которая является транспортной накладной и предъявляется во всех таможенных пунктах, и со всем комплектом документов водитель направляется обратно.

По прибытию к месту назначения сначала водитель приезжает на таможню. Там оформляет все документы, сообщает нам о своём приезде и менеджер по таможне берёт все необходимые документы и оформляет грузовую таможенную декларацию. Как правило, на следующий день после её оформления, декларация выпускается и это является разрешением к помещению товара на склад покупателя.

Вот только после этих процедур водитель едет на наш склад и производит разгрузку. Весь товар оформляется на склад и теперь можно полностью сказать, что товар получен.

Для того чтобы слаженно выполнять главную цель отдела снабжения – бесперебойное обеспечение производства необходимыми товарами должного качества и в нужные сроки, надо иметь в своём распоряжении надёжных и проверенных поставщиков всех нужных для нас товаров. Как правило, поиском производителей занимается отдел закупок, а отдел снабжения работает с уже найденными поставщиками. Часто производители берут на себя обязательства своими силами доставлять свой товар до покупателя, то есть до нас. Есть и производители, которые просто продают свой товар и мы должны забирать его сами.

Проверив различные формы работы, можно сказать, что каждый способ поставки имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, если поставщик сам берёт на себя доставку, то он и сам отвечает за сохранность товара во время транспортировки. Это, безусловно, очень важно, так, как бывают случаи, когда иногда при аварии на дороге или по другим причинам, один или два поддона с товаром повреждается. В этом случае после отправки акта о повреждениях, фотографиях, сделанных при получении товара и официального письма, поставщик берёт расходы от понесённых убытков на себя.

Что касается минусов, то часто у поставщика нет достаточно транспортных средств, чтобы сделать поставку в необходимые сроки. Кроме того, расходы, выставляемые им за доставку, выше, чем, если бы мы сами доставили товар своими средствами. Еще одним недостатком является и то, что транспорт поставщика нам трудно контролировать. Поставщики не очень любят давать телефоны своих водителей. А нам важно быть уверенным, что с товаром всё в порядке и он придёт вовремя. Ещё один нюанс состоит в том, что по приходу на место разгрузки, иногда водитель может прождать от часа до трёх или даже четырёх часов, когда его смогут разгрузить. Так как водители не местные, то они будут требовать мгновенной разгрузки, что не всегда представляется возможным.

Поэтому мы сами находим себе транспортные компании, которые помогут нам осуществлять доставку товаров из других городов. Сейчас у нас минимум три надёжных и проверенных компании, с которыми мы работаем уже несколько лет и на которые можно положиться на все сто процентов. У них достаточный арсенал различных средств, необходимых для доставки. Это и фуры, и рефрижераторы, и «Газели» и обычные пикапы. Кроме того, они могут по срочной заявке доставить любой наш груз в течение нескольких часов на самолёте, если появится такая необходимость. Работая с нашими транспортниками, мы уверены, что если они забрали груз, то он будет получен в оговоренные сроки. Это даже может быть глубокая ночь. Мы всегда будем на связи и днём и ночью, и в рабочие дни, и в выходные. А так как водители наши местные, то они приедут на разгрузку точно в оговоренные с нами сроки. Все вопросы с ними решаются быстро. Мы поддерживаем между собой хорошие дружеские отношения и не забываем друг друга поздравлять с праздниками. Совместное дело сближает.

Работа любого склада состоит из различных действий, которые должны хорошо знать и неукоснительно соблюдать все его работники.

Территория склада делится на множество небольших складских помещений, специально предназначенных для хранения определённых видов товаров. Прежде, чем поместить товар на склад, предварительно соблюдаются условия хранения данного товара. Кроме того, подход к товару должен быть доступен. Для этого от всех сторон каждого склада делается отступ, равный примерно половине метра и проводится красная черта, которая является границей, за которую ставить товар нельзя. Этим открывается доступ до каждого поддона, например. Это также облегчает уборку помещения. Расставляется товар рядами или параллельно стенам с отступами от них. Между каждым рядом поддонов соблюдается отступ, который будет достаточен для прохода автоматических тележек, чтобы вывезти любой поддон при необходимости. Каждое помещение закрывается на ключ, и ключи находятся у кладовщика.

Когда прибывает, например, фура с товаром, то водитель подходит к проходной, звонит на склад. Кладовщик – грузчик выходит, встречает машину, регулирует подъезд машины к рампе, следит за тем, чтобы рядом не было никого, и чтобы водитель поставил под колесо «башмак».

Потом кладовщик берёт у водителя все документы на сопровождение груза. Для нас главными документами являются: счёт-фактура, две накладных и документы на качество товара. Это могут быть качественные сертификаты и сертификаты по безопасности с указанием партии товара. Пищевые товары сопровождаются дополнительными, оговорёнными с поставщиком документами.

Машина открывается, и кладовщик внимательно визуально изучает всё ли в порядке. Не упали ли поддоны, нет ли видимого повреждения товара. При выявлении повреждении, делаются фотографии повреждения, связываются с поставщиком и транспортной компанией, которая делала доставку, пишется акт приёмки, описываются повреждения, подписываются документы водителем и работниками склада и всё отправляется поставщику для принятия решения.

Если это его вина, то товар быстро меняется на качественный. Если это вина транспортной компании, то она оплачивает ущерб, согласно договору.

Итак, товар проверен и начинается разгрузка. Кладовщик – грузчик аккуратно разгружает каждый поддон и считает количество полученного товара, сравнивая результат с полученными документами. Каждый вид товара размещается на свой склад. Предварительно на каждый поддон приклеивается надпись, указывающая партию товара. Партией считается дата его получения. Это очень важно при контроле отдачи товара в производстве и осуществлении правила: « Первое пришло – первое ушло». Если все соответствует документам, то документы подписываются, ставится печать и водитель может покинуть завод. Кладовщик следит за безопасностью его движения по территории завода.

Потом согласно полученным документам, кладовщик вносит товар, помещённый на склад в компьютерную программу. Каждая позиция товара заносится отдельно. Это очень важно для контроля продвижения товара. Каждый отдел завода может видеть, как приходит и уходит в производство товар. Бухгалтерию интересует стоимость товара, лабораторию качество, а работников склада количество. В зависимости от целей, каждый отвечает только за свои позиции.

Так осуществляется приёмка товаров на нашем складе.

Успех любого производства во многом зависит от правильно поставленной работы склада.

Главной задачей склада является не просто снабдить производство нужными сырьём, материалом или другими сопутствующими товарами, которые может даже косвенно относятся к производству, сделать это правильно, то есть отдать производству именно ту поставку, которая пришла на склад раньше других. Этот принцип на нашем предприятии выполняется всегда. И называется он так: «Первое пришло, первое ушло». Насколько это важно, я постараюсь объяснить.

Любое пищевое производство работает с продуктами, которые имеют короткий срок службы. Часто время идёт не просто на дни, а на часы. Поэтому если вдруг, например, по халатности кладовщика будет отдан продукт, полученный позднее, то первый на складе может стать просроченным, и его уже нельзя будет использовать в производстве. Скоропортящиеся продукты, как правило, товары достаточно дорогие, поэтому ущерб от несоблюдения DLC, то есть срока службы будет большой и это скажется на производственных показателях всего предприятия, а значит и на материальном вознаграждении всего персонала. Таким образом, вся ответственность за качество продукта возлагается на всех сотрудников завода. Это, я считаю, правильно, так как каждый в ответе за всё и если кто-либо по случайности делает промах, то чаще всего другой, видя это, не проходит мимо, а указывает на ошибку и помогает её исправить. От этого ведь лучше будет всем и каждый заинтересован в том, чтобы производство выполнило заказ на все сто процентов без дополнительных потерь.

В связи с этим, на нашем заводе соблюдаются все нормы хранения для разных продуктов. Даже, казалось бы, обычная картонная упаковка хранится только в соответствующих условиях по температуре и по влажности.

Разнообразие товаров с самыми разными условиями хранения предполагают наличие на нашем заводе различного оборудования, как правило, это промышленные кондиционеры, поддерживающие температуру в плюс три градуса, а также разные виды холодильников и низкотемпературные морозильные камеры.

Мы пользуемся такими ингредиентами, которые надо хранить при 4-х градусов тепла, трёх градусах мороза и при минус пятидесяти пяти градусов Цельсия. Кроме того, чтобы поддерживать идеальную чистоту, каждый морозильник периодически размораживают и обрабатывают дезинфицирующими средствами, чтобы предотвратить появление вредных бактерий, которые могут заразить готовый продукт. Наша лаборатория каждый день берёт пробы готового продукта на анализы.

Кроме того, каждый сотрудник нашего завода ежегодно проходит медицинскую комиссию на разрешение работы на пищевом предприятии, а тот, кто непосредственно соприкасается с производством, то проходят обследование чаще и более расширенно, чем остальные.

Ещё надо сказать, что на качество, хоть и косвенно, влияет и спецодежда, которую носят работники. Она закрывает всё тело человека. На руки надеваются чистые перчатки, на голову шапочка, которая покрывает все волосы, чтобы ни один волосок не мог попасть в продукт. У тех, кто любит носить бороду, надета специальная маска для бороды и усов.

При поступлении на работу, сотрудник проходит ряд тренингов, где ему объясняют всю специфику работы на заводе, учат, как правильно работать, рассказывают, что надо делать в разных ситуациях. Поэтому зная всё, сам сотрудник в дальнейшем может сделать свои предложения руководству о том, как улучшить работу на заводе.

Таким образом, на непосредственном производстве созданы все условия для того, чтобы наша продукция была только высшего качества.

Зачастую разговоры о бизнесе и о прибыли сводятся к тому, чтобы обосновать, как правильно организовать финансирование проекта, как правильно выбрать нужных «поставщиков», как правильно выбрать соответствующих «потребителей», чтобы при этом получить соответствующую прибыль.

            Но редко, когда можно услышать, что складской учёт, может стать одной из составляющих, как прибыли, так и расходов. В данном случае можно процитировать капитана «Врунгеля», из знаменитого мультфильма: «Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт». В данном случае, можно сказать: «Как правильно вы организуете складской учёт, такой результат и получите».

            Очень много информации можно получить, связанной с оборудованием, технологией склада и учётом материальных ценностей. Как правильно разобраться в этом и при этом организовать всё так, чтобы работа склада составляла часть прибыли, а не часть расходов. В данном случае имею ввиду – логистику, а не сами затраты. Для успешной работы склада, необходимо организовать правильное управление складом.

            Попробуем рассмотреть работу склада, не производственного, а торгового. Для того, чтобы правильно организовать работу склада, необходимо задать себе вопрос: «Для чего нам нужен склад, для хранения или оперативной работы?».

            Вариант хранения – это наименее трудоёмкий процесс, к которому можно привлекать наёмную рабочую силу, для погрузочно-разгрузочных работ и вести программу складского учёта самостоятельно. При этом, не надо ни какой дополнительной складской логистики.

            Вариант оперативной работы склады – это наиболее сложный процесс, который требует максимального внимания, логистики и расчётов, включающих работу склада, как часть прибыли.

            На данном этапе рассматриваем уже больше задач:

- соответствие площади склада, предполагаемым объёмам товара;

- расположение склада, т.е. максимальная приближённость к транспортным потокам;

- оборудование склада: стеллажи, погрузочно-разгрузочная техника;

- персонал склада: материально ответственное лицо, лица участвующие в погрузочно-разгрузочных работах;

- распределение товара на самом складе, т.е. упорядочение его по группам;

- форма бухгалтерского складского учёта.

            Ни в коем случае нельзя снимать со счетов, «человеческий фактор». Корысть и жажда лёгкой наживы, всегда толкает человека, на уголовные поступки. Возможно, и от вас будет зависеть, дальнейшая судьба ваших работников склада, от того, как правильно организуете учёт и управление складом.

Любое производство будет только тогда считаться надёжным и перспективным, когда оно обеспечивает потребности своей продукции и может дать каждому своему сотруднику полную безопасность на работе.

Поэтому охрана труда входит в главные цели предприятия. На заводе, где я работаю, охрана труда является основным показателем программы по безопасности. Руководит всей этой программой инженер по безопасности и охране труда. Каждый менеджер завода имеет свой собственный план, рассчитанный на год с определёнными целями, которые вместе с целями их непосредственной работы составляют общий план действий. Один раз в квартал менеджеры проходят собеседование с генеральным директором, где информирует его о результатах работы. Вносятся коррективы в план, добавляются новые пункты. Периодически проводятся заседания по охране труда, где обсуждается план дальнейших мероприятий по безопасности.

Некоторые считают, что охрана труда у нас стоит даже выше других показателей. Но действительность показывает, что такой подход к безопасности позволяет свести к минимуму несчастные случаи. В настоящий момент в программы безопасности включён весь персонал завода. Попробую объяснить, каким же образом проводится эта работа.

Как только заходишь на завод, то сразу видишь стенд, где крупными буквами написана наша цель: «Без несчастных случаев!». Рядом цифра, показывающая, сколько дней прошло без несчастных случаев. А ниже фото и краткое описание последнего несчастного случая. У стенда висит лоток с бланками, на котором надпись, которая в переводе с английского означает «рядом пропущенное». Это значит, что иногда рядом с нами находится то, что может в каких-то случаях привести к несчастному случаю. Раньше мы совсем этого не замечали и проходили мимо. Сейчас же улавливаем сразу, берём бланк и заполняем форму, где отмечаем, когда это выявили, описываем подробности и вносим свои предложения по ликвидации опасности. Бланк бросаем в почтовый ящик, специально предназначенный для этих целей.

Каждое предложение сразу же обрабатывается и включается в план действий. Если, действительно предложения сотрудников дельные, что чаще так и бывает, то оно немедленно воплощается в жизнь. На безопасность у нас не жалеют средств. Только в этом году было сделано немало по таким предложениям. Надо сказать, что предложения по безопасности не только относятся напрямую к работе, как, например, рационализаторские предложения. Рассматриваются любые предложения, касающиеся всей территории завода. По предложениям был сделан навес, закрывший лестницу перед главным входом, сделаны автоматические ворота, поставлены специальные указатели и развешены флуоресцентные ленты ко всем выходам в случаях, когда ночью, например, отключается электричество. Даже спецодежда заказывается только с внутренними карманами, из хлопка, удобная и практичная в носке. Каждый сотрудник снабжен всеми средствами индивидуальной защиты. У каждого отдела эти средства разные.

Завод у нас небольшой и поэтому устранить все опасности из-за нехватки места трудно. Поэтому там, где возможна опасность, висят специальные знаки, на которые сразу обращаешь внимание.

Каждое предложение по безопасности поощряется. За самое первое предложение даётся красивая чашка с нашим символом безопасности. Каждый месяц подводятся итоги этого соревнования. Сотрудникам, у которых таких предложений больше всего, дают карту на тысячу рублей в разные магазины. В конце года самых активных награждают почётными грамотами и ценными подарками.

Все сотрудники включены в разные группы по безопасности труда, которые имеют свои планы, и раз в три недели собираются, чтобы обсудить работу. Разрабатывается обучение, которое проводят менеджеры и лидеры групп среди остальных рабочих завода. Каждый чувствует свой вклад в осуществление безопасности на производстве и ценит заботу руководства. Поэтому охрана труда у нас, действительно, является делом каждого сотрудника.

Производственный леверидж

      Сегодня потребность в автомобильных перевозок возрастает с каждым днем и при этом конкуренция также не стоит на месте, а увеличивается стремительными темпами. Автомобильные перевозки чаще всего используют на короткие расстояния. Самым главным преимуществом автомобильных перевозок является то, что доставка может быть осуществлена со склада к складу за самое короткое время. Благодаря этому виду транспорту перевозка грузов может осуществляться регулярно – это отличает его от многих других видов, например, перевозки грузов ЖД, где перевозка осуществляется только по расписанию. А также по сравнению с другими транспортными перевозками на автомобильных перевозках не такие жесткие правила упаковки товара. Выбирая транспортную перевозку автомобильным транспортом, у каждого есть возможность выбора автомобиля, толи это будет грузовой, который вмещает в себя огромное количество груза или же легковой, который предназначен для перевозок негабаритных грузов. Также к преимуществам этого вида транспорта относится то, что в любую минуту можно будет изменить маршрут, в отличие от железнодорожных перевозок.
   Но, несмотря на все прелести автомобильного транспорта, он имеет и свои недостатки. Главным недостатком автомобильного транспорта является себестоимость перевозки, а в результате чего и возрастает цена и на саму перевозку. Также недостатком такого вида транспорта является не надежность, поскольку машина в дороге может сломаться и не доехать до пункта назначения в установленный срок. А также может произойти хищение автомобиля вместе с грузом, чего никогда не произойдет с железнодорожным составом. И плюс ко всему этот вид транспорта имеет малую грузоподъемность.
   Сейчас конкуренция очень сильно растет, и железная дорога терпит на сегодняшний день каласальные убытки из-за автомобильного транспорта, которому достаются не габаритные грузы. Это в свою очередь приводит к росту тарифов на железнодорожный транспорт.
      Таким образом, этот развивающий транспорт по перевозке грузов имеет, как свои плюсы, так и свои минусы, которые должен знать каждый, кому необходимо будет столкнуться с этим видом услуг. Поэтому выбирая автомобильный транспорт вы можете быть уверены в том, что груз доставят к вам самым коротким путем к порогу вашего склада, но за чуть большую сумму, чем например, если бы доставка осуществлялась перевозками ЖД.

Давайте разберемся, что же такое этот мерчендайзинг. Еще недавно мерчендайзинг был чем-то непонятным и неопознанным для нашего рынка, но вскоре определился ряд преимуществ, что дает мерчендайзинг для предприятий заинтересованных в планомерном сбыте своей продукции.

Планомерное наращивание оборотов требует от производителя такого же постоянного и растущего спроса на его продукцию, а такого постоянства в современных экономических условиях добиться не так то просто.

Постоянно растущие супермаркеты, на полках которых возникает все больше одинаковых товаров разных производителей, затрудняет выбор потенциального покупателя и тут выбор может пасть на то, что первое попадется на глаза или более приглянулось упаковкой, так вот то, чтоб товар был как можно более заметным и привлекательным для покупателя, занимается мерчендайзинг.

Главной задачей мерчендайзинга является контроль за правильной выкладкой продукции, то есть размещение продукции согласно стандартам как предприятия так и данного сегмента рынка.

В стандартном магазине существует особое зонирование для каждой группы товаров и ее сопутствующих компонентов, но помимо стандартного деления есть еще и так называемые hot-stops, это наиболее проходимые места торговых точек, места локации всех сопроводительных товаров, пройдя мимо которых, потребитель обязательно обратит внимание на его содержимое.

Главный девиз мерчендайзинга – это планомерность и заметность. Планомерность выражается в четком следовании размещения продукции, наличия ее определенного количества на складе, постоянное отслеживание уровня остатка. А заметность обеспечивает выставку продукции согласно занимаемому сегменту и определяющее спрос потребителя, придерживаясь принципа, чем заметнее, тем больше вероятность осуществления покупки.

Итак, можно подытожить, что мерчендайзинг, это способ воздействия на потребителя непосредственно в самой торговой точке, делая для него наиболее заметной, необходимую категорию товара, а также забота о том, что бы этот товар всегда находился в наличии на складе.

А для производителей или дистрибьюторов, мерчендайзинг является прекрасным способом контроля и регулировки продаж своей продукции, а также инструментом для отслеживания конкуренции в занимаемом им рыночном сегменте.

Управление любым производством является сложным технологическим процессом. Чтобы производство шло слаженно, необходимо, чтобы все его составляющие работали точно и без срывов. Это можно сравнить с работой машины. Поломается только одна её часть и машина может остановиться. Особенно это относится к тем производствам, которые работают со скоропортящимися продуктами. Ведь иногда бывают случаи, когда непредвиденные обстоятельства или точнее форс мажоры требуют от персонала принятия быстрых решений, чтобы не погубить продукт.

Проработав достаточное время на пищевом предприятии, я точно могу сказать, что одним из самых важных моментов является своевременное снабжение производства необходимым сырьем и материалами. Эту задачу решают отделы снабжения и закупок. Когда производство небольшое и мало места для складских помещений, то приходится рассчитывать закупки вплоть до каждого отдельного поддона или места. Часто составляется план поставок, который учитывает не только дни, а и время поставки на завод. Согласитесь, что этот график требует от специалиста много сил, опыта, иногда и смелости в принятии правильных решений. Часто производственные задачи приходится решать не только на работе, но и вне работы дома, даже ночью, когда, например, ломается машина или попадает в аварию, а груз нужен через короткое время. На эти случаи всегда должен быть дополнительный вариант. Это и постоянная рабочая и дружеская связь с поставщиками, с транспортными компаниями или даже с конкурентами, когда у нас нет, а у них можно позаимствовать. Очень редко, но в моей практике такое случалось пару раз. У нас ведь у всех бывают проблемы. Сегодня помогут мне, а завтра я помогу им. Поэтому так важно, чтобы с поставками работали очень коммуникабельные люди, умеющие настоять на своём, уметь уговорить, найти правильный вариант, быстро действовать в сложившихся условиях.

Как правило, в снабжении каждый сотрудник отвечает только за ним закреплёнными товарами, а значит поставщиками. Но в действительности, каждый должен быть знаком и уметь всё, чтобы в любой момент заменить своего коллегу, например, когда кто-нибудь уходит в отпуск.

Хорошая вещь продумана, я считаю, у нас. Каждый имеет очень подробную инструкцию по своим обязанностям, расписанную по шагам. Это значит, что если даже совсем чужой человек станет заменять сотрудника, то пользуясь инструкцией, ему не придётся задавать вопросы по работе.

Кроме того у каждого в компьютере есть план производства, составленный на целый год, согласно прогнозам и заказам маркетинга, который обновляется раз в неделю, вносятся коррективы и если надо, то делаются поправки в заказы поставщикам.

Там же можно видеть по разным продуктам, какое количество разных товаром будет необходимо, каково количество товара на складе, сколько товара на пути на завод и количество заказанных товаров с приходом на завод. Таким образом, любой, даже не очень просвещённый сотрудник может видеть ситуацию по любому продукты на сегодняшний момент.

Кроме того, основываясь на план производства, каждый имеет более подробную компьютерную схему по каждому отдельному продукту, которую ему приходится использовать каждый рабочий день, проверяя внесённые изменения, внося корректировки, делая предварительные заказы поставщикам.

Для поставщиков обычно делаются заказы - прогнозы на год, на квартал, на месяц с тем, чтобы поставщик имел время подготовить всё в срок. Электронная почта является самым нашим любимым средством общения. А когда, действительно, появляется важная тема, то тут уж, мы пользуемся телефоном, так как наш голос, эмоции, часто становятся решающим фактором успеха.

Это только часть того, чем приходится заниматься работникам славного отдела снабжения.

И если вы хотите выбрать эту профессию, то будьте готовы к большой беспокойной, но очень интересной работе.

На сегодняшний день в сфере организации автомобильных перевозок особо остро стоит вопрос оптимизации осуществления перевозок мелких партий и их роли в городской транспортной системе. Актуальность данной проблемы связана с целым рядом причин. Во-первых, развитие мелкого и среднего предпринимательства, особенно в торговой сфере, привело к возрастанию потребности в перевозках именно небольших партий с широкой товарной номенклатурой. Причем положение усугубляется еще тем обстоятельством, что доставка должна осуществляется большому количеству потребителей и в максимально сжатые сроки. Именно в этом сегменте автоперевозок наблюдается значительный рост – до 8% ежегодно, и сейчас грузооборот в этой сфере составляет около 900 млн.тон. Во-вторых, на данный момент существует ожесточенная конкуренция между автотранспортными компаниями за каждого клиента. В этой борьбе применяются самые разные меры для повышения конкурентоспособности, самой эффективной из которых является снижение финансовых затрат и отказа от низкорентабельных рейсов. Именно мелкопартионные перевозки являются средством оперативной и качественной доставки товара с минимальными транспортными затратами и способностью чутко реагировать на потребительский спрос. В-третьих, спецификой мелкопартионной автомобильной перевозки является то, что она в основном осуществляется в условиях сложной транспортной системы большого и среднего города с его разветвленной и порой несовершенной инфраструктурой, условиями скоростных и временных ограничений, требованием к маневренности автомобиля, необходимостью оперировать большой информационной базой заказчиков, поставщиков, грузополучателей, отправителей. Кроме этого современный мегаполис – источник разных форс-мажорных обстоятельств (аварии, пробки), предвидеть и спланировать которые крайне тяжело. Поэтому важным вопросом является оптимизация маршрутов в целях поставки товара, и решить его поможет компьютерная программа «Деловая карта». Она относится к разряду географических информационных систем и дает возможность качественно и оперативно справляться с разнообразными логистическими задачами в области маршрутизации перевозок. Даная система позволяет составлять базы данных клиентов, привязывать их по адресам на карту города и производить автоматическую сортировку по административно-териториальной дифференциации. К основным преимуществам программы относится совместимость с любыми базами данных, уникальная технология расчетов маршрутов, возможность производить наряду с логистическими выборками из клиентской базы и пространственные, например, по близости к пунктам, или по зонам обслуживания, скрупулезный учет организации дорожного движения в процессе прокладки маршрута.

Также для целей эффективного логистического управления существует автоматизированная система управления логистической информации «БИТ: НОВА Управление транспортной логистикой ред. 3.0». Она позволяет существенно сократить транспортные расходы посредством выбора оптимальных вариантов загрузки автотранспорта, маршрута доставки грузов, точного учета и анализа основных показателей рейса. Даная программа имеет возможность интеграции с разными системами GPS мониторинга, что существенно повышает оперативность и качество автоперевозок.

Реализуя товар в отдаленный регион, была просчитана наиболее удобная и дешевая транспортная схема. Но стали поступать жалобы от клиентов, что упаковки товара приходят вскрытые и частично испорченные.

Выяснилось, что на одной из крупных узловых станций грузчики банально вскрывают ящики, а потом закрывают. В итоге пришлось работать через коммерческую, более дорогую компанию.

С одной стороны, потери от порчи были небольшие, и переход к другой транспортной схеме стал для компании дороже. Но регулярный приход порченого товара сильно портил репутацию компании.

Получается, что научный подход в логистике, да и в других сферах бизнеса, следует сопоставлять с особенностями местного менталитета?

У нас существует отдел логистики, в обязанности которого входит нормирование остатков. Система нормирования основана на применении различных расчетов и … интуиции. Но в результате либо то, либо другое используется не должным образом, так как часто возникают чрезмерные излишки какого-то товара. Осуществляется ли на Вашем предприятии нормировании остатков и насколько оно себя оправдывает?

Организация и проектирование склада имеет важное значение в работе любой фирмы.От этого зависит отпуск готовой продукции клиентам,или же выдача материалов в производство.При грамотной организации склада,отпуск и приём товара может проходить в несколько потоков одновременно,а это хорошо скажеться на товарообороте организации!

Не подскажете советом, как необходимо настроить складской учет, чтоб избежать нечестных действий сотрудников. Закрепление полной материальной ответственности за кладовщиками не дает полной гарантии абсолютной сохранности товаров. Так как в процессе инвентаризации выявляются пересортицы, испорченный товар (который мог бы появиться в результате замены на качественный). Как на Ваших предприятиях ведется контроль над действиями сотрудников склада?

Любая МЛМ компания привлекает своих потребителей тем, что ее продукция не имеет посредников от производителя-к потребителю ! Так ли это на самом деле ? Ведь все равно нужно каким то образом ее доставить , да и хранить где то ? К тому же не стоит забывать о том, что идут отчисления сетевикам-распространителям , по сети вверх! На самом ли деле цена-качество их продукции соответствует высоким стандартам?

В сети появилась информация , о не так давно разработанной альтернативной экономической модели , для вывода экономики из глобального кризиса.

Используя эту систему, возможно отказаться от посредников , ранее участвовавших в продвижении товара до конечного потребителя .

Соответственно товар имеет минимальную наценку ,что выгодно потребителю!

И в результате обратной связи от покупателя к товаропроизводителю в он-лайн режиме, последний имеет постоянную информацию о спросе на свой товар на ближайшее время , что позволяет ему производить товар только под заказ , с банковской гарантией его оплаты, без возврата.
Возможно применение этой модели в реальности ,позволит нам быстрее выйти из кризиса.

На данный момент рынок информационных услуг предлагает огромный спектр программ, которые помогают нам в работе и которые мы используем для сбора и хранения данных, для ведения отчётности, для планирования и т.д. Самой распростарннёной из них навреное является 1С. А какой системой программ пользуетесь вы? И насколько она вас устраивает?

Я работала на двух фирмах, и на обоих за рулём. Только на первой я могла себе не отказывать в поездках по работе (ведь бывает случай, когда клиента нужно посетить не один раз за день). А на второй с бензином обжимали - мол, лишнее платить самостоятельно, хотя, опять же, всё было использовано тлько в рабочих целях. Конечно, первая работа в этом слысле - отличная. Но чаще встречается второй вариант. И как людям быть в данной ситуации?

Политика ведения бизнеса на "откатах" стала до боли привычной. Полгода заключали договор с РЖД. Сначала их не устроил малый объем грузов за год. Когда обороты выросли ровно на порядок, дело сдвинулось с мертвой точки. Но было поставлено условие, необходимо автоматизаровать процесс подачи заявок через программу, которая нам абсолютно бесполезна (и достаточно дорогая), т.к. отгрузка идет на станции, где калькулятор в новинку, не то что бы компьютер. Абсурду нет предела. Только ленивый не намекнул на обходной путь к заключению договора за отдельную плату.

Каким образом складывается рынок автотранспортных услуг по стране? Стоимость перевозки по одним направлениям рассчитывается по километражу, по другим перевозчики работают себе в убыток, по третьим наглым образом "обдирают" грузовладельцев. Экономическая обстановка в стране изменилась, а консервативный рынок грузоперевозок упрямо не хочет меняться.

зав.складу настойчиво вменяется в обязанности разделение складов на "белый"и "черный", для сокрытия от налогов закупки ,произведенные по наличному расчету.Обязан ли отв. лицо выполнять данный приказ и какие наказания предусмотрены за данные нарушения...Бухгалтер -материалист не предусмотрен, и его обязанности выполняет также зав. склад. <модератор>Большая просьба помочь!

Предприятию требуется перевезти груз (среднегабаритный). Менеджер по управлению перевозками нашел человека с собственным грузовиком, который согласен это сделать за определенное вознаграждение. Однако у него нет лицензии на перевозки, и он вообще не предприниматель. Можно ли нам заключить с ним договор перевозки или поступить другим образом (найти официального перевозчика в данном районе сложно, то есть, нет вариантов)?

Конкуренция – это детище порожденное современным обществом. Это практически как в законах природы, выживает сильнейший индивид. Но современное понятие этого слова звучит так, хитрый, информационно подкрепленный, эмоционально устойчивый, терпеливый.

                  Но для того чтоб полностью в этом разобраться рассмотрим все это на примере производственного предприятия. Хорошо если Вы выпускаете товары, которые больше никто не выпускает. Но если Вы все же не один то стоит задуматься о рычагах, которые Вы имеете для, того чтоб именно Ваш бизнес выжил в рыночной среде. К рычагам можно отнести покупку сырья для производства готовой продукции, стоимость выполнения работа, квалификацию работающего персонала, системы автоматизации, а так же грамотность построения цепочки сбыта продукции и её доставки.

                  Все дело в том, что многие владельцы производственных предприятий пренебрегают стоимостью доставки товара заказчику. Берут суточный объем топлива за основу и, исходя из этого, ведут расчет себестоимости выпускаемого товара. Но ни для кого не секрет о том, что в последнее время многие предприятия стали пользоваться услугами логистов, т.е. те люди, которые производят расчет и подбор необходимых и максимально экономичных направлений доставки товара.

                  Часто предприятиям приходится доставлять товары в один и тот же день в разные части города, а иногда и за его пределы. Грамотный логист составит подробный маршрут, по которому будет происходить доставка продукции. Данный маршрут будет максимально эффективным по времени и максимально эффективным по затратам бензина, а следовательно будут сэкономлены средства. Если Вы начисляете зарплату водителю и экспедитору почасово, то теперь данные работники будут выполнять тот же объем работы быстрее. Так же будут уменьшены затраты бензина и потребуется меньше средств на амортизацию автомобиля, так как километраж будет меньше. Отсюда Мы можем сделать Вывод. Экономия, чего бы она не касалась, на производственном предприятии, служит повышению конкурентоспособности товара, который данное предприятие производит.

                     Предприятие, которое пользуется услугами логиста способно ставить цены на товары ниже, чем у конкурентов. Результат этому прибыль, а может и полное устранение конкурирующей фирмы

Для производства мы закупает товары не только у наших российских производителей, но и у зарубежных. Это делается потому, что не всегда продукция наших производителей полностью нам подходит, хотя и задачей снабженцев на ближайшее время является сократить до минимума такие закупки. Если раньше мы широко работали с Германией, Англией, Францией, Чехией и Польшей, то теперь у нас только два иностранных поставщика. Надо сказать, что эти поставщики очень надёжные партнёры по работе. Работа с ними подразумевает знание языка и у нас все снабженцы знают минимум английский язык. Этого вполне достаточно, потому, что и наши поставщики хорошо могут общаться на английском.

Зарубежные закупки предъявляют ряд дополнительных требований, предъявляемых к товару. Прежде всего, надо иметь правильно составленный договор на поставки и указанием суммы договора, стоимости товара с указанием его марки, наименования. Это очень важно, так как весь товар будет проходить таможню и необходимо будет пройти все процедуры. А с неправильно оформленными документами это просто будет трудно сделать. Товар должен иметь все разрешительные документы, включая сертификаты безопасности, сертификаты гигиенические, при необходимости должны быть оформлены ветеринарные разрешения. На такие поставки в банке надо оформить паспорт сделки и трёх экземплярах: для нас, для банка, для таможни. По нему будет осуществляться контроль получения товара. Все импортные товары забирает наша транспортная компания. Поэтому перед днём загрузки мы сообщает поставщику номер машины, которая заберёт груз. Надо отметить, что необходимо всегда знать все праздники той страны, из которой проходит поставка. Так как в праздники машины не грузят, и водитель может несколько дней простоять без дела. А это очень дорогое удовольствие, так как за каждый день нахождения в другой стране с водителя берутся дополнительные деньги.

После загрузки, получения всех необходимых документов, водителя направляют на таможню государства, откуда забирается товар. Там оформляется CMR, которая является транспортной накладной и предъявляется во всех таможенных пунктах, и со всем комплектом документов водитель направляется обратно.

По прибытию к месту назначения сначала водитель приезжает на таможню. Там оформляет все документы, сообщает нам о своём приезде и менеджер по таможне берёт все необходимые документы и оформляет грузовую таможенную декларацию. Как правило, на следующий день после её оформления, декларация выпускается и это является разрешением к помещению товара на склад покупателя.

Вот только после этих процедур водитель едет на наш склад и производит разгрузку. Весь товар оформляется на склад и теперь можно полностью сказать, что товар получен.

Для того чтобы слаженно выполнять главную цель отдела снабжения – бесперебойное обеспечение производства необходимыми товарами должного качества и в нужные сроки, надо иметь в своём распоряжении надёжных и проверенных поставщиков всех нужных для нас товаров. Как правило, поиском производителей занимается отдел закупок, а отдел снабжения работает с уже найденными поставщиками. Часто производители берут на себя обязательства своими силами доставлять свой товар до покупателя, то есть до нас. Есть и производители, которые просто продают свой товар и мы должны забирать его сами.

Проверив различные формы работы, можно сказать, что каждый способ поставки имеет свои плюсы и минусы. С одной стороны, если поставщик сам берёт на себя доставку, то он и сам отвечает за сохранность товара во время транспортировки. Это, безусловно, очень важно, так, как бывают случаи, когда иногда при аварии на дороге или по другим причинам, один или два поддона с товаром повреждается. В этом случае после отправки акта о повреждениях, фотографиях, сделанных при получении товара и официального письма, поставщик берёт расходы от понесённых убытков на себя.

Что касается минусов, то часто у поставщика нет достаточно транспортных средств, чтобы сделать поставку в необходимые сроки. Кроме того, расходы, выставляемые им за доставку, выше, чем, если бы мы сами доставили товар своими средствами. Еще одним недостатком является и то, что транспорт поставщика нам трудно контролировать. Поставщики не очень любят давать телефоны своих водителей. А нам важно быть уверенным, что с товаром всё в порядке и он придёт вовремя. Ещё один нюанс состоит в том, что по приходу на место разгрузки, иногда водитель может прождать от часа до трёх или даже четырёх часов, когда его смогут разгрузить. Так как водители не местные, то они будут требовать мгновенной разгрузки, что не всегда представляется возможным.

Поэтому мы сами находим себе транспортные компании, которые помогут нам осуществлять доставку товаров из других городов. Сейчас у нас минимум три надёжных и проверенных компании, с которыми мы работаем уже несколько лет и на которые можно положиться на все сто процентов. У них достаточный арсенал различных средств, необходимых для доставки. Это и фуры, и рефрижераторы, и «Газели» и обычные пикапы. Кроме того, они могут по срочной заявке доставить любой наш груз в течение нескольких часов на самолёте, если появится такая необходимость. Работая с нашими транспортниками, мы уверены, что если они забрали груз, то он будет получен в оговоренные сроки. Это даже может быть глубокая ночь. Мы всегда будем на связи и днём и ночью, и в рабочие дни, и в выходные. А так как водители наши местные, то они приедут на разгрузку точно в оговоренные с нами сроки. Все вопросы с ними решаются быстро. Мы поддерживаем между собой хорошие дружеские отношения и не забываем друг друга поздравлять с праздниками. Совместное дело сближает.

Работа любого склада состоит из различных действий, которые должны хорошо знать и неукоснительно соблюдать все его работники.

Территория склада делится на множество небольших складских помещений, специально предназначенных для хранения определённых видов товаров. Прежде, чем поместить товар на склад, предварительно соблюдаются условия хранения данного товара. Кроме того, подход к товару должен быть доступен. Для этого от всех сторон каждого склада делается отступ, равный примерно половине метра и проводится красная черта, которая является границей, за которую ставить товар нельзя. Этим открывается доступ до каждого поддона, например. Это также облегчает уборку помещения. Расставляется товар рядами или параллельно стенам с отступами от них. Между каждым рядом поддонов соблюдается отступ, который будет достаточен для прохода автоматических тележек, чтобы вывезти любой поддон при необходимости. Каждое помещение закрывается на ключ, и ключи находятся у кладовщика.

Когда прибывает, например, фура с товаром, то водитель подходит к проходной, звонит на склад. Кладовщик – грузчик выходит, встречает машину, регулирует подъезд машины к рампе, следит за тем, чтобы рядом не было никого, и чтобы водитель поставил под колесо «башмак».

Потом кладовщик берёт у водителя все документы на сопровождение груза. Для нас главными документами являются: счёт-фактура, две накладных и документы на качество товара. Это могут быть качественные сертификаты и сертификаты по безопасности с указанием партии товара. Пищевые товары сопровождаются дополнительными, оговорёнными с поставщиком документами.

Машина открывается, и кладовщик внимательно визуально изучает всё ли в порядке. Не упали ли поддоны, нет ли видимого повреждения товара. При выявлении повреждении, делаются фотографии повреждения, связываются с поставщиком и транспортной компанией, которая делала доставку, пишется акт приёмки, описываются повреждения, подписываются документы водителем и работниками склада и всё отправляется поставщику для принятия решения.

Если это его вина, то товар быстро меняется на качественный. Если это вина транспортной компании, то она оплачивает ущерб, согласно договору.

Итак, товар проверен и начинается разгрузка. Кладовщик – грузчик аккуратно разгружает каждый поддон и считает количество полученного товара, сравнивая результат с полученными документами. Каждый вид товара размещается на свой склад. Предварительно на каждый поддон приклеивается надпись, указывающая партию товара. Партией считается дата его получения. Это очень важно при контроле отдачи товара в производстве и осуществлении правила: « Первое пришло – первое ушло». Если все соответствует документам, то документы подписываются, ставится печать и водитель может покинуть завод. Кладовщик следит за безопасностью его движения по территории завода.

Потом согласно полученным документам, кладовщик вносит товар, помещённый на склад в компьютерную программу. Каждая позиция товара заносится отдельно. Это очень важно для контроля продвижения товара. Каждый отдел завода может видеть, как приходит и уходит в производство товар. Бухгалтерию интересует стоимость товара, лабораторию качество, а работников склада количество. В зависимости от целей, каждый отвечает только за свои позиции.

Так осуществляется приёмка товаров на нашем складе.

Успех любого производства во многом зависит от правильно поставленной работы склада.

Главной задачей склада является не просто снабдить производство нужными сырьём, материалом или другими сопутствующими товарами, которые может даже косвенно относятся к производству, сделать это правильно, то есть отдать производству именно ту поставку, которая пришла на склад раньше других. Этот принцип на нашем предприятии выполняется всегда. И называется он так: «Первое пришло, первое ушло». Насколько это важно, я постараюсь объяснить.

Любое пищевое производство работает с продуктами, которые имеют короткий срок службы. Часто время идёт не просто на дни, а на часы. Поэтому если вдруг, например, по халатности кладовщика будет отдан продукт, полученный позднее, то первый на складе может стать просроченным, и его уже нельзя будет использовать в производстве. Скоропортящиеся продукты, как правило, товары достаточно дорогие, поэтому ущерб от несоблюдения DLC, то есть срока службы будет большой и это скажется на производственных показателях всего предприятия, а значит и на материальном вознаграждении всего персонала. Таким образом, вся ответственность за качество продукта возлагается на всех сотрудников завода. Это, я считаю, правильно, так как каждый в ответе за всё и если кто-либо по случайности делает промах, то чаще всего другой, видя это, не проходит мимо, а указывает на ошибку и помогает её исправить. От этого ведь лучше будет всем и каждый заинтересован в том, чтобы производство выполнило заказ на все сто процентов без дополнительных потерь.

В связи с этим, на нашем заводе соблюдаются все нормы хранения для разных продуктов. Даже, казалось бы, обычная картонная упаковка хранится только в соответствующих условиях по температуре и по влажности.

Разнообразие товаров с самыми разными условиями хранения предполагают наличие на нашем заводе различного оборудования, как правило, это промышленные кондиционеры, поддерживающие температуру в плюс три градуса, а также разные виды холодильников и низкотемпературные морозильные камеры.

Мы пользуемся такими ингредиентами, которые надо хранить при 4-х градусов тепла, трёх градусах мороза и при минус пятидесяти пяти градусов Цельсия. Кроме того, чтобы поддерживать идеальную чистоту, каждый морозильник периодически размораживают и обрабатывают дезинфицирующими средствами, чтобы предотвратить появление вредных бактерий, которые могут заразить готовый продукт. Наша лаборатория каждый день берёт пробы готового продукта на анализы.

Кроме того, каждый сотрудник нашего завода ежегодно проходит медицинскую комиссию на разрешение работы на пищевом предприятии, а тот, кто непосредственно соприкасается с производством, то проходят обследование чаще и более расширенно, чем остальные.

Ещё надо сказать, что на качество, хоть и косвенно, влияет и спецодежда, которую носят работники. Она закрывает всё тело человека. На руки надеваются чистые перчатки, на голову шапочка, которая покрывает все волосы, чтобы ни один волосок не мог попасть в продукт. У тех, кто любит носить бороду, надета специальная маска для бороды и усов.

При поступлении на работу, сотрудник проходит ряд тренингов, где ему объясняют всю специфику работы на заводе, учат, как правильно работать, рассказывают, что надо делать в разных ситуациях. Поэтому зная всё, сам сотрудник в дальнейшем может сделать свои предложения руководству о том, как улучшить работу на заводе.

Таким образом, на непосредственном производстве созданы все условия для того, чтобы наша продукция была только высшего качества.

Зачастую разговоры о бизнесе и о прибыли сводятся к тому, чтобы обосновать, как правильно организовать финансирование проекта, как правильно выбрать нужных «поставщиков», как правильно выбрать соответствующих «потребителей», чтобы при этом получить соответствующую прибыль.

            Но редко, когда можно услышать, что складской учёт, может стать одной из составляющих, как прибыли, так и расходов. В данном случае можно процитировать капитана «Врунгеля», из знаменитого мультфильма: «Как вы яхту назовёте, так она и поплывёт». В данном случае, можно сказать: «Как правильно вы организуете складской учёт, такой результат и получите».

            Очень много информации можно получить, связанной с оборудованием, технологией склада и учётом материальных ценностей. Как правильно разобраться в этом и при этом организовать всё так, чтобы работа склада составляла часть прибыли, а не часть расходов. В данном случае имею ввиду – логистику, а не сами затраты. Для успешной работы склада, необходимо организовать правильное управление складом.

            Попробуем рассмотреть работу склада, не производственного, а торгового. Для того, чтобы правильно организовать работу склада, необходимо задать себе вопрос: «Для чего нам нужен склад, для хранения или оперативной работы?».

            Вариант хранения – это наименее трудоёмкий процесс, к которому можно привлекать наёмную рабочую силу, для погрузочно-разгрузочных работ и вести программу складского учёта самостоятельно. При этом, не надо ни какой дополнительной складской логистики.

            Вариант оперативной работы склады – это наиболее сложный процесс, который требует максимального внимания, логистики и расчётов, включающих работу склада, как часть прибыли.

            На данном этапе рассматриваем уже больше задач:

- соответствие площади склада, предполагаемым объёмам товара;

- расположение склада, т.е. максимальная приближённость к транспортным потокам;

- оборудование склада: стеллажи, погрузочно-разгрузочная техника;

- персонал склада: материально ответственное лицо, лица участвующие в погрузочно-разгрузочных работах;

- распределение товара на самом складе, т.е. упорядочение его по группам;

- форма бухгалтерского складского учёта.

            Ни в коем случае нельзя снимать со счетов, «человеческий фактор». Корысть и жажда лёгкой наживы, всегда толкает человека, на уголовные поступки. Возможно, и от вас будет зависеть, дальнейшая судьба ваших работников склада, от того, как правильно организуете учёт и управление складом.

Любое производство будет только тогда считаться надёжным и перспективным, когда оно обеспечивает потребности своей продукции и может дать каждому своему сотруднику полную безопасность на работе.

Поэтому охрана труда входит в главные цели предприятия. На заводе, где я работаю, охрана труда является основным показателем программы по безопасности. Руководит всей этой программой инженер по безопасности и охране труда. Каждый менеджер завода имеет свой собственный план, рассчитанный на год с определёнными целями, которые вместе с целями их непосредственной работы составляют общий план действий. Один раз в квартал менеджеры проходят собеседование с генеральным директором, где информирует его о результатах работы. Вносятся коррективы в план, добавляются новые пункты. Периодически проводятся заседания по охране труда, где обсуждается план дальнейших мероприятий по безопасности.

Некоторые считают, что охрана труда у нас стоит даже выше других показателей. Но действительность показывает, что такой подход к безопасности позволяет свести к минимуму несчастные случаи. В настоящий момент в программы безопасности включён весь персонал завода. Попробую объяснить, каким же образом проводится эта работа.

Как только заходишь на завод, то сразу видишь стенд, где крупными буквами написана наша цель: «Без несчастных случаев!». Рядом цифра, показывающая, сколько дней прошло без несчастных случаев. А ниже фото и краткое описание последнего несчастного случая. У стенда висит лоток с бланками, на котором надпись, которая в переводе с английского означает «рядом пропущенное». Это значит, что иногда рядом с нами находится то, что может в каких-то случаях привести к несчастному случаю. Раньше мы совсем этого не замечали и проходили мимо. Сейчас же улавливаем сразу, берём бланк и заполняем форму, где отмечаем, когда это выявили, описываем подробности и вносим свои предложения по ликвидации опасности. Бланк бросаем в почтовый ящик, специально предназначенный для этих целей.

Каждое предложение сразу же обрабатывается и включается в план действий. Если, действительно предложения сотрудников дельные, что чаще так и бывает, то оно немедленно воплощается в жизнь. На безопасность у нас не жалеют средств. Только в этом году было сделано немало по таким предложениям. Надо сказать, что предложения по безопасности не только относятся напрямую к работе, как, например, рационализаторские предложения. Рассматриваются любые предложения, касающиеся всей территории завода. По предложениям был сделан навес, закрывший лестницу перед главным входом, сделаны автоматические ворота, поставлены специальные указатели и развешены флуоресцентные ленты ко всем выходам в случаях, когда ночью, например, отключается электричество. Даже спецодежда заказывается только с внутренними карманами, из хлопка, удобная и практичная в носке. Каждый сотрудник снабжен всеми средствами индивидуальной защиты. У каждого отдела эти средства разные.

Завод у нас небольшой и поэтому устранить все опасности из-за нехватки места трудно. Поэтому там, где возможна опасность, висят специальные знаки, на которые сразу обращаешь внимание.

Каждое предложение по безопасности поощряется. За самое первое предложение даётся красивая чашка с нашим символом безопасности. Каждый месяц подводятся итоги этого соревнования. Сотрудникам, у которых таких предложений больше всего, дают карту на тысячу рублей в разные магазины. В конце года самых активных награждают почётными грамотами и ценными подарками.

Все сотрудники включены в разные группы по безопасности труда, которые имеют свои планы, и раз в три недели собираются, чтобы обсудить работу. Разрабатывается обучение, которое проводят менеджеры и лидеры групп среди остальных рабочих завода. Каждый чувствует свой вклад в осуществление безопасности на производстве и ценит заботу руководства. Поэтому охрана труда у нас, действительно, является делом каждого сотрудника.

Складская логистика представляет собой теорию и практику результативного управления складским хозяйством, действенное функционирование которого, вне зависимости от назначения, а также вида деятельности, однако возможно только при благополучном решении большого ряда проблем. Главные из них – это выбор между складом, принадлежащим самой организации и складом общественного пользования, определение конкретного количества складов, а также размещения складской сети, плюс, выбор конкретного места расположения склада и определение его вида, а также размера и разработка системы складирования. Следует отметить, что складское хозяйство встречается абсолютно во всех функциональных сферах такой дисциплины как складная логистика.

Под складом понимается здания, сооружения, которые оснащены специальным

технологическим оборудованием, а также средствами автоматизации и механизации, предназначенными для осуществления отдельных функциональных операций. К главным функциями склада и такой отрасли управления как складская логистика относятся: во-первых, создание нужного ассортимента в четком соответствии с поступившем заказом потребителя, во-вторых, концентрация запасов, в-третьих, их складирование, в-четвертых, их хранение, в-пятых, унификация грузов (то есть объединение отдельных мелких грузов в другую более крупную партию). Кроме того, клиенту предлагаются иные услуги: фасовка продукции, распаковка и заполнение контейнеров, проверка правильности функционирования приборов, транспортно-экспедиционные услуги, придание продукту товарного вида, первичная обработка. При этом в данных складских логистических каналах в качестве посредников выступают дилеры, а также дистрибьюторы и комиссионеры, плюс, агенты и брокеры, что учитывает складская логистика.

Такой вид логистики как складская логистика позволяет формировать весь рыночный ассортимент продукции во время ожидания заказов потребителей и дает возможность создавать определенные запасы сезонной продукции. Следует отметить, что складирование обеспечивает ритмичность коллективной работы разных производственных, а также сбытовых подразделений организации. При этом эффективное решение вопросов, стоящих перед таким процессом как складская логистика обеспечивает грамотное управление товарными запасами в организации и поддержание энергичной стратегии сбыта, проводимой на рынке.

Производственный леверидж

Наше предприятие до наступления кризиса арендовало склад и хранило там готовую продукцию, но сейчас заказы снизились и склад арендовать уже не выгодно, поэтому хотим отказаться от аренды и изготавливать продукцию на заказ. Подскажите, пожалуйста, с какими проблемами мы можем столкнуться, кроме той, что необходимо будет изготавливать в указанный срок в договоре?

      Сегодня потребность в автомобильных перевозок возрастает с каждым днем и при этом конкуренция также не стоит на месте, а увеличивается стремительными темпами. Автомобильные перевозки чаще всего используют на короткие расстояния. Самым главным преимуществом автомобильных перевозок является то, что доставка может быть осуществлена со склада к складу за самое короткое время. Благодаря этому виду транспорту перевозка грузов может осуществляться регулярно – это отличает его от многих других видов, например, перевозки грузов ЖД, где перевозка осуществляется только по расписанию. А также по сравнению с другими транспортными перевозками на автомобильных перевозках не такие жесткие правила упаковки товара. Выбирая транспортную перевозку автомобильным транспортом, у каждого есть возможность выбора автомобиля, толи это будет грузовой, который вмещает в себя огромное количество груза или же легковой, который предназначен для перевозок негабаритных грузов. Также к преимуществам этого вида транспорта относится то, что в любую минуту можно будет изменить маршрут, в отличие от железнодорожных перевозок.
   Но, несмотря на все прелести автомобильного транспорта, он имеет и свои недостатки. Главным недостатком автомобильного транспорта является себестоимость перевозки, а в результате чего и возрастает цена и на саму перевозку. Также недостатком такого вида транспорта является не надежность, поскольку машина в дороге может сломаться и не доехать до пункта назначения в установленный срок. А также может произойти хищение автомобиля вместе с грузом, чего никогда не произойдет с железнодорожным составом. И плюс ко всему этот вид транспорта имеет малую грузоподъемность.
   Сейчас конкуренция очень сильно растет, и железная дорога терпит на сегодняшний день каласальные убытки из-за автомобильного транспорта, которому достаются не габаритные грузы. Это в свою очередь приводит к росту тарифов на железнодорожный транспорт.
      Таким образом, этот развивающий транспорт по перевозке грузов имеет, как свои плюсы, так и свои минусы, которые должен знать каждый, кому необходимо будет столкнуться с этим видом услуг. Поэтому выбирая автомобильный транспорт вы можете быть уверены в том, что груз доставят к вам самым коротким путем к порогу вашего склада, но за чуть большую сумму, чем например, если бы доставка осуществлялась перевозками ЖД.

Давайте разберемся, что же такое этот мерчендайзинг. Еще недавно мерчендайзинг был чем-то непонятным и неопознанным для нашего рынка, но вскоре определился ряд преимуществ, что дает мерчендайзинг для предприятий заинтересованных в планомерном сбыте своей продукции.

Планомерное наращивание оборотов требует от производителя такого же постоянного и растущего спроса на его продукцию, а такого постоянства в современных экономических условиях добиться не так то просто.

Постоянно растущие супермаркеты, на полках которых возникает все больше одинаковых товаров разных производителей, затрудняет выбор потенциального покупателя и тут выбор может пасть на то, что первое попадется на глаза или более приглянулось упаковкой, так вот то, чтоб товар был как можно более заметным и привлекательным для покупателя, занимается мерчендайзинг.

Главной задачей мерчендайзинга является контроль за правильной выкладкой продукции, то есть размещение продукции согласно стандартам как предприятия так и данного сегмента рынка.

В стандартном магазине существует особое зонирование для каждой группы товаров и ее сопутствующих компонентов, но помимо стандартного деления есть еще и так называемые hot-stops, это наиболее проходимые места торговых точек, места локации всех сопроводительных товаров, пройдя мимо которых, потребитель обязательно обратит внимание на его содержимое.

Главный девиз мерчендайзинга – это планомерность и заметность. Планомерность выражается в четком следовании размещения продукции, наличия ее определенного количества на складе, постоянное отслеживание уровня остатка. А заметность обеспечивает выставку продукции согласно занимаемому сегменту и определяющее спрос потребителя, придерживаясь принципа, чем заметнее, тем больше вероятность осуществления покупки.

Итак, можно подытожить, что мерчендайзинг, это способ воздействия на потребителя непосредственно в самой торговой точке, делая для него наиболее заметной, необходимую категорию товара, а также забота о том, что бы этот товар всегда находился в наличии на складе.

А для производителей или дистрибьюторов, мерчендайзинг является прекрасным способом контроля и регулировки продаж своей продукции, а также инструментом для отслеживания конкуренции в занимаемом им рыночном сегменте.