У моего мужа изначально был директор – «генератор идей». Чрезвычайно энергичный человек, который находил интересные и уникальные идеи. Но все было бы отлично, если б у него получалось доводить все начинания «до ума». Потому корпорация назначила еще одного директора, консерватора в душе, умеющего четко организовать работу предприятия. Но при нем организация, заняв определенное место на рынке, не развивалась дальше.

Идеальным вариантом для предприятия было бы иметь два этих руководителя, однако, не поделив власть между собой, первый ушел воплощать свои идеи в другую компанию.

Как Вы считаете, какой из руководителей более необходимый для компании: консервативный или креативный?

Многие хотят открыть свое дело, но далеко не все могут организовать работу так, чтоб получать от него прибыль. Более того, есть люди, которые не могут вернуть свои вложения. Тогда, чтоб окупить произведенные затраты учредители пытаются продать бизнес.

Как Вы думаете, реально ли найти покупателя? Что предпочли бы Вы: приобрести чужой бизнес или открыть его самостоятельно?

Не сказала бы что я вполной мере прочувствовала все неприятности кризиса, поэтому и его ухход в небытие скорее всего тоже не почувствую. Интересно было бы узнать мнение специалистов с перечислением симптомов выздоравления нашей экономики. Объясните человеческим языком

В нашем банке было много шума по поводу создания документа "План организации непрерывности и восстановления деятельности". От всех отделов, и от отдела автоматизации, требовался подробный план о том что делать, кому звонить, как предотвратить и восстановить работоспостобность в форс-мажорных обстоятельствах. Недавно оно случилось, IT-отдел пытался все в панике починить, сообщил о неполадке руководству. Остальные отделы просто ждали когда же все заработае, так как лень было руками забивать данные клиентов и осуществлять платежи. Вобщем план провалился напрочь! А нужен ли он был вообще и кому?

Недавно впервые прочитала стандарт ЦБ РФ по оценке степени соответствия требованиям информационной безопасности, применила его на практике - результат получился - степень безопасности удовлетворительная -что не рекомендованео тем же стандартом. Предъявив отчет руководству отдела, оно передало его выше и выше - и спустилось для меня приказом о разработке методики (вместе с отделом рисков) об оценке информационного риска. Соль в том, что оценка должна получиться в финансовом выражении. Мы в недоумении, подскажите как реализовать такую методику.

Сейчас довольно часто ряд предприятий ищет контрагентов с наиболее выгодными условиями и наиболее финансово устойчивых с помощью тендеров. Какое Ваше мнение, насколько честно и непредвзято совершается выбор победителя тендера? Выигрывало ли когда-либо Ваше предприятие, участвуя в тендерах?

Хочу приобрести программу E-Staff Рекрутер для автоматизации подбора персонала. Программа дорогая, поэтому хочу узнать, если кто работал с ней, в чем ее приемущества? В основном программа нужна для поиска и подбора персонала, а также для составления базы данных соискателей. Насколько удобно ее спользование для поиска персонала в интернет. Сколько сайтов она поддерживает?

При создании своего бизнеса стоит ли подвать рекламу в газеты, писать объявлеия, делать рекламные листовки и буклеты, если предприятие еще не оформляло свой юридический статус? Какие последствия ожидают индивидуального предпринимателя, если он начал работать без юридических документов? Стоит ли на свой страх и риск привлекать клиентов?

Какой договор нужно составлять при оказании строительных услуг и услуг дизайнера? Компания занимается услугами по художественному оформлению пола. Это должны быть отдельные договора или нет? Какую информацию мне нужно найти в интернете, чтобы полностью ознакомиться с договорами? Шаблон договора на услуги дизайнера так и не нашла.

В основном услуги по ремонту квартир предлагают в опубликованных объявлениях на сайтах и расклеенных на уличных досках объявлений.

Нужно прорекламировать свои услуги по ремонту квартир. Как правильно составить рекламу? Что нужно прежде всего указать в буклете, листовке, визитке, чтобы привлечь клиентов? Нужно ли в рекламе размещать примеры ремонта квартир? Или это оформляется уже на сайте?

Всегда было модно открывать офисы внутри Садового Кольца, или даже Бульварного. Это влияет на имидж компании, на удобство в организации встреч, удобно и для персонала. А также это коллосальные расходы на арендную плату.

Но что примечательно, Газпром, Сбербанк, Газпромнефть имеют офисы далеко не в центре. Это компании, которым не нужно зарабатывать имидж.

То есть получается, предприниматели выбирают центр и готовы переплачивать за аренду только ради имиджа?

В последнее время Интернет и ТВ пестрят рекламой с предложением заработать на бирже forex. Причем реклама идет даже в крупных телевизионных проектах, таких как «Что?Где?Когда?». С одной стороны заманчиво, сидя дома, зарабатывать деньги. С другой стороны, вряд ли без необходимых знаний что-то можно заработать. Мое мнение таково, что на неопытных новичках, компании, предоставляющие эти услуги, делают неплохие деньги (иначе бы не было столько рекламы в СМИ).

Было бы интересно услышать мнение и других членов сообщества.

Тема доверия к банкам уже обсуждалась на этой неделе и очень много людей не доверяют финансовым институтам. Поэтому мне интересно, на какие критерии Вы обращаете внимание при выборе банка для открытия вклада:

1) Удобное расположение (рядом с работой или домом)

2) Высокие ставки

3) Раскрученность банка за счет рекламы

4) Иностранный банк

5) Государственный банк

6) Любой банк первой 10-ки

Лично для себя я выделила пункты 1) и 6).

Жизнь полна неожиданностей , ваше имущество может сгореть, дом разрушиться от наводнения или пожара, на вас может наехать автомобиль и т.д.. Риск нельзя полностью исключить, однако материальные потери можно уменьшить.

Страхование позволяет возместить имущественные потери.

Пользуетесь ли вы услугами страховых компаний, и Ваше мнение , по качеству услуг ими предостовляемыми.

( я не имею ввиду обязательное страхование )

И какие виды страхования наиболее популярны и востребованны?

1. Личное;
2. Имущественное;
3. Страхование ответственности;
4. Страхование экономических рисков

Не раз задумывалась об открытии своего дела. Но всегда передо мной стоял вопрос, выгодно ли открывать кадровое агентство в настоящее время, когда на рынке много конкурентов. Кто больше пользуется услугами кадровых агентств, работодатели или соискатели? Насколько часто прибегают к услугам кадровых агентств и те и другие?

Чем руководствуются руководители, когда организовывают корпоративные мероприятия? Показать ,что они хорошие руководители и не жалеют денег на своих сотрудников? Для чего проводить корпоративы? Достигается ли цель сплочения коллектива? Либо это простая коллективная гулянка, чтобы расслабиться от повседневных забот.

Существует много книг, монографий на темы научно-исследовательской практики. Кто финансирует их издательство? Ведь, кроме как узким специалистам профиля, они больше никому и не нужны. Это же вам не дамские романы или бестселлеры про Гарри Поттера.Кто заинтересован в издательстве этих книг? Или государство выделяет на это средства? Или же сами авторы собирают по копеечке?

> Большинство из нас мечтает о собственном деле…Доход и свободный график работы. Однако, это все-таки риск, головная боль, возможность потерять вложенные деньги, постоянные нервы и днем, и ночью и т.д. и т.п.

> А если Вы сотрудник по найму Вы пришли на работу, в меру понервничали, пришли домой – забыли, а в конце месяца обязательно будет зарплата.

Уважаемые собеседники, что бы выбрали Вы? Я лично склоняюсь к работе по найму.

У нас на предприятии очень строгий бухгалтер и все аккуратно до мелочей, вплоть до выделения звонков, не связанных с работой – чтобы вычесть их из зарплаты. Наши просьбы – вычитайте все звонки, у нас нет времени вспоминать и анализировать – тоже считаются неправильными. То есть у предприятия не стоит цель сэкономить деньги. Должен и может ли бухгалтер или финансовый директор исходя из своих знаний "убить сразу двух зайцев" – сделать все по закону, но чтобы и персоналу было комфортно работать?

Подскажите одну дилемму. Есть идея заняться одиночной рекламной компанией. Одним из условий я выявил рекламу на билборде (для более полного охвата аудмитории). Слышал, что для размещения такой рекламы у нас нужно иметь хотя бы ИП (для оформления договора и т.п.). Рекламодателю (из друго города) в принципе по барабану вся документация. Он согласен оплатить результат, который заключается (по моему бизнес плану) в распространении рекламы в местных СМИ (газета, сайт города)и соответственно на билборде. Моя задача разместить рекламу и отчитаться. «Выстрелит» это или нет, уже не мой задача, а их маркетологов. В связи с вышеизложенным вопрос: каким образом можно организовать с местным арендатором (у нас это администрация города)покупку рекламного места на их билборде, не имея ИП (ответ - открой ИП прошу не предлагать)и не имея знакомых с открытым ИП?

Экономический кризис негативно отразился на курсе рубля. Уже давно искусственно поддерживают американский доллар, так как к нему привязана экономика не одного государства, однако многие эксперты утверждают о его сильном обесценивании в скором будущем. В какой же валюте лучше проводить долгосрочные депозитные и кредитные операции, чтоб не потерять на курсовых разницах?

Думаю, в связи с ростом ЕСН многие компании будут заключать договора аутсорсинга, чтобы сэкономить на страховых взносах. И если аутсорсинг в такой сфере как бухгалтерский учет, юридические услуги, IT для нас уже достаточно привычен, то интересно, какие еще направления аутсорсинга могут получить широкое развитие?

Всем известна модель автомобиля Deawoo.Так вот, раньше их выпускали с фирменным значком на капоте, а теперь там значёк запорожца. Я, когда вижу подобное, улыбаюсь. Потому что под видом "модного" автомобиля люди покупают всё тот же запорожец. Это не камень в огород, а просто наблюдение. Что вы над этим думаете?

Думаю, что каждый распорядитель финансов хоть раз сталкивался со случаем, когда сумма финансовых обязательств превышает сумму доступных денежных средств.
Должна хорошо работать система финансового планирования,чтобы не приходилось постоянно сталкиваться с дефицитом денежных средств. Разумеется, в период экономического кризиса эта проблема обостряется.

Здравствуйте. Не могли бы Вы посоветовать. Я знаю, что финансовые риски можно застраховать. Насколько это выгодно и стоит ли воспользоваться таким способом?

Здравствуйте. В компании, в последнее время, появились активы сильно подверженные финансовым рискам. Каким образом можно от них избавиться?

Многие предприятия и инвестиционные фонды годами работают для определения грамотной стратегии по управлению финансовыми рискими компании. Данные стратегии включают в себя подбор инструментов для распределения (диверсификации) денежных средств, а так же инвестирование средств компании за её пределами. Для этого создают целые отделы, куча растрат. Основной целью данной работы является уменьшение рисков компаний при сохранении допустимой прибыльности, которую владельцы компаний хотят получать, как стабильный доход, без сбоев. Однозначно это диверсификация финансовых активов, но вот каким образом в этом и проблема.

Добрый день!
Мы тут планируем начать работу с новыми поставщиками, и возник вопрос насчёт обеспечения надежности платежей. Нам предлагают обеспечить надежность оплаты при помощи взятия банковской гарантии. Что вы можете посоветовать по этому поводу – имеет ли смысл связываться с банковской гарантией, какая может быть стоимость услуг по её предоставлению, какой процент от суммы сделки придется заплатить, какие нужны документы для оформления банковской гарантии, на какой период предоставляется эта услуга и т.д.?

Наше предприятие является акционерным обществом, действующим в отрасли оптовой торговли элитной сантехники. Однако последнее время товарооборот несколько упал, и у нас скопилась задолженность перед кредиторами и сотрудниками. Наше руководство не хочет закрывать бизнес, так как понимает, что данные трудности временные. С улучшением платежеспособности наших контрагентов, мы снова займем свое место на рынке. Подскажите, какими методами можно санировать предприятия.

Где брать и как применять коэффициент риска, и вообще, что это такое? Я занимаюсь продажей бытовой техники и, конечно, сталкиваюсь с финансовыми рисками. Но как это можно просчитать, и что потом с этим делать?

Правильно ли при реализации проекта "Упорядочение" реализовывать систему TPM

Ситуация:
Организация занимается импортом комбикормов с последующей реализацией этого продукта отечественному сельхозпредприятию. Последнее нуждается в дополнительных инвестициях с целью модернизации производственного оборудования и приобретении дополнительных земельных участков. Учитывая несостоятельность руководства с/х предприятия в области инвест. деятельности и юридически-правовых аспектах, бизнес-план проекта развития производства составляется нашей фирмой.

Вопрос
Какие особенности имеет формирование инвестиционного портфеля в нашем случае и связан ли вопрос доверия потенциального инвестора непосредственно с нашим предприятием?

Как использовать механизм лимитирования концентрации рисков?

      В связи с расширением спектра деятельности предприятия возникла необходимость в привлечении дополнительных инвестиций.
      Каким образом достигается максимальная привлекательность проектов для потенциальных инвесторов?
      Есть ли необходимость разрабатывать бизнес-план по каждому отдельному проекту или достаточно общего, включающего в себя все виды деятельности организации?
   Какие обязательные требования может предъявить инвестор к бизнес-плану проекта?

Каким образом можно проводить разделение рисков? И кто эти должен заниматься?

Каким образом можно избежать финансовых рисков в компании?

Компания растет и развивается. И теперь приходится оценивать возможные потери и прибыли. Не подскажите какие существуют финансовые риски.

Внедряем на предприятии систему риск-менеджмента. В зоне моей ответственности – производственные риски. Как их эффективнее оценить, чтобы определить методы управления?

Чтобы снизить расходы на печать при большом объеме, мы передали копировальные операции на аутсорсинг. Выгода существенна, однако, какие существуют риски?

Заключили контракт на импорт продукции по фиксированной цене. Однако иностранная валюта упала и мы несем убытки. Как избежать подобной ситуации в будущем?

Для большинства из нас риск означает вероятность того, что, играя в наши каждодневные «игры», мы получим исход, который нас не совсем устраивает. Например, при излишне быстром вождении машины мы рискуем заработать штраф или, что еще хуже, попасть в аварию. Согласно словарю Merriam-Webster\'s Collegiate Dictionary, слово «рисковать» означает «подвергать себя опасности или случайности». Таким образом, риск определяется преимущественно с помощью терминов, имеющих негативный оттенок.

В финансовой сфере риск понимается по-иному и несколько шире. С точки зрения финансиста риск означает вероятность того, что доход на сделанную инвестицию будет отличаться от ожидаемого. Таким образом, риск включает в себя не только неблагоприятные (доходы ниже ожидаемых), но и благоприятные (доходы выше ожидаемых) исходы. На практике, первый вид риска можно назвать «риск снижения» (downside risk), а второй вид — «риск повышения» (upside risk), и при измерении риска мы будем учитывать оба этих вида.

Суть финансовой точки зрения на риск лучше всего выражена китайскими иероглифами, обозначающими риск. Первый иероглиф означает «опасность», в то время как второй — «благоприятную возможность» (opportunity). Представленная комбинация опасности и благоприятной возможности прекрасно символизирует риск. Сказанное очень четко иллюстрирует выбор, стоящий перед инвестором, — чем выше награда, связанная с благоприятной возможностью, тем выше риск, порождаемый опасностью. В финансовой терминологии опасность мы называем «риском», а благоприятную возможность — «ожидаемым доходом».

Измерение риска и ожидаемого дохода оказывается сложной задачей потому, что ее содержание меняется в зависимости от выбранной точки зрения. Например, при анализе риска фирмы мы можем измерять его с позиций менеджеров этой фирмы. С другой стороны, можно заявить, что собственный капитал фирмы принадлежит акционерам, и их точку зрения на риск также стоит принимать во внимание. Акционеры фирмы, многие из которых держат ее акции в своих портфелях среди ценных бумаг других компаний, вероятно, воспринимали бы риск фирмы совсем по-иному, чем менеджеры фирмы, которые вложили в нее значительные капитальные, финансовые и людские ресурсы.

Определение риска

Инвесторы, покупающие активы, за время своего владения ими ожидают получить определенную отдачу. Фактические доходы, полученные в течение данного промежутка времени, могут сильно отличаться от ожидаемых, и именно это различие между ожидаемыми и фактическими доходами является источником риска. Разброс фактических доходов относительно ожидаемых измеряется при помощи дисперсии (или стандартного отклонения) распределения. Чем выше отклонение фактических доходов от ожидаемых, тем выше дисперсия.

Ожидаемые доходы и дисперсия, используемые на практике, почти всегда оцениваются на основе прошлых, а не будущих доходов. Предположение, лежащее в основе использования дисперсии прошлых периодов, заключается в том, что распределение доходов, полученных в прошлом, является хорошим показателем будущего распределения доходов. При нарушении данного предположения, например в том случае, когда характеристики активов значительно изменились со временем, исторические оценки не могут служить хорошей мерой риска.

Диверсифицируемый и недиверсифицируемый риск

Хотя существует множество причин, по которым фактические доходы могут отличаться от ожидаемых, но их можно сгруппировать в две категории: касающиеся конкретных фирм, и затрагивающие рынок в целом.

Компоненты риска. Когда инвестор покупает акцию или долю в собственном капитале фирмы, он подвергает себя множеству рисков. Некоторые виды риска могут касаться только одной или нескольких фирм, и этот вид риска классифицируется как «риск на уровне фирмы», т. е. так называемый специфический риск фирмы (firm-specific risk), который является риском инвестирования в определенную компанию. В пределах этой категории можно увидеть широкий спектр рисков, начиная с риска того, что фирма неправильно оценит спрос на свою продукцию со стороны потребителей. Мы называем этот вид риска «проектным риском» (project risk). Рассмотрим для примера инвестицию компании Boeing в реактивный двигатель Super Jumbo. Эта инвестиция основывается на предположении, что авиакомпании предъявляют спрос на более крупные самолеты и готовы платить за них повышенную цену. Если компания Boeing просчиталась в своей оценке спроса, это очевидным образом окажет влияние на прибыль и ценность этой компании, однако едва ли значительно скажется на других фирмах, действующих на этом же рынке. Кроме того, риск возникает в связи с тем, что конкуренты могут оказаться сильнее или слабее, чем предполагалось. Подобный вид риска называется «конкурентным риском» (competitive risk). Предположим, Boeing и Airbus борются за заказ от австралийской авиакомпании Qantas. Возможность, что конкурс может выиграть Airbus, является потенциальным источником риска для компании Boeing и, по всей вероятности, для некоторых из его поставщиков, но, опять же, этим риском будут затронуты лишь немногие фирмы. Аналогично этому, компания Home Depot недавно открыла Интернет-магазин для продажи своей продукции хозяйственного назначения. Успешность этого проекта важна для Home Depot и ее конкурентов, однако едва ли она касается остального рынка. В действительности, меры риска можно расширить таким образом, чтобы они включали риски, затрагивающие целый сектор, и при этом были ограничены этим сектором. Мы называем данный вид риска секторным риском (sector risk). Например, сокращение военного бюджета в Соединенных Штатах неблагоприятно скажется на всех фирмах сектора оборонной промышленности, включая Boeing, но не окажет при этом значительного влияния на другие секторы. Все три описанных вида риска — проектный, конкурентный и секторный — имеют одну общую черту: все они затрагивают только небольшое подмножество фирм.

Существует и другой вид риска, с куда более обширным охватом, влияющий на многие, если не на все инвестиции. Например, повышение процентных ставок негативным образом скажется на всех инвестициях, хотя и в различной степени. Аналогично, при ослаблении экономики все фирмы ощутят воздействие спада, хотя циклические фирмы (такие, как автомобильные, сталелитейные и строительные), возможно, будут затронуты в большей степени. Мы называем данный вид риска рыночным риском (market risk).

Наконец, существуют риски, занимающие промежуточное положение, в зависимости от того, на сколь большое число активов они оказывают влияние. Например, когда доллар усиливается относительно других валют, это повлияет на прибыль и ценность фирм, работающих на международном уровне. Если большинство фирм на рынке имеет значительный объем международных операций, то риск усиления доллара можно отнести к рыночному риску. Если же международными операциями заняты лишь немногие фирмы, то этот риск скорее ближе к риску на уровне фирмы.

Почему диверсификация уменьшает или устраняет риск на уровне фирмы: интуитивное объяснение. Как инвестор вы можете составить свои портфель, инвестируя все средства в один актив. Если вы поступаете именно таким образом, то подвергаете себя как рыночному риску, так и специфическому риску фирмы. Если же вы расширяете свои портфель, включая в него другие активы или акции, то вы диверсифицируете портфель, снижая тем самым уровень своей зависимости от риска инвестирования в отдельную фирму. Существуют две причины, по которым диверсификация снижает или, в определенных рамках, устраняет специфический риск фирмы. Во-первых, каждая инвестиция в диверсифицированном портфеле обладает значительно меньшим весом по сравнению с недиверсифицированным портфелем. Любое действие, повышающее или понижающее ценность только одной инвестиции или небольшой группы инвестиций, окажет лишь незначительное влияние на портфель в целом, в то время как не распределившие свои вложения инвесторы в гораздо большей степени зависят от изменений ценности активов, входящих в портфель. Вторая причина обусловлена тем, что влияние деятельности отдельной фирмы на цены единичных активов в портфеле может оказаться как положительным, так и отрицательным для любого актива в данный период времени. Таким образом, в очень большом портфеле специфический риск фирмы в среднем окажется равным нулю и не повлияет на общую ценность портфеля.

Наоборот, изменения внешней среды, затрагивающие весь рынок в целом, будут действовать в одном и том же направлении для большинства инвестиций в портфеле, хотя воздействие на некоторые активы, возможно, окажется сильнее, чем на другие. Например, при прочих равных условиях повышение процентных ставок приведет к снижению ценности большинства активов в портфеле. Расширение диверсификации не устранит этого риска.

Асват Дамодаран (Aswath Damodaran), признанный в мировой практике исследователь теории стоимости и процесса оценки; профессор Нью-йоркского университета

Оскару Уайльду принадлежит определение циника как человека, «знающего цену всякой вещи, но не имеющего никакого представления относительно ее ценности». Писателю прекрасно удалось бы описание некоторых аналитиков, а также многих инвесторов, придерживающихся в деле инвестирования теории «еще большего болвана». Согласно данной теории, ценность актива не имеет никакого значения, если находится «еще больший болван», готовый приобрести данный актив. Хотя шанс получить некоторую прибыль при таком подходе определенно остается, подобные игры могут оказаться небезопасными, поскольку нет никакой гарантии, что в нужный момент найдется подходящий инвестор.

В теории оценки, как и во всех других аналитических дисциплинах, со временем распространились собственные мифы. В данной статье исследуются и развенчиваются некоторые из них.

Миф 1. Оценка объективна, поскольку для ее проведения используются количественные модели

Используемые при оценке модели возможно и относятся к количественным, однако входные данные оставляют много простора для субъективных суждений. Соответственно, итоговая ценность, полученная при помощи определенной модели, будет отмечена влиянием привнесенных в процесс оценки предубеждений.

На первый взгляд, необходимо всего лишь устранить любые предубеждения еще до начала оценки. Но это легче сказать, чем сделать. При современном уровне доступа к внешней информации, аналитическим исследованиям и суждениям о фирме, едва ли удастся избежать определенной степени предвзятости в полученных оценках. Слишком часто решение о том, переоценена ли или недооценена фирма, предшествует ее реальной оценке, что приводит к весьма предвзятому анализу. С особой очевидностью это проявляется при поглощении, когда решение о приобретении фирмы зачастую предшествует проведению ее оценки. Стоит ли удивляться тому, что аналитики почти всегда оказываются сторонниками данного решения?

Кроме того, при определении степени предвзятости оценки играют роль и институциональные факторы. Известно, например, что аналитики, изучающие рынок ценных бумаг, с большей вероятностью дают рекомендации о покупке, чем о продаже (т. е. они чаще считают фирмы недооцененными, чем переоцененными). На протяжении длительного периода времени число рекомендаций о покупке превышало количество рекомендаций о продаже в соотношении 10:1. В последние годы указанная тенденция еще более усугубилась вследствие давления на аналитиков ценных бумаг, вынужденных заниматься проблемами инвестиционно-учредительской деятельности банков.

Миф 2. Хорошо обоснованная и тщательно проведенная оценка останется верной всегда

Ценность, получаемая при помощи любых моделей оценки, зависит как от специфики фирмы, так и от информации, относящейся ко всему рынку. Вследствие этого ценность будет меняться по мере появления новой информации. При постоянном потоке новой информации, поступающей на финансовые рынки, оценки в отношении какой-либо фирмы подвержены быстрому устареванию и подлежат обновлению с целью учета новой информации. Данная информация может касаться только определенной фирмы, относиться к целому сектору экономики или же изменять ожидания относительно всех фирм на рынке.

Наконец, на все экономические оценки влияет информация относительно состояния экономики и уровня процентных ставок. Ослабление экономики может привести к повсеместной переоценке темпов роста, хотя воздействие на доходы будет наибольшим в фирмах, отличающихся цикличностью. Например, доходность и, соответственно, цены акций такой компании, как Coca-Cola, определяются спросом на ее продукцию, который имеет сезонный характер.

Если аналитики решили поменять свои оценки, то от них, без сомнения, потребуют обосновать данное решение, причем в некоторых случаях изменение оценок со временем воспринимается как проблема. В данной ситуации лучше всего было бы вспомнить слова Джона Мейнарда Кейнса. Он произнес их в ответ на критику, обрушившуюся на него за изменение позиции по поводу одной фундаментальной экономической проблемы: «Когда факты изменяются, я меняю свое мнение. Разве вы, сэр, поступаете по-другому?»

Миф 3. Качественно проведенная оценка позволяет точно определить ценность

Даже по завершении чрезвычайно дотошной и детальной оценки останется неопределенность по поводу заключительных величин стоимости, поскольку они будут «окрашены» предположениями относительно будущего компании и экономики в целом.

Вероятно, степень точности оценок будет меняться в широких пределах в зависимости от конкретных инвестиций. Оценка крупной и «зрелой» компании с продолжительной финансовой историей будет, скорее всего, куда более точной, чем оценка молодой компании, работающей в неустойчивом секторе. Если эта компания работает на формирующемся рынке, по поводу будущего которого также возникают значительные разногласия, то неопределенность умножится.

«Зрелые» компании обычно легче оценивать, чем растущие, а молодые, только что стартовавшие компании труднее оценивать, чем компании с установившимися продукцией и рынками. Однако проблема заключается не в используемой модели оценки, а в тех трудностях, с которыми мы сталкиваемся, пытаясь оценить будущее. Многие инвесторы и аналитики оправдывают не вполне обоснованные оценки неопределенностью будущего или указывают на отсутствие информации. Но в действительности выигрыш, который можно получить при обоснованной оценке, оказывается наибольшим именно в тех фирмах, где проведение оценки является наиболее трудной задачей.

Миф 4. Чем более «количественной» будет модель, тем точнее оценка

Кажется очевидным, что более сложная и полная модель приведет к более качественным оценкам. Однако это не всегда так. По мере усложнения модели, количество входных данных, необходимых для оценки фирмы, скорее всего, будет расти, что приведет к увеличению вероятности ошибок на входе. Данная проблема еще больше усугубляется, когда модель становится настолько сложной, что превращается в некий «черный ящик», где, с одной стороны, аналитик «утопает» во входных данных, а с другой стороны, — в оценках.

Существуют три аспекта, которые важны для любой оценки. Первый из них — это принцип экономии, суть которого заключается в том, что не следует использовать больше входных данных, чем требуется для оценки актива. Второй аспект состоит в необходимости балансировать между дополнительными преимуществами от более детальной оценки и дополнительными издержками (и ошибками), связанными с получением необходимых данных. Третий аспект заключается в том, что оценивают компании не модели, а вы сами. В мире, где проблема оценки часто состоит не в недостатке информации, а в ее избытке, отделение существенной информации от несущественной почти столь же важно, как и те модели и методы, которые вы используете для оценки фирмы.

Миф 5. Чтобы делать деньги, полагаясь на оценку, необходимо предположить неэффективность рынка

По умолчанию в процессе оценки присутствует предположение, что рынки делают ошибки, а мы можем эти ошибки найти. При этом часто используется информация, которая доступна десяткам тысяч других инвесторов. Таким образом, будет целесообразным заявить, что тем, кто верит в неэффективность рынков, следует уделять часть своего времени и ресурсов на оценку, в то время как людям, уверенным в эффективности рынков, в качестве наилучшей оценки стоит принять рыночную цену.

Лучше всего, подходить к вопросу о рыночной эффективности с позиции осторожного скептицизма. Следует признать, что, с одной стороны, рынки совершают ошибки, но, с другой стороны, для обнаружения этих ошибок требуется сочетание навыков и удачи. Данный подход к рынкам приводит к следующим заключениям: во-первых, если что-то выглядит слишком хорошо, чтобы быть истинным (например, ценная бумага выглядит, со всей очевидностью, недооцененной или переоцененной), то, вероятнее всего, это не является истинным. Во-вторых, когда оценка, произведенная в результате анализа, существенно отличается от рыночной цены, исходите из того, что правым будет рынок.

Миф 6. Важен лишь результат оценки (т. е. установленная ценность). Сам же процесс оценки не играет роли

Существует опасность сосредоточиться исключительно на результате (т. е. ценности компании и вопросе о том, является ли данная компания переоцененной или недооцененной) и упустить при этом некоторые важные моменты, связанные с процессом оценки. Между тем сам по себе он способен предоставить нам огромное количество информации относительно детерминантов ценности и оказать помощь в ответе на некоторые фундаментальные вопросы. Какую цену можно заплатить за высокий рост? Какова ценность торговой марки (бренда)? Насколько важно добиваться более высокой доходности проекта? Каково влияние размера прибыли на ценность? Благодаря столь высокой информативности процесса оценки, некоторую пользу в моделях оценки смогут увидеть даже те, кто верит в эффективность рынка (а также в то, что рыночная цена является наилучшей оценкой ценности).

Постулат, лежащий в основе здравого подхода к инвестициям, гласит: «никакой инвестор не платит за актив больше того, что он стоит». Данное утверждение выглядит вполне разумным и очевидным, но, тем не менее, каждому очередному поколению приходится всякий раз открывать его заново на всех, без исключения, рынках.

Асват Дамодаран (Aswath Damodaran), признанный в мировой практике исследователь теории стоимости и процесса оценки; профессор Нью-йоркского университета

Удачные инвестиции — это те, что дают положительную чистую приведенную стоимость. Проекты инвестиций имеют положительную чистую приведённую стоимость, если приносят компании экономическую ренту. Но почему некоторые компании получают экономическую ренту, в то время как другие компании этой же отрасли — нет? Является ли эта экономическая рента просто случайным выигрышем, или ее появление можно подготовить и спланировать? В чем состоит источник экономической ренты, и как долго эти источники сохраняются у компании, прежде чем конкуренция их разрушит? Нам пока слишком мало известно об этих очень важных для бизнеса вопросах.

Еще один вопрос, тесно связанный с данной группой проблем: почему одни реальные активы сопряжены с высоким уровнем риска, а другие относятся к категории относительно надежных? Мы знаем несколько причин, объясняющих эти различия: например, различия в операционном леверидже или степени эластичности, с которой потоки денежных средств проекта реагируют на процессы в национальной экономике. Это, безусловно, полезные ключи для ответа, однако мы до сих пор не имеем обобщенной процедуры оценки и измерения беты проектов. Таким образом, оценка риска проекта остается пока в значительной мере случайной.

Ричард Брили (Richard A. Brealy), профессор корпоративных финансов Лондонской Школы бизнеса, директор Американской финансовой ассоциации

ИТ-риски можно условно разделить на две группы: риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса, и риски реализации новых проектов. Первая группа рисков связана с вопросами эксплуатации ИТ-систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий и т.д. Каждый их этих вопросов – тема для отдельного обсуждения. Мы остановимся на второй группе, а именно на вопросах управления рисками, и прежде всего – их идентификации, в проектах внедрения информационных систем управления предприятием класса ERP, CRM, SCM и пр.

Общеизвестным является тот факт, что значительная доля проектов в области ИТ являются неудачными в части соответствия целям, бюджету или срокам – в среднем в мире этот показатель превышает 50%, а в государственном секторе даже 70%. Во многом такие проблемы связаны с недостаточно полным и качественным управлением рисками. Однако необходимо отметить, что при принятии решений о внедрении необходимо корректно и полно анализировать и риски бизнеса для своего рода «нулевого» варианта, когда оценивается ситуация: «а что будет, если не внедрять систему?».

Если говорить о рисках, связанных непосредственно с реализацией проекта, то начать, наверное, стоит с классических определений, например: «Под риском проекта понимают потенциальную, численно измеримую возможность неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде ущерба, убытков, неблагоприятного изменения основных управляемых параметров проекта. Такие ситуации могут возникать в связи с неопределенностью, то есть со случайными изменениями условий экономической деятельности, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными, обстоятельствами, а также в связи с возможностью получения непредсказуемого результата в зависимости от предпринятого или не предпринятого действия». Соответственно, под управлением рисками понимают совокупность методов анализа и нейтрализации факторов риска.

Управление рисками проекта, в целом, включает следующие процессы:

• выявление и идентификацию предполагаемых рисков;
• анализ и оценку рисков;
• выбор методов управления риском;
• применение выбранных методов управления риском;
• реагирование на наступление рискового события;
• разработку и реализацию мер по снижению рисков;
• контроль, анализ и оценку действий по снижению рисков; выработку корректирующих решений.

Управление рисками, естественно, охватывает весь цикл проекта – от подготовки до завершения, но наиболее важным (особенно в контрактах с фиксированными сроками и стоимостью) будет правильная и «честная» оценка будущих рисков на стадии подготовки проекта. Практика показывает, что игнорирование или несерьезное отношение к оценке рисков до начала работ может приводить к серьезным последствиям в ходе выполнения проекта. Заметим, что довольно часто работа по идентификации рисков, их определению в договоре возлагается на руководителя проекта со стороны компании – консультанта по внедрению системы, в то время как Заказчик не уделяет этим аспектам достаточного внимания, полагая, что его ответственность ограничена финансовыми обязательствами по контракту. На самом деле, эта работа должна проводиться совместно и итеративно. В этом плане полезно, если проекту внедрения ERP-системы предшествует этап бизнес-диагностики или разработки ИТ-стратегии, так как уже заранее часть наиболее важных рисков может быть определена и учтена.

В нашей практике при подготовке проекта внедрения системы целесообразно для идентификации рисков использовать следующую классификацию. Прежде всего, риски можно разделить на две категории: внешние (макроэкономические, страновые, отраслевые и пр.) и внутренние.

Например, к макроэкономическим рискам могут быть отнесены влияние обменных курсов валют, мировых цен на сырье и продукцию, индексов инфляции, налоговой среды и другие. Так, падение мировых цен на нефть существенно повлияет на инвестиционные проекты в нефтегазовой и смежных отраслях. Соответственно, обработка этого риска будет заключаться в принятии решения либо о пренебрежении риском, либо о сокращении сроков внедрения, либо о разделении проекта на этапы, с анализом ситуации после каждого этапа и оценкой целесообразности дальнейших работ.

Риски, связанные с политической и законодательной ситуацией в стране или странах, где работает предприятие, относят к «страновым» рискам. Выделяют также отраслевые риски – технологические и производственные, маркетинговые, реформирование индустрии и др. Например, российские страховщики готовились к использованию системы "Европейский протокол" при урегулировании убытков по ОСАГО, что требует определенных изменений в информационных системах страховых компаний, однако законодатели решили отсрочить введение этой системы на территории России на 2009 год. Это вариант пересечения странового и отраслевого рисков. Другой пример отраслевого риска связан с реформированием в российской энергетике – два года назад еще не было понятно, каким будет этот процесс, и что потребуется предпринять в сфере ИТ-обеспечения бизнеса.

Аналогично можно предварительно оценить и внутренние (проектные) риски: управленческие, организационные, технологические; риски, связанные с контрагентами (в том числе компаниями – партнерами по внедрению), с корпоративной культурой компании и др. Примеры таких рисков и возможные направления действий по снижению их значимости приведены в табл. 1.

Таблица 1. Примеры внутренних проектных рисков и возможные пути их снижения

После первичной идентификации рисков необходимо оценить их относительную важность. Для этого достаточно удобной на практике является оценка таких параметров риска, как вероятность его возникновения (от пренебрежимо малой до значительной) и последствия для проекта (от незначительных – т.е. не приводящих к значимым изменениям в сроках, результатах и бюджете проекта до катастрофических, когда реализация проекта вынужденно прекращается). Каждый из этих параметров оценивается на основании экспертного мнения, например по 5-балльной шкале, а значимость риска прямо пропорциональна величине вероятности и последствиям.

Полученная оценка может быть использована для двух целей. Во-первых, приоритизация позволяет правильно распределить усилия на планирование и последующее выполнение мероприятий, направленных на минимизацию последствий рисков. Во-вторых, при расчете эффекта от проекта целесообразно для получения объективной картины использовать поправки на риск. Так, при расчете ROI методом дисконтированных денежных потоков, рекомендуется (см. [1]) использовать определенные увеличения процента дисконтирования при оценке будущих доходов от проекта в зависимости от величины риска.

Например, при подготовке проекта внедрения некоторой ERP-системы были экспертным путем определены следующие риски:

Таблица 2. Рекомендуемые поправки значений ROI с учетом интегральных рисков ИТ-проекта (согласно [1])

Согласованный участниками проекта и приоритизированный список рисков далее используется в качестве исходных данных для разработки комплекса мероприятий, направленных на снижение влияния рисков, которые имеют значимость выше определенного порога (с некоторыми рисками приходится просто мириться). Здесь опыт консультанта используется для выбора наиболее подходящих решений. Например, часть проектных рисков можно снизить, следуя соответствующим стандартам и методикам выполнения проектов внедрения информационных систем. Так, риски, связанные с несоответствием или недостаточностью функций ИТ-системы требованиям предприятия, можно уменьшить, используя лучшие практики стандартов проектирования ИС ( начиная от ГОСТ 34 и до применения специализированных методологий вендоров) и выполняя процедуры утверждения функциональных требований владельцами процессов. Риск выбора продукта, не соответствующего требованиям, снижается при соблюдении формализованной методологии выбора технологической платформы системы. Риски, связанные с превышением бюджета и сроков выполнения проекта, снижаются применением процедур контроля бюджета и сроков, соблюдением проверенных методик управления проектами. А риск неэффективного использования системы после внедрения можно уменьшить путем обучения пользователей, регламентации работы с системой, ведения актуальной справочной информации для пользователей, а также организацией эффективной поддержки и сопровождения системы (с оговоренными параметрами качества, зафиксированными в SLA).

Ну и, разумеется, важнейшим условием становится постоянный мониторинг рисков (и вызванных ими проблем) на основании регулярных отчетов о состоянии и ходе проекта.

[1] T. Pisello, IT Value Chain Management –Maximizing the ROI from IT Investments, Alinean, LLC 2003.

Андрей Слюсаренко, CIO №7, 2008

Надежность ценных бумаг определяется после анализа и диагностики финансово-хозяйственной деятельности эмитента, уровня его экономической состоятельности, платежеспособности, ликвидности баланса, рентабельности, финансовой устойчивости. К положительным факторам при оценке инвестиционных качеств ценных бумаг относятся значительная величина собственных средств и сумма стоимости имущества. Показатели эффективности характеризуют способность предприятия извлекать максимум прибыли от произведенной и реализованной продукции. Структурный анализ изменения финансового положения предприятия позволяет оценить степень воздействия отдельных факторов (возрастания величины заемных средств) на финансовое положение. Важным методом оценки инвестиционного риска является комплексный анализ финансового состояния предприятия, диагностика его финансовой устойчивости и платежеспособности.

В последнее время большое распространение получил экспресс-анализ финансового состояния предприятия. Его цель — оценить в целом финансовое благополучие и динамику, тенденции развития эмитента. В этом случае финансовое состояние предприятия оценивается на основе баланса предприятия (форма 1) и отчета о финансовых результатах и их использовании (форма 2). Прежде всего обращается внимание на размещение и использование средств (активов), источники их формирования (собственный капитал и обязательства, т. е. пассивы). Однако бухгалтерская отчетность отражает финансовое состояние предприятия только на фактическую дату ее составления, представляет используемую учетную политику, но не позволяет представить полную картину условий, факторов, причин, обусловивших это состояние. Поэтому для уточнения реального состояния предприятия используется факторный анализ, исследуется финансовая устойчивость предприятия. Широко применяется моделирование.

Каждый специалист может выполнить экспертную оценку финансового риска предприятия и на основе общераспространенных показателей эффективности, таких, как рентабельность, оборачиваемость, фондоотдача, затраты на рубль произведенной продукции (услуг, работ). Далее необходимо выполнить комплексный анализ инвестиционных качеств и управленческих возможностей.

Татьяна Борисовна Бердникова, кандидат экономических наук, доцент Кузбасского государственного технического университета, главный специалист Министерства культуры РФ.

Периодически нам приходится планировать реализацию комплексных структурированных задач, растянутых во времени. Причем, крупная задача легко может быть разделена на совокупность более мелких, реализация которых в определенном порядке обеспечивает достижение начальной крупной цели.

Традиционно в личной работе для установления порядка выполнения задач используется обзор, в т.ч. различные двухмерные матрицы и т.п. Несмотря на все достоинства этих инструментов, они обладают некоторыми существенными недостатками, которые не позволяют их использовать при планировании комплексных задач. Обзор задач прекрасно подходит для того, чтобы в первом приближении систематизировать всю совокупность дел, но не в полной мере позволяет отобразить связь между задачами в контексте реализации задачи более крупного уровня.

Двухмерные матрицы любого содержания весьма полезны для планирования рабочего времени на любой период с точки зрения распределения разнонаправленных задач, но опять-таки не позволяют отображать причинно-следственные зависимости в реализации связанных задач.

Когда этих зависимостей мало, или они достаточно просты, они не формализуются, как бы будучи учтенными «по умолчанию». Когда их много, они мешают выполнению работы.

Для наглядного отображения сложных зависимостей между подзадачами может быть использовано сетевое планирование, хорошо известное специалистам по управлению проектами. Вариантов сетевого планирования существует достаточно много, но для всех их базовой является одна предпосылка: конечный план представлен совокупностью действий, связанных между собой хронологическими и логическими условиями реализации. Проще говоря, есть действия, выполнять которые можно только последовательно (зависящие друг от друга), и есть действия, которые можно выполнять в любом порядке (соответственно, не зависящие). Кроме того, для всех действий можно установить последовательность их реализации.

Классический вид сетевого планирования на гуманитариев, как правило, наводит грусть. Максимально упрощенный вариант сетевого планирования (просто связанная некоторым образом совокупность действий) ремонта отдельно взятой комнаты представлен на рис.1. Фактически, детская зарисовка, от которой и будем отталкиваться.

Таким образом, первый этап: определить совокупность взаимосвязанных задач, для каждой задачи определить необходимые условия реализации, являющиеся следствием другой задачи, установить причинно-следственные зависимости.

Зависимости действий в примере очевидны: использование материала возможно только после его покупки, ремонт производится «сверху-вниз», приобретение материала определяется бюджетом и дизайнерскими предпочтениями.
Одним из основных условий планирования является использование временной шкалы. Поэтому для использования в домашних условиях технологию сетевого планирования можно «скрестить» с упрощенным графиком Гантта. Что получилось в первичном приближении – смотрим на рис. 2.

Второй этап: ввести шкалу времени и изменить расположение задач соответственно предполагаемой их хронологической реализации, сохранив при этом взаимосвязанность.

Наш рисунок несколько изменился, хотя структура сети осталась неизменной, потому что теперь помимо логической последовательности важно отобразить хронологическую: очевидно, что приобретение любого материала предшествует его использованию. Что-то можно «запараллелить»: можно покупать линолеум, пока обои сохнут. То есть задачи, реализация которых взаимно независима, возможно отображать в одном периоде времени. Следует сделать оговорку: период времени должен быть достаточно большим, так как в один день купить обои и покрасить потолок маловероятно из-за отсутствия времени.

Задачи теперь отображаются по выбранной шкале времени, причем связь между задачи сохраняется. Важно то, что можно использовать как шкалу времени с одинаковым, так и с разными, как показано на рис. 2, делениями. В данном случае акцент делается на взаимной зависимости задач, а не на корректности отображения по шкале времени с одинаковыми делениями.

Построение шкалы времени осуществляется в два этапа. Первоначально определяется грубый максимальный срок реализации каждой задачи из находящихся в одном временном этапе (в столбце сети). На втором этапе, который имеет отношение к оптимизации деятельности и позволяет уточнить план, определяется минимальный возможный срок независимой реализации задач, а также задача с наибольшим временем реализации. Именно она и будет тормозить выполнение всего проекта. Соответственно, при последовательной оптимизации выполнения каждой задачи в дальнейшем реализацию такой критической задачи следует оптимизировать в первую очередь.

В нашем примере, если покраска потолка занимает 4 дня, а приобретение обоев, допустим 2, но на выполнение задач в первом приближении отводится неделя, причем обе задачи влияют на возможность окраски стен, то в первую очередь следует оптимизировать покраску потолка.

Третий этап: визуализировать задачи соответственно их характеристикам различными способами (определяются индивидуально)

Теперь – раскрашиваем картинку, то есть догружаем дополнительной информацией: шкалой важности (по вертикали) и разными цветами. Например, критические задачи (невыполнение которых тормозит другие задачи) можно раскрасить желтым, некритические – оставить черным, приоритетные – выделить красным по контуру.

В результате получаем план-«раскраску», как на рис. 3. В больших сетях «раскраска» позволяет быстро выделить критические задачи, реализация которых определяет дальнейшее достижение цели, и приоритетные по различным критериям задачи.

Помимо этого, разными цветами можно дать задачам самые различные характеристики: например, исполняемые лично и делегируемые, сложные и ожидаемо несложные. Однако, желательно одновременно использовать не более 3-4 способов выделения, так как в противном случае наглядность теряется.
Для комплексных задач (особенно, разнонаправленных, хотя и в рамках одной цели) возможно использование, помимо шкалы времени, шкалы важности. Совокупность (ветка дерева) относительно несвязанных с другими подцелями задач размещается тем выше, чем больший общий приоритет она имеет. В нашем простом примере такой возможности нет. Но, например, если бы предполагалось в течение года параллельно заниматься ремонтом машины, ремонтом квартиры и строительством дома, а естественными ограничителями были бы деньги и время, то в сети действий наверху располагалось бы самое необходимое направление и далее вниз по иерархии. При этом шкала времени по отношению к каждой задаче (по сути это был бы упрощенный график Ганнта) позволяла бы для каждого периода определить совокупность реализуемых задач одной цели, но различных направлений.

Четвертый этап: указать комментарии, исполнителя или критические условия для всех или выбранных задач с целью повышения наглядности и удобства пользования.

В случае необходимости для каждой задачи можно дать комментарий, в котором указать ее принципиальные характеристики, которые необходимо учитывать при реализации. Например, на рис. 4. для каждой предлагаемой задачи даны комментарии.

Вообще в качестве комментариев может выступать критический фактор реализации, исполнитель или может быть срок реализации (в сложных сетях в одном временном периоде может быть много задач и для детализации времени каждой задачи его можно указывать в комментариях). Комментарии могут быть написаны для всех или некоторых задач. Предназначение комментария состоит в том, что он дает наиболее важную характеристику задачи, необходимую для лучшего ее визуального восприятия.

Наконец, пятый этап: использовать полученный план с указанием взаимозависимости, важность, времени исполнения и критических факторов задач как руководство к действию, периодически, в случае необходимости его пересматривая.

Достоинствами рассматриваемого подхода являются:

• Визуализация связей между разными задачи в рамках одной цели или одного проекта;
• Возможность поиска кратчайшего времени выполнения проекта (при известности связей между задачами и времени их реализации может выполняться математическими методами);
• Возможность быстрой визуальной сортировки важности и срочности параллельных задач в рамках одного проекта;
• Возможность применения для продолжительных, не привязанных жестко по времени задач;
• Возможность оперативного упреждения критических факторов, препятствующих реализации всего проекта.

Единственный минус при использовании предлагаемого подхода к планированию – необходимость иметь достаточно большой монитор или масштабировать информацию, потому что при внесении большого количества предполагаемых действий информация теряет наглядность. Кроме того, применение сетевого планирования для небольших периодических и не занимающих большого количества времени работ смысла не имеет – все равно, что из пушки по воробьям стрелять.

Наиболее подходящими задачами для их планирования с применением предложенного подхода являются комплексные, преимущественно нетворческие, продолжительные задач, в которых реализация одних этапов зависит от других: строительные и ремонтные работы, подготовка и утверждение кредитного или инвестиционного проекта, и т.п.

Таким образом, предлагаемый подход позволяет планировать, оптимизировать и контролировать реализацию комплексных долгосрочных задач, при этом позволяя обходиться сравнительно простыми процедурами и средствами планирования.

Рассмотрим концептуальные практически направленные подходы к проектному способу ведения бизнеса.

Вызов времени. “Проективизация” современного бизнеса ставит вопрос о модернизации традиционного управления проектами.

Примеры

1. Классическое стратегическое планирование и классическое управление проектами имеют много общего в методологии, которая носит “инвентаризационный” характер и заключается в детальном расписывании мероприятий и работ на много лет вперед. Сейчас классическое стратегическое планирование переживает серьезный кризис. Главная причина этого состоит в недостаточном учете фундаментального фактора — изменчивости внешней среды. Стратегические планы всегда составлялись в предположении стационарного характера внешней среды с некоторой регулярной тенденцией. Вопрос стоял только о точности прогнозирования отклонений. Однако теперь на первое место выходит задача создания адаптивных механизмов стратегического уровня, т. е. механизмов раннего выявления возможностей/угроз и их использования/нейтрализации. Соответственно изменяется подход и к инвестиционному анализу — постепенный отказ от гладких моделей в пользу моделей с переменной структурой.
2. Внедрение интегрированных ERP-систем является хорошим примером проекта, который не вполне укладывается в традиционные рамки проектного подхода. Действительно, до начала работ зачастую неизвестно, что вообще предстоит сделать в области рационализации бизнес- процессов и организационных изменений. Поэтому детальное планирование ведется только для следующего этапа по результатам предыдущего с учетом изменяющихся реалий внешней и внутренней среды. Таким образом, можно говорить о проектах, в значительной степени адаптивных по своему существу.
3. Проекты развития электронного бизнеса представляют собой крайние примеры проектов, реализуемых в условиях максимальной неопределенности внешней среды. Примечательно, что даже предлагаемые технологии торговли не могут быть точно оценены в смысле их привлекательности для потенциальных клиентов. Другими словами, проекты создания систем электронного бизнеса являются тотально адаптивными, когда решения о структуре и составе проекта приходится пересматривать по нескольку раз в год. Ко всему прочему сюда добавляется фактор гонки в условиях жестокой конкуренции и страха опоздать.

Проект как инструмент создания продуктов. Это наиболее распространенный вид проектов. На заказ создается некоторый отчуждаемый продукт, который заказчик использует по своему усмотрению. Примерами таких продуктов могут служить программы, конструкторские решения, здания и т. д. Традиционно особое внимание уделялось технологии проектирования, а следовательно, системам типа CASE, CAD и т. д.

Примеры

1. Софтверная фирма, работающая в России, за последний год увеличила штат с 50 до 250 человек в связи с ростом числа разработок на заказ. Чтобы повысить производительность, фирма приобрела интегрированную CASE-технологию компании Rational. По расчетам, это должно было сократить сроки создания программного обеспечения вдвое. На самом деле цикл выполнения заказа существенно не изменился. Более того, пришлось нанимать и обучать дополнительных сотрудников — менеджеров и бизнес-аналитиков, а также привлекать сторонние организации. При этом существенно возросли затраты на сопровождение, а в силу географической распределенности офисов фирмы, групп разработчиков и клиентов возникли проблемы коммуникаций.
2. АвтоВАЗ в течение десятков лет вкладывал миллионы долларов в автоматизацию конструкторских и технологических работ.
3. Крупный российский производитель ракетной техники считает, что если бы ему дали 50 млн. долл. на приобретение интегрированной системы CAD/CAM типа той, что есть у корпорации “Боинг”, то он быстро стал бы мировым лидером в своем сегменте.

Проект как рыночный продукт. Проект можно рассматривать как самостоятельный рыночный продукт, представляющий собой организационно-технологический комплекс. Фактически речь идет о том, что для заказчика разрабатывается весь комплекс вопросов, связанных с реализацией проекта.

Примеры

1. Телекоммуникационная компания в Бостоне (США) получила заказ на развертывание региональной интегрированной системы передачи данных стоимостью около 300 млн. долл. Данная компания обратилась к специализированной консультационной фирме, чтобы та разработала организационную структуру, технологию и процедуры управления работами, ресурсами и качеством, учета, составления графика работ и т. д. Более того, консультационная фирма отобразила свои разработки в некоторой автоматизированной системе поддержки проектной деятельности, а после запуска проекта взялась за его сопровождение.
2. Крупное российское министерство приняло решение о модернизации своей информационной инфраструктуры. Была разработана техническая архитектура, тщательно продуманы этапы проекта, выделены деньги, подобраны исполнители. Но довольно скоро выяснилось, что программа неуправляема. Оказалось, что практически невозможно в разумные сроки провести скоординированное изменение планов работ и технических решений, а также поменять состав исполнителей. Объем проектной документации, поступающей в головную организацию, рос по экспоненте. Самое страшное, однако, было то, что никто не мог в точности оценить объем проделанной работы и степень приближения к желаемому результату. При этом формальные отчеты о проделанной работе поступали регулярно.

Проект как инструмент ведения бизнеса. Если под проектом понимать форму ведения бизнеса в торговле и сфере услуг, то сделка оформляется как проект, к которому применимы соответствующие методы управления и учета.

Примеры

1. Быстро растущая транснациональная компания ведет следующую деятельность:
   • разработка и реализация программ продвижения уже существующих и новых продуктов типа брэнд-нейм;
   • упаковка и поставка 300 тыс. наименований товаров более чем от 3500 производителей;
   • разработка и изготовление товаров по заказным спецификациям.
   
   Клиенты предъявляют очень жесткие требования к соблюдению плановых сроков, в силу чего компания должна быть в состоянии прогнозировать и четко отслеживать процессы изготовления и доставки товаров в заданные контрольные сроки. При этом существенную проблему составляет управление стоимостью, т. е. оценка экономической эффективности каждого отдельного заказа и контроль затрат по каждой сделке, включая стоимость закупки, изготовления, фрахта и перевозки.
   В ходе выбора новой ERP-системы руководство поняло, что основную деятельность компании наиболее адекватно можно представить в виде совокупности параллельных, взаимосвязанных проектов. На этот выбор существенно повлияло наличие в системе развитого модуля управления проектами, который в сочетании с модулями финансов, управления производством и логистики позволил отслеживать стоимость и ход выполнения каждого заказа.
2. Крупнейшая страховая компания использует современную систему управления проектами для их оформления в виде как отдельных сделок (включая сделки с физическими лицами), так и целых программ страхования. В результате достигается возможность интегрального управления бизнесом, включая планирование и контроль конкретных мероприятий, оценку затрат и доходов по программам, продуктам, сделкам, бизнес-единицам, целевым сегментам и агентам.
3. Крупная российская дистрибьюторская фирма поставляет на рынок одежду и обувь мирового класса. Обновление коллекции ведется каждый сезон. Заказ на изготовление и поставку товаров готовится и размещается на один год вперед. У фирмы имеется обширная сеть региональных партнеров, участвующих в формировании заказа. Большое внимание компания уделяет проведению маркетинговых мероприятий. В процессе внедрения новой ERP-системы фирма ставила задачу выявить проектную структуру своей деятельности с помощью таких признаков декомпозиции, как товарная группа, сезонность и партнеры. Например, для каждой товарной группы выделяются проекты подготовки и исполнения консолидированных заказов с последующей разбивкой по сезонам и партнерам.

Интеграция методологий и стандартизация. В настоящее время имеется множество специализированных методологий, разработанных усилиями ведущих консультационных и компьютерных фирм. Однако “проективизация” и “электронизация” бизнеса остро ставят задачу интеграции этих методологий.

Примеры

1. Бурное развитие э-бизнеса заставляет по-новому взглянуть на методологические вопросы в силу следующих обстоятельств:
   • изменение существа рассматриваемых задач;
   • необходимость интеграции специальных методологий в связи с комплексным характером проблем;
   • необходимость создания “новой компетенции” за счет слияния разнородных компетенций, воплощенных в “компьютерных” и “консультационных” методологиях.
2. Существуют методологии, естественно тяготеющие друг к другу. Так, например, методология CALS является основой для построения модели жизненного цикла изделия. В то же время она представляет собой платформу для построения тотальной системы качества TQM. К этим методологиям тесно примыкают модели потоков работ workflow, формальные средства моделирования бизнес-процессов, методы построения корпоративных хранилищ данных. В рамках названных методологий разрабатываются различного рода стандарты. И все это имеет самое непосредственное отношение к проектной деятельности.

Проект как концептуальная единица знаний. Управление знаниями имеет принципиальное значение для проектно-ориентированной деятельности, поскольку основной капитал таких организаций — это корпоративный опыт в решении задач определенного класса. Проект представляется удобной единицей организации знания, в которой в связной форме имеются существенные компоненты знания: постановка задачи, результат, способы достижения.

Примеры

1. На подавляющем большинстве российских машиностроительных предприятий отсутствует сколько-нибудь связное и детальное описание процесса выбора, создания и постановки на производство нового изделия. Это общая болезнь как гражданских, так и военных отраслей.
2. АвтоВАЗ за последние десять лет потерял сотни ведущих специалистов — руководителей среднего звена. По существу можно говорить об утрате потенциала создания новых моделей автомобилей. Аналогичная ситуация сложилась и на других крупных предприятиях машиностроения, где фактически остались слабосвязанные “вершки” и “корешки”: вершки отсыхают, а корешки загнивают, и все это ведет к общему коллапсу.
3. В любой крупной организации имеется несколько различных типов проектов. Например, в софтверной фирме могут сосуществовать проекты разработки на заказ, адаптации существующей программы сопровождения и др. На любом машиностроительном предприятии обязательно ведутся проекты разработки и модернизации продукции, освоения новой техники, реконструкции зданий и инфраструктуры и т. д.

Программный подход. Формально программа определяется как совокупность взаимосвязанных проектов. Однако для практического применения данное определение оказывается не слишком конструктивным.

Примеры

1. В конце 60-х годов правительство США развернуло программу создания сверхбольших интегральных схем (СБИС), которая придала мощное ускорение развитию микроэлектроники. Успешный опыт ее реализации был использован в других федеральных программах США — так называемых стратегических инициативах в различных отраслях.
2. В России чрезвычайно остро стоит проблема реструктуризации в широком смысле слова: государственного управления, отраслей, предприятий.

Проект как инструмент обеспечения качества. В рамках проектного подхода качество можно определить как получение требуемого результата при заданных ограничениях на ресурсы и сроки.

Примеры

1. Известны многочисленные примеры так называемого “внедрения” ERP-систем, когда система была установлена, но не используется либо не дает требуемого результата. В США были случаи судебных исков к консультационным компаниям, внедрившим ERP-системы в фирмах- реципиентах, после чего последние прогорали.
2. Для каждого конкретного проекта сравнительно нетрудно разработать комплекс мер по обеспечению качества. Использование всего комплекса мер и процедур управления качеством обычно приводит к удорожанию проекта на 15—30%. В то же время отказ от управления качеством вообще может привести к провалу проекта.
3. Фирма “1С” провозгласила обеспечение качества проектов внедрения стратегической задачей работы с партнерами, позволяющей удержаться на твердых конкурентных позициях.

Проектная организация и административная структура. Сколько бы ни говорилось о дивизиональных, матричных и других схемах построения организационной структуры, в России по-прежнему доминирует функциональная структура со всеми ее гримасами в сторону проектно- ориентированного управления компаниями.

Примеры

1. В российской консультационной фирме принята программа развития бизнеса, связанного с внедрением полнофункциональной интегрированной ERP-системы. Планируется в течение года запустить два крупных проекта (срок внедрения — до полутора лет), а также несколько малых и средних проектов (со сроком внедрения 3—6 мес.). При реализации программы предполагается сохранить существующую функциональную структуру, ориентированную на решение частных задач в области управленческого консалтинга, программных разработок, системной интеграции. Управление каждым конкретным проектом внедрения и его выполнение предполагается осуществлять через начальников функциональных отделов. В силу этого команда, занятая каким бы то ни было проектом, состоит из менеджера проекта — генерального директора и исполнителей — начальников функциональных подразделений. В результате получается очень дорогое удовольствие: генеральный директор перестает заниматься стратегией и компанией в целом, а начальники отделов исполняют роль простых коммутаторов заданий, к тому же вносящих искажения.
2. В российской многопрофильной компании была создана успешно функционирующая система внутреннего хозрасчета и оплаты труда по реальным экономическим результатам деятельности бизнес-единиц. В соответствии с современными тенденциями в компании рассматривается возможность внедрения проектного подхода. Основную проблему менеджеры видят в изменении финансово-учетной структуры и принципов управленческого учета: на смену бизнес-единицам должны прийти проекты, с которыми в новой структуре будут связаны планы, бюджеты и результаты.

Новый уровень отношений между участниками. Традиционно проекты рассматриваются к контексте отношений “заказчик — исполнитель”. В современных условиях в их реализацию вовлечено множество (целые десятки) организаций-партнеров.

Примеры

1. Издательский дом, обладающий большими информационными ресурсами, рассматривает возможность создания торговой площадки для группы вертикальных рынков. Уже на стадии разработки бизнес-плана неожиданно выяснилось, что к работе необходимо привлечь большое количество участников (см. таблицу). При этом каждая компания хочет участвовать в проекте не только в качестве исполнителя (субподрядчика), но и как инвестор, рассчитывая на инвестиционную привлекательность проекта. Таким образом, в проекте выявляется группа партнеров, претендующих на определенное участие в управлении проектом. Данная ситуация отражает общую тенденцию к установлению долгосрочных партнерских отношений, связанных с реализацией проектов.
2. Анализ опыта успешного развития компаний — организаторов электронных торговых площадок показывает, что одним из главных факторов успеха является тщательный подбор партнеров, способных работать без конфликтов интересов. Одновременно проявляется тенденция к поглощению партнеров по мере развития бизнеса.

Руководитель проекта. Создается иллюзия, будто с введением новых технологий управления бизнесом снижается острота кадровой проблемы. Это в полной мере относится и к проектной деятельности, когда за планами, методологиями, процедурами перестают видеть конкретных людей — менеджеров и исполнителей.

Примеры

1. Во многих западных фирмах действует правило: новый проект рассматривается при условии, что есть реальная возможность подобрать подходящего менеджера проекта. Зачастую условия бывают еще жестче: проект рассматривается только при наличии подходящего лица, которое может выступить его руководителем. Естественное объяснение таково: у каждого дела должен быть “мотор”.
2. В большинстве российских компаний руководитель проекта является фигурой номинальной, назначаемой по принципу: “Нельзя же без руководителя проекта”. При этом руководитель проекта не обладает свободой деятельности, так как все свои намерения он должен согласовывать с генеральным директором компании (реальным распорядителем бюджета) и начальниками функциональных отделов (реальными распорядителями людских ресурсов). Поскольку бюджетирование как реальный инструмент управления в компании зачастую не действует, то и бюджет проекта составляется довольно формально. В таких условиях говорить о делегировании полномочий и ответственности руководителю проекта просто не приходится.

Проектно-ориентированные КИС. Термин “управление проектами” традиционно ассоциируется с сетевыми графиками и настольными приложениями типа MS Project. С помощью подобных инструментов можно описывать какие-то отдельные аспекты. Однако в современных условиях актуальной является выработка комплексной моделей проектной деятельности и методов ее описания.
С учетом тенденции “проективизации” бизнеса можно предположить, что поддержка проектной деятельности должна стать центральным элементом корпоративной информационной системы. Это означает отход от “ERP-центризма”, который господствовал до настоящего времени.

Примеры

1. В интегрированных ERP-системах, такикх как “АксаптаAxapta, присутствует более-менее развитый модуль управления проектами, обычно ориентированный на решение задач проектного учета и контроля. Как правило, на уровне экспорта-импорта поддерживается возможность использования популярных настольных систем управления проектами.
2. На рынке появляются мощные системы поддержки проектной деятельности, реализованные в современной веб-архитектуре, например, Maconomy. Они содержат возможности управления знаниями, детальную ролевую проработку, множество других полезных функций, отсутствующих в проектных модулях ERP-систем.

Таким образом, электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Речь идет о необходимости перехода от управления проектами к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

Недаром говорится в русской пословице: "Готовь сани летом, а телегу зимой". Так и понятие финиша проекта необходимо определять как раз на его старте. И для различных ИТ-проектов этот "финиш" будет разным. Прежде всего, необходимо различать подходы ведения проектов:

1. Каскадный подход (или модель "водопада"), к которому принято относить проекты, реализуемые в соответствии с ГОСТ. В этом случае все фазы проекта выполняются в строго определенном порядке (рис. 1). Все задачи, относящиеся к одной фазе, должны быть завершены до того, как начнется следующая. Каскадная модель работает наилучшим образом, когда на начальном этапе проекта можно четко определить неизменный набор требований к разрабатываемому решению. Фиксация переходов от одной фазы к другой облегчает распределение ответственности, отчетность и следование календарному графику проекта.

2. Итеративно-каскадный подход, представляющий собой ограниченный набор перекрывающихся по времени фаз проекта и повторяющихся от фазы к фазе процессов (рис. 2). Такой подход часто используется при внедрении бизнес-приложений, например, в методологии Oracle AIM (Application Implementation Method).

3. Спиралевидный подход - проект состоит из неограниченного набора итераций с повторением определенной цепочки фаз (рис. 3). Так ведутся современные проекты разработки заказного ПО в соответствии с методологиями IBM Rational Unified Process и Microsoft Solutions Framework.

В первом случае формальным закрытием проекта будет прохождение необходимой по ГОСТ стадии приемочных испытаний или переход от этапа опытной эксплуатации к промышленной. Во втором случае процессы ввода системы в эксплуатацию начинают выполняться уже на ранних этапах проекта и находят логическое завершение на этапе эксплуатации системы - именно это определяет начало фазы поддержки системы. В отличие от каскадной модели мы получаем при подобном подходе принципиальную разницу между понятиями этапов проекта и процессами и задачами, выполняемыми на этих этапах.

4. В третьем случае мы сами определяем необходимое количество итераций и их длительность, подходя к передаче системы в эксплуатацию на основании зафиксированных функциональных, временных и ресурсных характеристик проекта. При этом каждая итерация будет логически законченной, а внедренная в ее результате очередная версия информационной системы - полностью работоспособной. Например, методология MSF предлагает управлять количеством и составом подобных итераций. Так называемый "треугольник компромиссов" здесь позволяет найти баланс между ресурсами, временем разработки и возможностями системы. Он отражает достигнутое на ранних этапах проекта соглашение между проектной группой и заказчиком о выборе приоритетов в будущих возможных компромиссных решениях.

Как мы уже знаем, большинство проектов имеют определенные дату окончания, бюджет и объем работ. Это трио времени, денег и объема работ часто называют проектным треугольником (рис. 1), потому что при внесении изменений в один из этих элементов меняются оба других. И хотя для проекта в равной степени важны все три элемента, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

Рис. 1. Проектный треугольник - популярное средство графического представления специфики управления проектами

Например, если вы решите изменить план проекта, укоротив расписание, то возрастет стоимость проекта (если вы решите привлечь дополнительных работников) или уменьшится объем работ. Если же изменить план проекта с целью уменьшения его бюджета, то может возрасти длительность проекта и уменьшиться объем работ. Наконец, если вы увеличите объем работ, то проект будет длиться дольше и стоить дороже.

То, как изменения в плане влияют на другие стороны треугольника, зависит от обстоятельств и специфики проекта. В некоторых случаях сокращение времени увеличивает стоимость, а в других - -уменьшает.

При создании плана вы можете столкнуться с тем, что план не удовлетворяет ожиданиям, например, проект заканчивается слишком поздно или его стоимость превышает допустимые пределы. В таком случае план нужно оптимизировать, чтобы привести его в соответствие с ожиданиями.

Когда вы начинаете оптимизировать план, постоянно помните обо всех элементах треугольника и о том, что, когда вы изменяете одну из сторон, это затрагивает две другие -позитивно или негативно в зависимости от вашего проекта. И проверяйте два других элемента треугольника, чтобы быть уверенным, что изменения не делают план невыполнимым. Например, если вы изменили свой план с целью уменьшить расходы, проверьте, что дата окончания проекта все еще находится в допустимых пределах.

Качество, четвертый элемент проектного треугольника, находится в его центре, и изменения, вносимые в любую из сторон треугольника, практически всегда влияют на качество (рис. 2). Качество не является стороной треугольника -это результат ваших действий со временем, стоимостью и объемом работ.

Рис. 2. Качество находится в центре проектного треугольника; изменение любой из составляющих проекта так или иначе влияет на его качество

Например, если вы нашли лишнее время в расписании, то можете увеличить объем работ, добавив задачи и увеличив длительность проекта. С этими дополнительными задачами и временем вы сможете добиться более высокого качества в проекте и произведенном продукте или услуге.

Если же вы хотите снизить расходы, чтобы уложиться в бюджет, возможно, вам понадобится уменьшить объем работ, убрав некоторые из задач или уменьшив их длительность. С уменьшенным объемом работ у проекта будет меньше шансов выйти на требуемый уровень качества, поэтому снижение расходов может привести к снижению качества проекта.

Рекомендуемый подход к улучшениям в области управления проектами заключается в осуществлении следующих шагов:

1. идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2. соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3. идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4. выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5. исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.

Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации — офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами» [2].

Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.

• Существуют ли проекты в вашей организации?
• Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
• Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
• Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
• Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
• Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?

Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет — вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых не обходимы изменения, могут быть:

• знания и профессиональные навыки людей;
• назначение и распределение ответственности;
• политика в области управления проектами, процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.

Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:

• несоблюдение сроков — задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам; низкий исполнительский уровень персона/га — высокая текучесть кадров, занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
• недостаточная финансовая дисциплина — фактические затраты превышают запланированный бюджет;
• низкое качество управления — излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
• низкое качество управления ресурсами — слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.

Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.

Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности» [3]. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.

Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности -человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры -- и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.

Управление стратегическим портфелем проектов.Осуществите проекты улучшения деятельности в области:

• разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
• формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
• активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления программ и проектов.

Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления обучения персонала с целью:

• улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
• развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
• развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
• создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а так же современных методов, систем и средств управления проектами;
• улучшения понимания основных принципов и практики командной работы.

Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:

• критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
• развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
• оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.

Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:

• учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
• учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
• распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
• улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
• выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а так же статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
• создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов.
  Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
• формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.

Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:

• идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
• улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
• учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
  1. принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
  2. исполнения проекта;
• ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
  1. убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
  2. разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
  3. авторизовать работы по проектам внутри поддерживающих организаций и контролировать расход проектных фондов;
  4. своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
  5. планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
  6. прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
  7. создать информационную структуру поддержки проектов;
  8. управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
  9. регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;
• внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
• создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.

В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.

Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.

При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:

• иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
• быть типичным для данной организации;
• не содержать такие трудноразрешимые проблемы (например, обязательства с невыполнимыми сроками), чтобы выгоды и преимущества, полученные от улучшения управления, не смогли спасти положение.

Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.

Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов — еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.

Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. В [4] и [5] Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.

Правило № 1. График работ - это не поле для политики

Чаще всего важность внимательного определения сроков выполнения отдельных задач и проекта в целом сильно недооценивается. Проектам задаются сроки и графики никак не основанные на реальном понимании возможностей выполнения проекта. Очень часто график проекта задается управляющими, у которых весьма приблизительное представление о происходящем на самом деле исключительно исходя из политических целей. Наверное, сотню раз я встречал ситуацию, когда проект требовалось завершить к такому-то времени, потому что предприятие (или конкретный топ-менеджер) планирует то-то и то-то.

Результат закономерен - конфликты и высокая текучесть кадров. Каждый мало-мальски грамотный происходящее член команды быстро понимает, что проект обречен на провал в силу нереальности заданных сроков. Навязывание нереальных сроков и целей хотя и демонстрирует решительность и "твердую руку", но наталкивается на громадное сопротивление коллектива.

При разработке графика и сроков проекта, важно уделить достаточное время, чтобы выделить таланты, знание и навыки людей которые будут выполнять задачу, что позволит спрогнозировать стоимость выполнения, расписание задач, количественные ограничения и техники оценки для успешного окончания проекта. Только после этого может быть запущен реальный план, который позволит сотрудникам команды напрячься, но не сломаться.

Правило № 2. Остановка проекта равносильна его смерти

Многие проекты останавливаются по той же причине, по которой останавливается военное отделение, попавшее под снайперский огонь: все прижимаются к земле и боятся пошевелиться. Никто не решается поднять голову, чтобы определить направление огня. С другой стороны, если при этом продолжать лежать лицом к земле, ситуация только ухудшится. Необходимо или двигаться вперед, или же отступать одним из возможных путей. Отсутствие ответных действий ставит отделение под гораздо больший удар.

К сожалению, надо признать, что большинство менеджеров проектов, попав в трудноразрешимую ситуацию, именно так себя и ведут: ничего не предпринимают. Результат оказывается разрушительным: сотрудники раздражаются, команда теряет наработанную эффективность, нерешительность и простои разрушают веру в проект. Более того, в связи с тем, что людям присуще искать смысл в том чем они занимаются, члены команды концентрируются на моментах, не имеющих отношение к делу или же несущественные моменты проекта раздувают до значительных.

Это касается не только членов проектной команды, но и ее руководителей: в подобной ситуации многих руководителей проекта начинает заносить в крайности. Вместо того чтобы хорошенько обдумать, что является наиболее важным, сфокусироваться на целях проекта, пересмотреть приоритеты и двинуться вперед в поисках решения, им начинает казаться, что все становится очень важным. При этом как-то забывается, что если все задачи становятся одинаково важными, теряется направление движения. А правильное решение может быть принято только фокусируясь на целях проекта, анализируя при этом как данная ситуация повлияет на конечную цель.

Правило № 3. Чтобы попасть в цель - надо ее видеть

Достаточно упустить из поля зрения цель проекта, когда приходится разгребать наваливающуюся каждый день кучу мелких деталей. Сражаясь с аллигатором, легко забыть о том, что когда-то первоначально ставилась цель высушить болото. Управляющие проектами бывают настолько затянуты в решение сиюминутных проблем, что теряют общий план и цели проекта из виду. Это незаметно приводит к весьма плачевному результату: выполнение различных задач оказывается не связанным с главной целью. Сотрудники начинают реагировать на сиюминутные необходимости, а не активно продвигать проект к выполнению, а также теряют ощущение того, что важно для проекта, а что нет. Важность каждого конкретного усилия на проекте оценивается по степени того, как оно помогает достичь финальной цели. Руководителю проекта необходимо постоянно спрашивать себя по поводу действий совершаемых командой - приближает ли это выполнение целей проекта или нет. Необходимо также установить показатель измерения прогресса проекта, помня при этом, что прогрессивными могут считаться только показатели, которые измеряют выполнение целей проекта и способны в этом свете оценить важность текущей работы.

Правило № 4. Стандартизация способствует нестандартным решениям

Стандартный набор инструментов и процедур помогает эффективному прогрессу. Однако почему-то менеджеры проектов упорно не хотят следовать стандартным процессам и методикам? Они боятся, что такое следование будет ограничивать креативность. В результате часто происходит так, что менеджер проекта в конце концов обнаруживает себя запутавшимся в жуткой помеси процедур, инструментов управления и техник, требующих значительных усилий для того чтобы совместить их друг с другом. Это только препятствует продвижению проекта.

Наперекор всеобщему мнению, стандартные процедуры способствуют креативности, а не затрудняет ее. Стандартные процедуры дают четкое понимание задач данного проекта, а также конкретные инструменты и техники работы для завершения задач. Такой подход снижает количество информации, которое надо переварить, чтобы справиться с задачей. Стандартизация способствует, во-первых, эффективному логически последовательному выполнению проекта. Во-вторых, лучшей интеграции активности в связи с тем, что участники проекта видят взаимозависимость их работы с работой других участников проекта. Менеджеры смогут более автономно работать, понимая стандарты, которым надо следовать во время принятия решений. И наоборот, когда стандарты отсутствуют, сотрудники будут наталкиваться на разные препятствия, находя их просто на ровном месте.

В-третьих, снижается коэффициент переделок, в связи с тем что стандартизация существенно облегчает возможность использования наработок предыдущих проектов, улучшает коммуникации в связи с тем что все члены команды играют по общим правилам.

Правило № 5. Повторное использование результатов работы

Хотя креативность является важной и нужной, она, к сожалению, часто приводит к изобретению колеса. Проблемы с "изобретениями" связаны с тем, занимают много сил и времени, снижается общая скорость выполнения проекта. Кроме того, это еще означает и отсутствие грамотной работы с опытом предыдущих проектов, что в конце концов увеличивает сроки проекта.

Повторное использование наработок других проектов дает возможность сконцентрироваться на специфике проекта. Для управления проектами могут быть повторно использованы определенные расписания из похожих проектов, форматы отчетов и формы. С технической стороны могут быть повторно использованы коды, спецификации, шаблоны и так далее. Практику повторного использования необходимо сделать элементом культуры выполнения проектов. Руководителю проектов надо научиться определять, что может быть повторно использовано. Как правило, такое понимание приходит в результате изучения истории выполнения проектов и документации предыдущих проектов.

Правило № 6. Изучай историческую науку

Лишь немногие учатся на примерах прошлого. Но истории свойственно повторение, она не слишком большой выдумщик. Многие ИТ-проекты так похожи, что создается впечатление, что вообще ничего не меняется. Принципиально важно приобрести навык видеть новый проект в свете предыдущего опыта, для чего необходимо проанализировать новый проект шаг за шагом на предмет схожести проблематики и различий, а также определить, что из предыдущих методов работы с проектами приложимо к данному новому проекту, что нет. После того как подобные проекты прошлого идентифицированы, правильным шагом будет организовать серию интервью с участниками прошлых проектов, проштудировать отчеты аудита и т. п.

Правило № 7. На все должна быть бумажка

Эту старую формулу, как правило, связывают с бюрократией. Однако в управлении проектами разумная бюрократия просто необходима. В большинстве проектов члены команды выполняют колоссальное количество работы, к сожалению, часто усилия не успевают задокументироваться, знания и экспертные оценки постепенно теряются. Не обольщайтесь - это большая потеря для компании. Документирование решений, оценок и прочей информации дает огромное преимущество. Качество работы над проектом возрастает, если есть четкие записи, что было сделано, как, и почему именно так. Наличие такой документации позволяет в будущем сосредоточиться на специфике проектов, а не фокусироваться на решении стандартных, уже возникавших проблем.

Ситуации и решения на проектах обычно не документируются, ведь решение дает немедленный результат, и сотрудники не видят причин дополнительной административной нагрузки. И даже там, где это документирование ведется, важная информация часто теряется в общем потоке проектной документации. Для того чтобы изменить состояние дел необходимо ввести создание документации в разряд необходимых действий, а также создать общий формат для такой документации до начала проекта.

Правило № 8. Нужно учиться общаться

Большинство проектов проваливаются в связи с проблемами коммуникации. Хотя все и понимают важность хорошей коммуникации для достижения успеха, однако коммуникация на проекте по-прежнему находится в плачевном состоянии. Одна из причин состоит в том, что люди путают средство коммуникации и коммуникацию как таковую. Средство коммуникации это просто инструмент. Окруженные электронной почтой, видеоконференциями и Интернетом, многие полагают, что они достаточно хорошо связаны, однако надо понимать, что средство общения не является общением.

Другая причина некачественной коммуникации состоит в том, что члены команды плохо понимают разницу между данными и информацией. Данные являются необработанными, информация представляет собой данные, которые обработаны и несут в себе какой-то смысл, имеющий отношение к делу. Очень часто члены команды путают эти два вида данных, затрудняя тем самым коммуникацию и отбирая ценное время проекта. Наконец, третья проблема - актуальность информации по проекту. Одна из самых распространенных проблем состоит в том, что поступающая информация устарела. Не так давно мне довелось видеть специальный сайт, созданный для нормального общения команды проекта, информация на котором не обновлялась три месяца (проект был сроком на один год). Информация на подобном сайте должна соответствовать текущему состоянию проекта, максимальная задержка не должна превышать одного-двух дней.

Хотя это звучит банально, но придется повторить: правильная коммуникация обеспечивает поступление нужной информации в нужное время в нужной пропорции и тем, кому это нужно. Когда коммуникация поставлена таким образом, команда "входит в информационный резонанс". В результате члены команды лучше адаптируются к решениям, которые принимаются на проекте.

Правило № 9. Без мотивации проект - это процесс

Без мотивации членов проектной команды, ключевых менеджеров нет проекта. Без этого он превращается в бесконечный, лишенный финала процесс. В отсутствии заинтересованности участников проекта проблемы начинаются уже в самом начале - при оценке времени выполнения определенных задач. В этом случае оценки, как правило, нереалистичны и основаны на каких то непонятных предположениях. Минимальный необходимый способ мотивации проектной команды - премии по результатам каждого этапа проекта. Но есть и более действенные средства. Например, перевод ключевых менеджеров проектной команды на персональные контракты с существенным (в два и более раза) увеличением оклада. Для того чтобы отработать уровень обязательств менеджера, руководителю проекта необходимо провести "опись" его знаний, экспертных областей, опыта и исполнительности. Такой прием крайне рекомендуется в связи с тем, что подписание подобного документа затрудняет возможность отрицать принятые обязательства.

Наиболее мощное средство мотивации при управлении проектами - это сделать участников проекта его совладельцами. Обязательная покупка членами проектной команды акций данного проекта создает максимально возможную степень ответственности и надежности. В свою очередь, облегчается управление проектами. Не так много усилий требуется для того, чтобы прослеживать задачи. К тому же подобный подход к проекту сильно увеличивает инициативу участников. К сожалению, этот подход неприложим к большинству проектов (но дает отличный уровень сравнения с тем, как это должно быть в идеале).

Наконец, еще один совет - руководитель проекта должен измерять не только способность выполнять определенную задачу, но также и энтузиазм. Подчас член команды проекта имеет достаточный опыт и соответствующие навыки, но отсутствует необходимая приподнятость и желание работать на проекте.

Правило № 10. Самые правильные решения - простые

Всегда есть тенденция усложнять ситуацию настолько, насколько возможно. Там надо что-то "дочистить", здесь надо что-то слегка подправить… Прежде чем кто-либо успеет что-то понять, результат оказывается полностью противоположен тому, который ожидался. Все проекты имеют тенденцию к усложнению, однако хороший результат проекта, как правило, прост. Простота характерна для кратчайшего пути.

Симптомы сложности или простоты вполне очевидны. Например, многие члены команды проекта требуют дополнений, изменений, переопределений, переделок, так что план становится переполнен исключениями в дополнительных непредвиденных обстоятельствах. Другой симптом сложности состоит в том, что руководителю проекта постоянно приходится объяснять значение различных частей проекта.

По контрасту простота дает ясность мысли, демонстрируя ясность понимания направления движения. Она также требует меньше времени и ресурсов для выполнения плана и дает большую уверенность потому что цели и задачи ясны и понятно что надо делать для достижения. Для того чтобы простота решения стала возможной члены команды должны обладать как можно большим опытом. Мудрость приходит только с опытом.

Попробуем разобраться с картой рисков на примере компании-поставщика оборудования для защиты информации. Оргструктура этой компании традиционная для всех подобных организаций, в ней, как оказалось, и содержались многие риски. Опишем взаимодействие подразделений внутри компании. Менеджер по продажам, заключив контракт, передает его менеджеру проекта, который поставляет продукцию в соответствии с условиями контракта. Сумма заключенного контракта — несколько миллионов долларов, предоплата заказчика — 15%, остальная сумма оплачивалась по факту поставки, срок поставки — три месяца. Такой срок поставки был предопределен как логистикой, так и загруженностью складов заказчика. Чтобы осуществить сделку, поставщик должен был взять кредит в банке на короткий период и, соответственно, по высокой процентной ставке. Все в целом прошло хорошо, если бы не одно «но». Уже после совершения сделки менеджер по продажам вспомнил, что через две недели после заключения контракта ему позвонил заказчик. Помимо всего прочего, в этом телефонном разговоре прозвучала информация о том, что на складе заказчика появилось достаточно места для размещения продукции. Менеджер по продажам со стороны поставщика не обратил на эти слова особого внимания (он и не должен этого делать согласно утвержденной в компании должностной инструкции) и никому об этом не сообщил. Менеджер проекта исправно поставил продукцию в срок — три месяца. А тем временем проценты росли, и соответственно прибыль уменьшалась, ведь поставить оборудование и вернуть кредит можно было и раньше. Ниже приведен фрагмент карты, касающийся рисков всего проекта. Естественно, выявив и описав риски всего проекта, следует расписать методы реагирования на каждый из них (см. таблицу).

Таблица. Фрагмент карты рисков.

Сколько рисков возможно и необходимо выявить? В любом проекте, проведя мозговой штурм с экспертами и четко прописав все бизнес-процессы, роли участников и ответственность за результат можно обнаружить 100-150 рисков (напомним, что нами приведен только фрагмент карты рисков, ее истинные размеры намного больше).

После выявления рисков на каждом из этапов проекта необходимо их ранжировать исходя из вероятности наступления каждого рискового события и возможного ущерба. Основная цель такого анализа — определить, какие риски наиболее весомы, и разработать методы реагирования на них, внести затраты на реагирование в бюджет проекта. Риски разделяют на системные и критические. Источник системного риска не сам проект, а оргструктура компании в целом. Для реагирования на этот риск понадобится больше усилий, придется внедрять изменения на уровне всей компании. Критический риск несет серьезную угрозу для проекта, источник которого — сам проект. Естественно, бывает, что один и тот же риск является и системным, и критическим. В сценарий реализации проекта вносится реагирование на критические и системные риски (портфеля проектов), при этом незначительные риски обычно не учитывают в плане. Для того чтобы минимизировать их возможное влияние (а также влияние не выявленных рисков), создают резервы (например, увеличивают сроки и бюджет проекта на 10%).

Определение степени опасности неблагоприятных событий, как и список самих событий, происходит на основе интервью с руководителем проекта. Для этой цели также подключаются эксперты, которые уже реализовывали подобные проекты в компании и знают, какие кризисные ситуации могут возникнуть и что является источником указанных кризисов (некачественное планирование, некачественное принятие решений и т. д.).

Важно помнить, что управление рисками — не одноразовое мероприятие: составили карту и благополучно забыли. Необходимо постоянно корригировать карту рисков и механизмы принятия решений в зависимости от происходящего. Карта рисков формируется через накопления, она постоянно дополняется и по мере реализации проекта претерпевает серьезные изменения. Многие риски уходят с завершением этапов проекта. Вероятность и последствия однажды выявленных рисков и оценка их приоритетности могут в дальнейшем измениться. Могут появиться и новые риски. Повторный анализ рисков желательно производить так, чтобы новые данные были доступны при планировании каждого нового этапа проекта.

Под термином “управление проектами” понимается сравнительно небольшой круг предметов технологического характера. Однако такое толкование существенно сужает проблему и не позволяет решать важные практические вопросы. “Проектный бизнес” используется как родовой термин для обозначения деловой деятельности, основанной на проектно- ориентированном подходе. Сюда относятся системная интеграция, кино- и видеосъемка, разработка программного обеспечения, страховая деятельность, организация выставок и т. д.

Электронизация бизнеса и коммерции требует нового взгляда на проблему управления проектами. Коротко говоря, речь идет о том, что пора от управления проектами переходить к поддержке проектной деятельности как важнейшей составляющей бизнеса.

"Проективизация" бизнеса. В современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о его “проективизации”, т. е. возрастании доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. Важнейшими среди них являются:

• переход от регулирования и концентрации к координации и распределенности;
• сокращение жизненного цикла изделий и услуг, в особенности сроков разработки и запуска;
• персонализация спроса и предложения, продуктов и услуг.

В целом можно говорить об изменении парадигмы (основной модели) бизнеса: его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить и другую особенность современного бизнеса, когда основным стратегическим конкурентным преимуществом становится гибкое поведение в изменчивой внешней среде. В подобных условиях неизбежен отход от жестких организационных структур и управленческих технологий.

Особенно ярко указанные тенденции проявляются в бизнесе, связанном с Интернетом. Более того, можно говорить, что именно эта сфера послужит основным потребителем новых информационных систем для управления проектами.

Главный вывод состоит в том, что в ближайшее время следует ожидать изменения подхода к построению информационных систем для проектного бизнеса, учитывающих его особенности, основанных на современной системной архитектуре, хорошо масштабируемых и доступных по цене.

Особенности проектного бизнеса. Сейчас принято говорить о кризисе традиционных ERP-систем. Однако правильнее было бы констатировать кризис общих моделей организации и управления бизнесом, для поддержания которых подобные системы и создавались. Применительно к проектному бизнесу проблема приобретает особо острый характер в силу некоторых его особенностей (см. врезку).

• ориентация на поддержку принятия решений, прежде всего связанных с использованием ресурсов и освоением новых изделий и услуг;
• эффективная система управления людскими ресурсами;
• гибкая система планирования и учета, допускающая регулярную реструктуризацию проектов в соответствии с изменениями условий и достигнутых результатов;
• развитая офисная система (коммуникации, базы знаний, бэк-офис);
• эффективная поддержка распределенной деятельности;
• мониторинг и поддержка отношений с клиентами и партнерами.

Особенности проектного бизнеса:

• интеллектуалоемкий характер предметной области большинства проектов;
• малая доля в проектах хозяйственной деятельности, связанной с материальными активами;
• сильная зависимость успеха проектов от внешних условий, прежде всего поведения заказчика;
• повышенные риски, включая риск нарушения сроков и бюджета, прекращения либо приостановки проекта, неудачного внедрения;
• повышенные требования к качеству, имеющие конструктивный, т. е. объективно проверяемый характер;
• высокая степень индивидуализации “под клиента” и важное значение организации “плотной” работы с ним;
• высокая вероятность появления новых, ранее не выполнявшихся работ, для которых методология, технология и система управления создаются “на лету”;
• высокие требования к квалификации менеджеров и исполнителей, их высокая стоимость;
• критическая важность корпоративной офисной системы, поддерживающей коммуникации и базу знаний;
• особый характер бюджетирования, планирования, контроля и учета;
• большая неравномерность поступления заказов, затрудняющая управление людскими ресурсами;
• географическая удаленность клиента;
• наличие нескольких исполнителей и их географическая распределенность.

Следует отметить первостепенную важность для проектного бизнеса проблемы людских ресурсов (как менеджеров, так и специалистов) во всех ее аспектах.

Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.

Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.

Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:

1. попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2. создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3. проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4. разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;
5. модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.

Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:

• несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;
• различие целей проекта и подразделения;
• совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.

В дополнение к барьерам, относящимся к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах — проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.

Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.

Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.

Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:

• документировать интегрированный процесс управления проектами,
  1. документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
  2. определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
  3. идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
  4. описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
  5. идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;
• провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами,
  6. применить соответствующие методы реинжиниринга к СМЖЦП каждой категории с целью:
     1. идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;
     2. соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, от носящимися к СМЖЦП;
     3. переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;
• осуществить улучшения,
  7. получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;
  8. спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
  9. повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.

Деятельность любой организации заключается в выполнении операций и проектов. Те и другие имеют много общего, например, выполняются людьми, для чего выделяются ограниченные ресурсы.

Главное отличие операций от проектов заключается в том, что операции выполняются постоянно и повторяются, тогда как проекты временны и уникальны. Исходя из этого, проект определяется как временное усилие, предпринятое для создания уникального продукта или услуги. "Временное" обозначает, что каждый проект имеет точно определенные даты начала и окончания. Говоря об уникальности продукта или услуги, мы подразумеваем, что они имеют заметные отличия от аналогичных продуктов или услуг.

Уникальность каждого проекта порождает сложности при его планировании, поскольку зачастую трудно предположить, как в действительности будут достигаться результаты. Поэтому результатом проектной деятельности является не только продукт или услуга, но и извлеченные уроки, то есть опыт, который используется в дальнейшем при планировании и выполнении следующих проектов.

Проекты применяются на любых уровнях организации, в них могут быть вовлечены как несколько человек, так и несколько тысяч. Проекты могут быть разной длительности: некоторые продолжаются менее ста часов, другие - -более миллиона. Проект может вовлекать один отдел организации, а может и выходить за ее пределы, как в случаях совместных предприятий и партнерства.

Проекты могут осуществляться в любой области деятельности. Так, проектами могут быть и проектирование транспортного средства, и разработка информационной системы, и проведение предвыборной кампании, и постройка здания, и подготовка номера журнала.

Проект как временное явление

У каждого проекта есть четко определенные начало и окончание. Проект заканчивается вместе с достижением всех его целей или наоборот, когда становится ясно, что эти цели не могут быть достигнуты. Временность не означает краткосрочность проекта -многие проекты могут продолжаться несколько лет. В любом случае, проект конечен и не может состоять из постоянно продолжающихся действий.

Очень многие предприятия временны в том смысле, что в какой-то момент работа на них остановится. Например, понятно, что конвейер по производству определенной модели автомобилей когда-то остановится, так как машина будет снята с производства. Однако такой род временности не делает конвейер проектом, поскольку работа по сборке машин является типичной рутинной операционной деятельностью. Фундаментальное отличие проекта заключается в том, что проект заканчивается, когда поставленные цели достигнуты, тогда как при непроектной деятельности перед исполнителями ставятся новые цели и работа продолжается.

Временная природа проектов сказывается и на других аспектах проектной деятельности. Например, проекты обычно имеют четко очерченные временные рамки для создания продукта или услуги, поскольку благоприятная для них ситуация на рынке складывается на ограниченное время. Кроме того, проектная команда, как правило, по его окончании распадается, а ее члены переходят в другие проекты.

В отличие от конвейера по сборке автомобилей хорошим примером проекта может быть разработка нового автомобиля. Разработка осуществляется в ограниченные сроки и продолжается до достижения определенного результата -прототипа нового автомобиля. Когда результат достигнут, автомобиль отправляется в производство, а проектная команда -конструкторы, дизайнеры, инженеры и пр. -могут быть вовлечены в новый проект, хотя и не обязательно в том же составе.

Проект очень часто путают с программой, то есть координированным управлением группой проектов внутри одной организации. Управление сразу несколькими проектами координируется для того, чтобы получить выгоду, которую нельзя получить от отдельного управления каждым из них. Программы обычно сочетают элементы проектов и операций. Например, разработка веб-сайта явля ется проектом, тогда как поддержка его в течение длительного времени - -это операционная деятельность.

К операционной деятельности организации можно применить проектный подход. Если в организации принят такой подход, то выполняемые в ней текущие операции, такие как поддержка веб-сайта в течение определенного периода времени, определяются как отдельный проект. Управление проектами в последние годы охватывает все большее число операций в организациях, то есть все большее число организаций переходит на "управление через проекты". Управление через проекты (managing by projects), то есть применение методик проектного управления к операционной деятельности, надо отличать от управления проектами (project management).

Программы могут также включать повторяющиеся, или циклические, работы, например, периодическое издание журнала само по себе является непрерывным процессом, тогда как подготовка отдельного номера -это проект.

Как правило, рисками в компаниях управляют специальные подразделения. Однако если такого подразделения нет, то обычно заниматься рисками вменяется в обязанности другим отделам. Эти отделы разрабатывают механизмы, позволяющие снизить риск (например, механизм согласования). Это может быть отдел внутреннего аудита, контроллинга, методологии, аналитическая служба — независимо от названия суть работы отдела не меняется. В такой ситуации риски обнаруживаются и устраняются в ходе ежедневной работы до того, как предприятие понесет серьезные убытки. Естественно, работа по такой ручной схеме управления менее эффективна — специалисты этих отделов в лучшем случае снижают чувствительность компании к факторам риска. Для этого могут отдельно наниматься штатные (риск-менеджеры) или внештатные (консультанты) специалисты.

В заключение еще раз подчеркнем, что комплексная система риск-менеджмента требует системности и последовательности, только тогда она даст нужный эффект. Работа этой системы должна основываться на накопленном опыте и быть очень гибкой, система должна реагировать на все происходящие изменения. При этом полезно помнить слова маркиза Люка де Клапье Вовенарга: «Мы предвидим трудности, связанные с осуществлением нашей затеи, но редко думаем о тех, что коренятся в нас самих».

Эффективная система управления рисками в портфеле проектов включает девять основных компонентов:

• внутренняя среда компании, в которой живут проекты, определяет, как будет выявлен риск, какие решения будут приняты;
• цели компании должны быть четко определены, ведь каждая из них реализуется посредством проекта или целого портфеля проектов. Иными словами, от целей, которые ставит перед собой компания, зависит, какие риски возникнут. Задача системы риск-менеджмента — обеспечить безопасность достижения поставленных целей;
• выявление неблагоприятных событий, от которых зависит выполнение поставленных целей, их анализ на предмет существования рисков;
• oценка риска — выявленные риски следует проанализировать с точки зрения вероятности наступления рискового события и возможного ущерба, а также с точки зрения превращения этого риска (угрозы) в возможность;
• реакция на риск — определение возможной реакции на риск: исключить, снизить, принять или разделить риски. Нужно учитывать, что любая реакция изменит план проекта (как правило, удлинит проект), но даст возможность достигнуть цели. Исключить риски, значит, разработать и провести различные превентивные мероприятия, в которых будут задействованы люди и ресурсы;
• информация и коммуникации — своевременный сбор, обработка и передача информации сотрудникам, ответственным за управление рисками;
• своевременное принятие решений — разработка сценарных планов реализации проекта в случае влияния того или иного риска. Определение механизма выбора этих сценариев и внесения изменений в дальнейший план проектов;
• контроль бизнес-процессов — внутренние правила, соблюдение которых гарантирует, что принятая стратегия реакции на риск эффективно реализуется при выполнении повседневных операций;
• мониторинг — выявленные ранее риски необходимо постоянно контролировать и при необходимости пересматривать.

Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.

Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:

• организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
• все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
• ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
• каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
• команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта

Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок [1], проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI1, однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них — это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».

Проект позволяет достичь определенного результата в определенные сроки и за определенные деньги. План проекта составляется для того, чтобы определить, с помощью каких работ будет достигаться результат проекта, какие люди и оборудование нужны для исполнения этих работ, в какое время эти люди и оборудование будут заняты работой по проекту. Поэтому проектный план содержит три основных элемента: задачи (task), ресурсы (resource) и назначения (assignment). Рассмотрим подробнее каждый из них.

Задачи

Задачей называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата. Например, в проекте издания номера журнала задачей является "проведение редколлегии". Поскольку обычно проект содержит много задач, то для удобства отслеживания плана их объединяют в группы, или фазы. Совокупность фаз проекта называется его жизненным циклом.

Фазы

Фаза проекта состоит из одной или нескольких задач, в результате выполнения которых достигается один или несколько основных результатов проекта. Таким образом, результаты, достигнутые благодаря выполнению каждой из задач, входящих в фазу, формируют ее результат.

Если для достижения результатов задачи достаточно выполнить только ее, то для достижения результата фазы нужно выполнить группу других задач. И в этом заключается отличие фазы от задачи: ее результат суммирует результаты других задач. Именно поэтому в MS Project фазы называют суммарными задачами (summary task).

Например, результатом фазы "подготовка материалов" будут материалы номера журнала, которые можно передать на предпечатную подготовку. Поскольку номер состоит из обложки и статей, то для получения результата фазы нужно решить как минимум две задачи: "подготовка обложки", результатом которой будет обложка журнала с фотографией фотомодели и заголовками статей, и "подготовка статей", результатом которой будут все тексты статей журнала.

При планировании работ нужно помнить, что чем детальнее составлен план проекта, тем он точнее (а значит, лучше). Поэтому в тех случаях, когда это возможно, стоит разбивать большие задачи на подзадачи (то есть превращать задачи в фазы). Формальными критериями, показывающими, что задачу можно разбить на подзадачи, являются длительность (задачи редко бывают дольше 2-3 дней) и большое число задействованных исполнителей (как правило, если над решением задачи трудятся больше 2-3 человек, то каждый решает свою собственную задачу, которую можно отдельно учесть в плане проекта).

Фазы могут состоять как из задач, так и из других фаз. Например, "подготовка обложки" тоже является фазой, поскольку может быть разделена на три задачи: "отбор модели", результатом которой будет фамилия модели для фотосъемки, "фотосъемка модели", заканчивающаяся получением фотографии отобранной модели, и "верстка обложки". По завершении последней задачи сделанная фотография будет размещена на обложке, и обложка будет подготовлена к публикации.

Проект разбивается на фазы и для удобства отслеживания хода работ. По завершении проектной фазы обычно осуществляется анализ как полученных результатов, чтобы с минимальными затратами определить и исправить ошибки, так и общего хода исполнения проекта, чтобы определить, стоит ли переходить к его следующей фазе.

В большинстве жизненных циклов фазы выполняются последовательно. При этом часто следующая фаза начинается лишь после того, как будут одобрены результаты предыдущей. Однако в некоторых жизненных циклах последующая фаза начинается раньше одобрения результатов предыдущей фазы, если такой риск считается приемлемым. "Пересечение" фаз при планировании называется быстрым путем (fast tracking).

Разбиение проекта на фазы позволяет представить его в виде списка основных результатов и дат, к которым эти результаты должны быть получены. Руководитель проекта осуществляет непосредственный контроль исполнения каждой задачи внутри проекта, сообщая вышестоящему менеджеру только о достижении фазовых результатов. Этому менеджеру, в свою очередь, для контроля исполнения проекта вполне достаточно таких данных.

Вехи

Каждый проект ориентирован на достижение определенной цели, и обычно достичь ее нельзя, не достигнув нескольких промежуточных целей. Например, нельзя построить дом, не заложив фундамент. Закладка фундамента является промежуточной целью при постройке дома.

Задачи, в результате исполнения которых достигаются промежуточные цели, называются завершающими задачами, или, в терминах MS Project, вехами (milestones). Обычно результатом фазы является достижение промежуточной цели, поэтому вехой в плане проекта принято обозначать последнюю задачу фазы, в результате которой достигается ее результат.

Иногда, если такой задачи нет, а фазовый результат достигается, например одновременным завершением нескольких задач, то создается фиктивная завершающая задача. Длительность такой задачи устанавливаетсяв0днейинанее не выделяются исполнители. Она присутствует в плане исключительно для обозначения момента завершения фазы, что облегчает мониторинг плана проекта.

Длительность и трудозатраты

Длительность задачи - -это период рабочего времени, который необходим для того, чтобы выполнить ее. Например, задача "Сбор предложений от авторов" в проекте издания журнала может занимать неделю.

Длительность может не соответствовать трудозатратам занимающегося задачей сотрудника. Например, для выполнения задачи "Сбор предложений от авторов" сотруднику (ответственному секретарю журнала) нужно потратить полчаса на рассылку типового электронного письма авторам и полчаса на обработку поступивших в течение недели ответов. Значит, его трудозатраты на выполнение задачи составят один час. Таким образом, длительность (duration) соответствует времени, через которое будет получен результат задачи, а трудозатраты (work) -времени, затраченному сотрудниками на получение результата.

Зависимости и связи

Задачи в плане проекта взаимосвязаны, например, часто одна задача не может начаться, пока не закончена другая (возведение стен не может начаться раньше закладки фундамента). В плане проекта зависимости (dependencies) обозначаются с помощью связей (links), и оба эти термина -зависимость и связь -имеют один и тот же смысл, обозначая логику, определяющую последовательность работ в плане проекта.

Роли и ресурсы

Под ресурсами в MS Project понимаются сотрудники и оборудование, необходимые для выполнения проектных задач. Например, для выполнения задачи "Сбор предложений от авторов" в проекте должен быть задействован ответственный секретарь журнала.

Каждый сотрудник, участвующий в проекте, получает определенную роль всоответствии со своей квалификацией, требованиями проекта и регламентами, действующими в организации. Например, в одном проекте сотрудник может выступать в роли архитектора приложений, а в другом, где остро требуется программист, тот же сотрудник может быть занят в роли программиста.

При составлении списка ресурсов часто используется ролевое планирование. Например, сначала определяется, что для исполнения работ требуются три программиста и один менеджер, а затем, когда план проекта утвержден, подбираются конкретные сотрудники для этих ролей.

Стоимость ресурсов

Важное свойство ресурсов - -стоимость их использования в проекте, то есть затраты (cost). В MS Project есть два типа стоимости ресурсов: повременная ставка и стоимость за использование. Повременная ставка (rate) выражается в стоимости использования ресурса в единицу времени, например, 100 рублей в час или 1000 рублей в день. В таком случае стоимость участия ресурса в проекте составит время, которое он работает в проекте, умноженное на почасовую ставку. Обычно почасовая ставка служит для учета стоимости нематериальных ресурсов.

В области управления проектами термины "стоимость" и "затраты" равнозначны. В книге оба термина также применяются на равных правах.

Величина затрат на использование (cost per use) обозначает стоимость использования оборудования или сотрудника в задаче. Эта величина не зависит от того, сколько времени задействован в задаче сотрудник или материальный ресурс. Общие затраты на использование ресурса определяются путем умножения стоимости использования ресурса в задаче на число задач, в которых он задействован.

У ресурса может быть указана стоимость как одного из двух типов, так и обоих. При определении общих затрат на использование ресурса в проекте MS Project определяет повременные затраты и затраты на использование и суммирует их.

Назначения

Назначение -это связь определенной задачи и ресурсов, необходимых для ее выполнения. При этом на одну задачу могут быть назначены несколько ресурсов, причем как материальных, так и нематериальных. Назначения объединяют в плане ресурсы и задачи, делая план целостным. Благодаря назначениям решается целый ряд задач планирования. Во-первых, определяются ответственные за исполнение задач. Во-вторых, когда определены задачи, за которые отвечает ресурс, можно рассчитать общий объем времени, затрачиваемый им на проект, а значит, его стоимость для проекта. В-третьих, определив стоимость участия всех ресурсов в проекте, можно подсчитать его общую стоимость. Наконец, назначая ресурсы на задачи, можно сократить срок выполнения работ, выделяя на них больше ресурсов и тем самым сокращая общую длительность проекта.

Система бюджетирования на нулевой основе (zero-based budgeting, ЗББ) получила распространение в корпоративном управлении проектами и программами. Случаи ее практического использования в России пока еще редки из-за общего резкого отставания уровня нашего менеджмента от минимально допустимых международных стандартов. Основанная на принципе «распределение ресурсов на нулевой основе», получившем определенное распространение в американской практике еще в начале 60-х годов, система ЗББ позволяет периодически (обычно один раз в год) переоценивать осуществляемые мероприятия и программы (строительства, НИОКР и т. п.) в сопоставлении с вновь предлагаемыми проектами, исходя из экономических и финансовых критериев сопоставления будущих затрат и ожидаемых результатов.

Смысл применения системы состоит в том, чтобы в случае повышенной неопределенности и хозяйственной нестабильности своевременно принимать решения о реструктуризации бизнеса исходя из максимально обоснованных финансовых расчетов и прогнозов, не продолжать финансирование тех проектов и программ, эффективность будущих результатов которых вызывают сомнения.

Например, если было потрачено 100 млн. долл. в течение пяти последних лет в строительство автосборочного завода или 12 млн. долл. в создание аквапарка, а затем выяснилось, что выпускаемые машины или предоставляемые услуги будут никому не нужны, то в рамках традиционных подходов к бюджетированию вариантами возможных действий могут быть либо продажа созданных мощностей, либо их мучительное перепрофилирование. Система ЗББ позволяет уже через год, не дожидаясь завершения проектов, выяснить, насколько изменилась хозяйственная обстановка, какие новые цели стоят перед компанией и какие новые критерии или факторы влияния предстоит принимать в расчет при разработке и принятии управленческих решений. И если это диктуется объективными обстоятельствами, то по завершении первого года внести изменения в проект, в технологическое оборудование, в конструкцию продукции, которую предстоит выпускать, и т. п.

Основными элементами системы ЗББ являются:

• определение объектов бюджетирования (набора проектов и программ), назначение их руководителей (управляющих проектами) и формулирование целей их реализации (с точки зрения компании);
• разработка пакетов решений (для каждого отдельного проекта) по альтернативным вариантам реализации каждого проекта;
• установление критериев ранжирования (оценки и отбора) пакетов решений;
• ранжирование пакетов решений управляющим проектом;
• разработка таблицы ранжирования и представление бюджетов всех проектов на утверждение;
• определение лимитов затрат исходя из общих финансовых возможностей компании и выбор пакетов решений.

Кратко рассмотрим особенности организационно-методических процедур ЗББ.

Объекты бюджетирования и формулирование целей. Структурной основой ЗББ являются проекты и программы, которые с точки зрения финансовой структуры компании мало чем отличаются от центров финансового учета. Руководитель проекта по функциям и правам также в целом соответствует руководителю ЦФУ. При этом основными целевыми показателями являются лимиты убытков по периодам реализации проекта, а главным результатом — общая цель проекта (строительство нового здания или сооружения, необходимого компании, создание нового продукта или технологии). Естественно, что форматы и бюджетные показатели каждого проекта должны быть максимально унифицированы для последующего их ранжирования.

Разработка пакетов решений. В идеологии ЗББ этот элемент считается едва ли не главным средством анализа бюджетов и последующего контроля за их осуществлением. Пакет решений — это совокупность установленных для проекта бюджетов с кратким обоснованием (не более двух страниц стандартного текста) одного из альтернативных способов реализации проекта. В ЗББ главное, чтобы каждый проект имел не один, а несколько (как минимум два) пакета решений.

Критерии ранжирования пакетов решений. Если результаты проекта (общая цель) во всех случаях остаются неизменными (устойчивой во времени, например в течение пяти лет) и определяются стратегическими целями компании, то система критериев ранжирования устанавливается в значительной мере под воздействием хозяйственной конъюнктуры и может пересматриваться с определенной периодичностью (например, ежегодно).

В качестве критериев ранжирования могут фигурировать вклад данного пакета решений в достижение главных стратегических целей компании; рыночный потенциал нового продукта; интересы опережения конкурентов и т. д. В любом случае с помощью критериев ранжирования должны быть установлены приоритеты каждого пакета решений по каждому проекту.

Ранжирование пакетов решений. Суть его состоит в том, чтобы при принятии решений о распределении централизованных ресурсов компании отобрать нужные пакеты решений по каждому из проектов и расставить их в сводной таблице ранжирования в порядке убывания приоритетов.

Таблица ранжирования. Следующей процедурой ранжирования является составление сводной таблицы ранжирования, в которой определяются общие лимиты финансирования проектов исходя из целесообразности реализации проекта (самого проекта, а не одного из пакетов решений по этому проекту) и финансовых возможностей компании.

Определение лимитов затрат и выбор пакетов решений. Завершающей процедурой ранжирования является выбор пакетов решений по всем или некоторым проектам исходя из общих лимитов финансирования.

Есть еще один аспект эффективности процедур бюджетирования: борьба с «ведомственностью». Руководство конкретного проекта всегда, при любых обстоятельствах заинтересовано в увеличении его финансирования. Соответственно руководство компании в целом может получать заведомо искаженную информацию как о ходе, так и о результатах реализации проекта. Для улучшения контроля за ходом осуществления отдельных проектов и применяется ЗББ, особенно, когда у руководства компании отсутствует возможность отслеживать в деталях тот или иной проект (вникая во все нюансы маркетинга, технологии, производства и т. п.).

Система ЗББ применяется на уровне предприятий и компаний в основном как составной элемент управления проектами, а точнее, для проектов и программ капитального строительства и НИОКР. Прежде всего это связано с длительными периодами осуществления и окупаемости первоначальных и капитальных затрат (три года и более).

Риск — это вероятность, а значит, численно его можно выразить в процентах. Важной особенностью рисков является то, что они есть всегда. Риски — своеобразный обязательный атрибут любого вида деятельности: ни в чем нельзя быть уверенным на 100%. Такое положение вещей хорошо иллюстрирует один из законов Мерфи: «Если все идет хорошо, значит, вы чего-то не заметили».

Таким образом, на первый план выходит вопрос о том, какими рисками нужно управлять, если их несметное множество? Ответ на него предельно прост: теми, о которых мы знаем и убытки которых не готовы на себя принять. Одна из важных задач, стоящих перед риск-менеджером, — определение так называемого риск-профиля организации. По сути, речь идет о составлении перечня типичных для управляемой организации рисков, которые расставляются в порядке убывания частоты их проявления или размеров потенциальных убытков.

Управление рисками — творческий процесс, который можно сравнить с созданием песни или даже целой симфонии. Как в музыке, где все многообразие мелодий создается лишь из семи нот, для управления рисками используют несколько основных подходов:

1. Принятие риска.
2. Ограничение риска.
3. Обеспечение риска.
4. Страхование риска.
5. Продажа риска.
6. Уклонение от риска.

1. Принятие рисков

Принятие риска — самый простой, но в то же время самый распространенный способ управления рисками. Применение этого подхода всегда подразумевает наличие здравого компромисса между ожидаемыми выгодами (уровнем доходности) осуществления определенной операции и уровнем связанного с ней риска (размером потенциальных убытков). Управленческие меры в данном случае сводятся к тому, чтобы сравнить все плюсы и минусы сделки и обеспечить наличие необходимого объема собственного капитала.

В бухгалтерском учете резервирование предполагает начисление определенной суммы на специализированный счет учета резерва (как правило, это определенный процент от суммы, подверженный риску, т.е. размер этого риска в денежном выражении) в корреспонденции со счетом учета текущих расходов. Идея заключается в том, чтобы уже сегодня отразить в бухгалтерском учете убытки, которые могут возникнуть завтра.

Резервирование рисков во многих случаях могло бы помочь должным образом снизить величину налогооблагаемой прибыли и сэкономить тем самым дополнительные денежные средства. В противном случае мы имеем парадоксальный феномен прибыльного предприятия, которое становится банкротом, потому что ему попросту нечем платить налоги. Прекрасно понимая это, государство заинтересовано в том, чтобы лишить таких «недобросовестных» налогоплательщиков столь привлекательной возможности, и перечень операций, подлежащих резервированию, а также его порядок, как правило, закрепляются законодательно. В современных условиях это делает резервирование для большинства российских организаций если не затрудненным, то по крайней мере, бессмысленным, исключая единственный плюс этого подхода — начисленный в бухгалтерском учете резерв может не приниматься налоговыми органами во внимание, налогооблагаемая прибыль может остаться неизменной, несмотря на принятые организацией на себя риски. Надо сказать, что такое положение вещей зачастую вызывает обратную реакцию — абсолютное нежелание формировать резервы, искажая тем самым реальное положение вещей в финансовой отчетности.

Искажение финансовой отчетности можно наглядно проиллюстрировать на примере российской банковской системы, где порядки формирования резервов диктуются Центральным банком, заботящимся о здоровье банковской системы страны и пытающимся таким образом заставить коммерческие банки разумно рисковать деньгами вкладчиков (т.е. с учетом достаточности собственного капитала для покрытия возможных убытков, возникающих под влиянием рисков). Коммерческие банки (справедливости ради заметим, что так поступают не только в России), в свою очередь стараются создавать предельно допустимые резервы по низкорискованным сделкам, чтобы максимально снизить сумму налога на прибыль, а по особо крупным и рискованным операциям — напротив, занижать. Делается это для того, чтобы не допускать просадки капитала (собственных средств) и нарушения тем самым обязательных нормативов банковской деятельности, устанавливаемых, кстати, тем же Центральным банком.

2. Ограничение рисков

Ограничение рисков, как правило, сопутствует принятию рисков и подразумевает проведение ряда комплексных и достаточно жестких административных мер, направленных на разграничение полномочий (сфер компетенции) как между отдельными должностными лицами, так и между структурными подразделениями организации и органами ее управления. Идея заключается в официальном закреплении права за отдельными лицами или группой лиц рисковать только в пределах установленной суммы в установленные сроки и только в заранее определенных целях. В банковской среде ограничения принято называть лимитами.

Дабы избежать предвзятости в суждениях и возникновения конфликта интересов, право устанавливать лимиты принято предоставлять не одному человеку, а группе лиц — коллегиальному органу управления, который должен включать в себя наиболее разносторонних и опытных людей. Как правило, это ключевые фигуры — руководители высшего и среднего звена. Принятые решения об установлении лимитов в обязательном порядке фиксируются в протоколе.

Как правило, лимиты используются для ограничения кредитных (рисков платежа) и фондовых рисков (рисков неблагоприятного изменения котировок ценных бумаг, входящих в краткосрочные финансовые вложения).

Применение лимитов для управления кредитными и фондовыми рисками имеет три важные особенности:

• лимиты необходимо устанавливать не только на отдельных контрагентов или элементов ценных бумаг, но и на холдинговые структуры, включая в них соответствующие сублимиты на каждого контрагента, с которым взаимодействует организация, входящего в холдинг, по отдельности;
• риски по установленным лимитам должны периодически переоцениваться;
• обязательным условием является организация контроля соблюдения подразделениями и работниками предприятия установленной лимитной дисциплины.

Нельзя так же забывать о том, что риски не являются посторонними величинами и их уровень может существенно изменяться с течением времени. Поэтому необходимо периодически осуществлять их переоценку и в случае необходимости пересмотрев объемы установленных лимитов таким образом, чтобы денежная оценка риска в случае полного использования лимита не выходила за пределы существенности убытков для организации.Для разных видов рисков целесообразно применять различную периодичность переоценки.Ключевая особенность применения метода ограничения рисков — контроль над соблюдением лимитной дисциплины.

3. Обеспечение рисков

Обеспечение рисков принято применять для управления кредитными или аналогичными рисками, хотя этим область использования данного метода не ограничивается. Идея заключается в получении лицом, осуществляющим управление риском, приоритетного и безоговорочного права возместить свои потенциальные убытки за счет заранее определяемого источника — обеспечения. Все виды обеспечения можно разделить на четыре основные категории:

• гарантии (поручительства) третьих лиц
• заклад ценностей
• залог материального имущества
• залог прав требования.

Гарантии, поручительства, авали, аккредитивы и т.д. как виды обеспечения мало чем отличаются друг от друга по экономическому содержанию. Суть заключается в том, чтобы в случае фактической неспособности или уклонения одной из сторон от надлежащего исполнения обязанностей по договору, вторая сторона имела возможность возместить свои убытки за счет гаранта (поручителя, авалиста, эмитента, аккредитива и т.д.). В некотором смысле обеспечение напоминает страхование, где гарантом на случай наступления определенных неблагоприятных событий (рисков) выступает страховая компания. Ключевыми моментами здесь являются финансовая устойчивость и доброе имя гаранта.

Еще одним видом обеспечения является залог прав требования, который отличается от гарантий (поручительств) наличием в последних самостоятельного волеизъявления со стороны гаранта. В случае с залогом прав требования собственные пожелания должника, чья дебиторская задолженность выступает в качестве предмета залога, обычно не интересуют залогодателя. В связи с этим могут возникнуть дополнительные нефинансовые риски и юридические трудности для залогодержателя. Поэтому наиболее удачным во всех отношениях вариантом обеспечения данного вида считается залог прав требования по экспортному аккредитиву, если соответствующая партия товаров уже находится в пути. В этом случае залогодатель, являясь клиентом банка, на который выставлен аккредитив, вправе дать ему распоряжение о безакцептном списании средств в пользу залогодержателя. Будучи независимым третьим лицом с финансовой устойчивостью и положительной деловой репутацией, банк неукоснительно выполнит все платежи в случае возникновения необходимости у залогодержателя реализовать свои залоговые права.

На сегодняшний день хеджирование — это, пожалуй, наиболее универсальный способ защиты от рыночных рисков, причина возникновения которых кроется в непостоянстве рыночных цен, будь то цены на конкретные товары и услуги., ценные бумаги, курсы обмена иностранных валют, плавающие процентные ставки по кредитам и т. д.Суть рассматриваемого метода сводится к тому, чтобы не допускать наличие открытых позиций, противоположных предположению о росте или падении рыночных цен на соответствующие активы. Другими словами, в случае возникновения открытой позиции необходимо сразу же занять противоположную рыночную позицию.

Например, заключив экспортный контракт в иностранной валюте, курс которой может снизиться за то время, пока товар будет находиться в пути и пока покупателем не будет осуществлена оплата, предприятие фактически открывает рискованную длинную позицию. В этом случае можно хеджировать валютный риск (оградить себя от него) путем открытия противоположной короткой позиции — заключения форвардного контракта на продажу иностранной валюты по интересующему курсу. Заключить форвардный контракт, как правило, можно напрямую через валютную биржу, рынок FOREX либо с помощью обслуживающего банка. Если бы речь в примере шла не о валютном активе (дебиторской задолженности), а о ценных бумагах или каком-то сырье (нефть, цветные металлы, алмазы, сельскохозяйственные товары и т.д.), то правильнее было бы говорить о фьючерсных контактах (так сложилась практика). Отличие форвардного контракта от фьючерсного заключается лишь в стандартизованности последнего относительно объемов (рыночных лотов), сроков и качества базового актива.

4. Страхование рисков

Страхование, пожалуй, наиболее известный способ управления рисками. Плюсы страхования очевидны. Может даже сложиться ложное ощущение, что страхование — это панацея от всех бед. Поэтому имеет смысл поговорить не о плюсах, а о минусах страхования как одного из методов управления рисками.

• Во-первых, по объективным причинам страхование — самый дорогой из всех методов управления рисками (это коммерческая услуга), что значительно снижает его привлекательность и сужает круг возможного применения защиты от тех рисков, которые характеризуются существенными убытками для предприятия, но относительно низкой вероятностью их возникновения (иначе это либо очень дорого, либо не интересно страховщикам).
• Во-вторых, страховщик становится для предприятия поручителем на случай проявления определенных рисков. Это значит, что любой риск, на который осуществляется управленческое воздействие с помощью страхования, трансформируется в кредитный риск, т.е. в риск неплатежа со стороны страховщика. В свою очередь, это приводит к необходимости проведения оценки финансовой устойчивости и деловой репутации страховщика. Кредитный риск в данном случае является очень важным показателем: пропорционально его снижению будет возрастать стоимость страховых услуг.
• В-третьих, нельзя забывать о конфликте интересов, который неизбежно возникает при наступлении страхового случая. Поэтому действия страховщика, часто направлены на то, чтобы как можно дольше не выплачивать страховое возмещение.

5. Продажа рисков

Спрос рождает предложение. Поэтому пока в деятельности организаций будут возникать риски, которые они не готовы на себя принять, будут находиться желающие их перекупить. Это самостоятельный вид бизнеса, технология которого довольно проста: актив, подверженный риску, намеренно покупается у третьего лица с определенным дисконтом. Экономическая выгода покупателя заключается в том, что ставка дисконта выше, чем уровень риска, которому подвержен покупаемый актив. Поэтому даже в случае понесения убытков (обесценения актива) под влиянием купленного риска покупатель имеет возможность получить прибыль.

Этот метод в основном используется для управления кредитным риском. Наиболее яркими представителями покупателей для управления кредитными риском являются банки, оказывающие факторинговые услуги (рефинансирование дебиторской задолженности) или покупающие на вторичном рынке различные векселя, закладные и т.д., а так же специализированные агентства по сбору долгов (коллекторские услуги).

Еще один способ продажи рисков заключается в секьюритизации активов — в выпуске биржевых долговых ценных бумаг, обеспеченных определенными активами, например кредитным портфелем или инвестиционным портфелем ценных бумаг. Данный вид продажи рисков не очень актуален для нефинансовых организаций и еще недостаточно развит в России.

6. Уклонение от рисков

Суть данного метода заключается в том, чтобы не совершать операций, связанных с существенными для организации рисками. Несмотря на кажущуюся простоту, для применения этого метода необходимо иметь в штате организации сотрудников, способных дать предварительную грамотную оценку уровня рискованности предполагаемой к совершению операции. Кроме того, необходимо наличие коллегиального органа управления, который мог бы взвесить ожидаемые выгоды, потенциальные убытки и их последствия для организации. В целом административно-организационный (бюрократический) механизм применения данного метода аналогичен тому, что требуется для рассмотренного несколько ранее метода ограничения рисков.

В самом общем виде средства реагирования на риск могут делиться на четыре класса:

• воздействия на источник риска (атакующие меры);
• воздействия на внешнюю среду организации («экологические» меры);
• воздействия на самоорганизацию (объект, субъект), экспонированную на риск (адаптация);
• комбинированные воздействия на источник, среду и организацию.

Иллюстрацией применения различных методик может быть пример с покупкой автомобиля. Если вы хотите приобрести новый автомобиль, но беспокоитесь о том, что он может быть физически поврежден, то схема рассмотрения различных способов защиты от этой группы рисков может быть (но не исчерпывается), например, следующей:

1. Сделать потери менее частыми и/или менее тяжелыми и/или более предсказуемыми.

1.1. Уклониться от рисковой экспозиции (т. е. сделать потерю невозможной):

• не покупать и не арендовать автомобиль.

1.2. Предотвращение потерь (т. е. снизить частоту):

• водить осторожно;
• содержать автомобиль в хорошей технической форме;
• тщательно выбирать водителей.

1.3. Сокращение величины потерь:

• ездить медленнее, сокращая силу столкновения;
• купить автомобиль поменьше и подешевле.

1.4. Контрактный перенос риска:

• пользуйтесь автомобилем, взятым в лизинг.

2. Осуществить финансирование восстановления после потенциальных потерь.

2.1. Страховой перенос риска:

• застрахуйте автомобиль в коммерческой страховой компании;
• застрахуйте автомобильную ответственность.

2.2. Примите риск на свои текущие издержки:

• платите за ремонт из своих текущих доходов.

2.3. Примите риск на себя без выделения специальных резервов:

• признайте необходимость быть готовым платить за ущерб, связанный с автомобилем.

2.4. Примите риск на себя с выделением специального резерва:

• отложите деньги на покрытие автомобильных проблем.

2.5. Примите риск на себя с готовностью занять деньги на покрытие потерь:

• покрывайте убытки за счет кредита или с использованием кредитной карточки.

Каждый аспект риска может дать целый набор средств управления рисковой позицией фирмы. Общая логика управления риском укладывается в рамки здравого смысла. Но остаются вопросы: «Как именно уйти от риска? Как устранить риск? Как отгородиться (хеджироваться) от риска? Как и на кого перенести риск?»

Рассмотрим перечисленные выше инструменты подробнее.

Эмпирически арсенал риск-менеджера может быть представлен следующим перечнем:

1. Предотвращение рисков состоит в заблаговременном изучении каждого вида риска и принятии мер к тому, чтобы предотвратить развитие событий, ведущих к реализации угрозы и возникновению потерь. Пример: комплекс противопожарных мероприятий.
2. Уклонение от риска состоит в том, чтобы не «посещать» зоны или не заниматься деятельностью, где данный вид риска действует в таких масштабах, с которыми коммерческая организация не способна эффективно справляться. Примером может быть поведение коммерческих банков, отказывающихся от операций на вторичном рынке закладных, передавая выпуск дериватов на основе закладных специальным финансовым организациям, которые секьюритизируют большие пакеты закладных и выпускают на этой основе различные финансовые инструменты, поведение которых существенно отличается от поведения отдельных кредитов, выдаваемых под недвижимость.
3. Охрана и физическая защита ценностей — это специфическая профессиональная сфера. Службы физической безопасности имеются во многих организациях, располагающих значительными ценностями.
4. Воздействие на источник риска заключается в попытках изменить поведение этого источника так, чтобы угроза, исходящая от него, для данной коммерческой организации стала меньше. Если поставщик сырья работает ненадежно или неточно, то выяснение причин этого и своевременная помощь поставщику могут снизить и наши собственные риски.
5. Сокращение времени нахождения в опасных зонах может достигаться, к примеру, изменением маршрутов и технологий, установлением ограничений, контролем доступа, ускорением сделок и т. п .
6. Сознательное и/или неосознанное принятие риска — это непринятие мер по защите от него. Многие регулярные мелкие риски фирмы сознательно принимают на себя, периодически списывая потери как издержки производства. Такая политика возможна только в отношении несокрушительных рисков или рисков, защита от которых может обойтись дороже вполне предсказуемых потерь. Под такие риски в бюджеты закладываются нормальные резервы на потери.
7. Дублирование операций, объектов или ресурсов, участков и элементов коммерческой организации, находящихся под риском, повышает их надежность. Этот инструмент настолько широко применяется, что не требует особых пояснений.
8. Сокращение опасного поведения как инструмент управления рисками состоит в ограждении опасных зон, установлении взаимного контроля за поведением сотрудников, дополнительном обучении и инструктировании персонала, установлении штрафов и повышенных ставок страхования для лиц и подразделений, повторно допускающих аварии, перерасходы и прочие потери.
9. Сокращение величины потенциальных потерь состоит в том, чтобы устанавливать абсолютные лимиты на активы под риском, стремясь постепенно сокращать эти лимиты до минимально достаточных для бесперебойной эффективной работы. В коммерческих банках принята практика установления лимитов на финансовые фонды, в пределах которых имеет право оперировать каждый сотрудник или подразделение. Система согласований и разрешений в процессе принятия решений, в частности, направлена на то, чтобы каждый профессионал оценил риск со своей точки зрения и сообразно с лимитами финансовой ответственности.
10. Сокращение величины фактических потерь — это подготовка к деятельности в случаях, когда опасность уже материализовалась. Потери происходят не одномоментно, а нарастают некоторый период времени. Если коммерческая организация правильно реагирует на первые симптомы развития нежелательного процесса, влекущего за собой потери, то эти потери будут меньше, чем в случае задержек или неправильных действий. Идеология ситуационного управления, штатных и нештатных схем управления вполне пригодна для разработки правил поведения в неблагоприятных ситуациях.
11. Мониторинг информации состоит в проектировании и формировании необходимых потоков информации, наблюдении за фактическими потоками информации и управлении этими потоками. К этой категории инструментов относятся такие средства, как применение криптографии, паролей и кодирования, ограничение доступа, целенаправленное информирование и дезинформация, промышленный шпионаж и проч.
12. Технический мониторинг ситуации состоит в установке различных технических устройств наблюдения, сигнализации, прослушивания и проч.
13. Распределение риска по разным агентам — это процедурное разбиение опасной работы по разным исполнителям, каждый из которых имеет свои рисковые характеристики. В результате некоторые из этих агентов смогут уклониться от своей доли риска, а потери сократятся.
14. Paзукрупнение или укрупнение риска: например, сокращение количества запасов опасных материалов, хранящихся на складе организации. Уменьшение суммы одномоментной величины перевода большой суммы на серию переводов малыми суммами снижает однократную величину риска.
15. Распределение экспозиций в пространстве: взрыв на складе горюче-смазочных материалов может привести к пожару в цехе, где начиняют гранаты взрывчаткой, если они расположены рядом. Для избежания цепных реакций потерь целесообразно просто разносить особо опасные участки так далеко друг от друга, как это возможно.
16. Разнос экспозиций во времени: не следует совмещать несколько опасных мероприятий в одно и то же время. Иначе совокупность нескольких несокрушительных опасностей может превысить финансовую критическую массу допустимых потерь и уничтожить коммерческую организацию.
17. Изоляция друг от друга опасных синергетичных факторов является продолжением двух предыдущих способов. Некоторые события, происходящие одновременно, имеют свойство усиливать друг друга. К примеру, снижение репутации может привести к снижению доходов и ухудшению сервиса, что в свою очередь еще больше ухудшит репутацию. Возможность таких порочных кругов следует считать особо опасным фактором. При разработке программ управления рисками следует закладывать возможности разрыва таких кругов в случае аварийных обстоятельств и изоляции взаимоинициирующих и взаимоусиливающих нежелательных процессов как в пространстве, так и во времени, а также и по другим существенным организационным параметрам.
18. Страховой перенос риска состоит в том, что риск возмездно переносится на профессионального контрагента-страховщика, с которым заключается договор страхования.
19. Нестраховой перенос риска отличается от страхового тем, что риски по сделке на себя принимает не профессиональный страховщик, а один из партнеров. Условия переноса риска определяются оговорками к коммерческому контракту.
20. Гарантирование можно рассматривать как один из видов нестрахового трансферта рисков с той лишь разницей, что при гарантировании определенного контракта заключается особый договор о гарантиях, а в основной контракт трансфертная оговорка не включается. Некоторая третья сторона гарантирует полностью или частично добросовестность одной из сторон контракта.
21. Снижение вероятности наступления нежелательных событий уменьшает не величину возможных потерь, а их среднее значение на период времени, так как сокращается их частота. Это важно, так как позволяет организации сократить соответствующие резервы и перевести средства в более производительные активы.
22. Сокращение длительности экспозиции может состоять и в сокращении времени нахождения в зоне действия риска, и в сокращении времени актуальности риска. Иначе говоря, это уменьшение времени эффективного взаимодействия с риском.
23. Диверсификация активов — это размещение ценностей фирмы в формах, имеющих разную динамику. Это реализация народной мудрости о том, что нельзя складывать все яйца в одну корзину. Диверсификация не избавляет от возможности потерь. Она уменьшает вероятность потерять все сразу. Механизм диверсификации — это не только финансовый прием. Диверсификация — это общий прием бизнеса. Однако не всякая диверсификация уменьшает риск. Классическая притча об этом приеме — анекдот о Робинзоне, который открыл на своем острове бизнес по производству дождевых зонтиков и мази от загара: в дождливый сезон хорошо продавались зонтики, а летом — мазь от загара. Таким образом, простая диверсификация снижала риски фирмы Робинзона.
24. Балансирование активов и обязательств — это наблюдение за параметрами левой и правой сторон баланса фирмы и приведение их в наименее рискованное соотношение. Нарушение временной динамики этого соотношения, ликвидности, длительности и т. п. может привести фирму к финансовой неустойчивости и техническому банкротству. Наиболее развитая форма этого инструмента управления рисками — комитеты по активам и обязательствам, которые имеются во многих коммерческих банках.
25. Финансовые инструменты хеджирования рисков выступают в операциях с ценными бумагами, которые растут или падают в цене в противоположных направлениях. Это отдельный и весьма специфический вопрос, хотя значение и возможности его возрастают по мере развития фондового рынка. В странах с развитой рыночной экономикой и соответственно развитым рынком ценных бумаг достаточно многообразные способы хеджирования имеют чрезвычайно важное значение.
26. Финансовая инженерия — источник финансовых нововведений, тех изобретений, которые дают возможность участникам финансового рынка эффективнее реагировать на перемены, приспосабливая для этих целей уже существующие или разрабатываемые новые финансовые инструменты и операционные схемы. Этот метод управления рисками в последние два десятилетия активно развивается.
27. Инновации — это беспрецедентные новые инструменты защиты от риска. Они появляются как акт творчества. Это редкая вещь, но в условиях перемен чрезвычайно важная. Бывают беспрецедентные, не имеющие аналогов инновации, и бывают инновации-заимствования инструментов из зарубежной практики. По нашим оценкам, на финансовых рынках мира ходят до 500 видов финансовых инструментов, большинство из которых применимы для защиты от рисков. В России же употребляются не более 100 видов финансовых инструментов.
28. Маскировка состоит в том, чтобы снизить заметность для источника опасности или конкурента наших объектов или поведения. Она состоит в сознательном прикрытии своих объектов или деятельности другими объектами или деятельностью.
29. Развитие сети особых отношений внутри и вне организации состоит в том, чтобы использовать общую приязненную, дружескую историю в достижении актуальных целей. Лозунг этого метода: «Мы друзья. Один за всех, все за одного». Сделать друг для друга что-либо «по-дружески», «по рекомендации» — вот проявления этого метода. В Китае на этом построен практически весь бизнес. Респектабельное западное проявление этой практики — система деловых клубов и т. п.
30. Моральные ограничения могут быть серьезной зашитой от человеческого аспекта рисков. Люди с их представлениями о том, что такое хорошо и что такое плохо, могут защитить организацию от того, что плохо, потому только, что это плохо.
31. Имитация желательного, например, демонстрация оптимизма с целью снизить рисковые ожидания. В любом управлении огромную роль играет энтузиазм руководителя, лидера. Чем легче кажется цель, тем ее легче достигнуть коллективными усилиями оптимистов. И наоборот. Отсюда следует, что чем более спокойной жизни вы хотите, тем спокойнее надо вести себя под риском. Риск-менеджмент на стратегическом уровне должен заражать сотрудников верой в победу и в безопасность фирмы, вырабатывая ее руководству рекомендации о том, как руководителям следует себя вести в разных, особенно опасных, ситуациях.
32. Процедурные конфигурации — это различные правила передачи ответственности за различные этапы работы, включенные в технологические и должностные инструкции. Так, например, можно оговорить, что за брак в конечном продукте отвечает не тот, кто его сделал, а тот, кто его принял на промежуточном этапе. Это приведет к усилению взаимного контроля на всех промежуточно-передаточных точках технологического процесса.
33. Гибкие технологии позволяют быстро перенастроить производство на новые параметры продукции при изменении рыночных обстоятельств. Такое свойство технологий необходимо многим отраслям производства, которые подвержены быстрым изменениям спроса или моды. Современные тенденции развития и взаимопроникновения рынков, а также рост амплитуды и частоты колебаний спроса, глобализация и усиление конкуренции все больше требуют от производителей способностей к быстрому маневрированию своей продукцией.
34. Социально-психологические меры — это группа инструментов воздействия на людскую компоненту рисков — воспитание чувствительности к риску, тренинг способности работать в условиях стресса, психологическое тестирование при найме на работу и т. п. Это большое семейство способов воздействовать на рисковую позицию организации.
35. Развитие корпоративной и общенациональной культуры — медленный, но, возможно, самый комплексный и надежный способ обеспечить не только выживание, но и рост фирмы и страны в целом. Однако это и трудный, и медленный способ. Внутренняя культура корпорации, корпоративный патриотизм, гордость за причастность к большому и важному делу делают сотрудников фирмы беззаветными борцами за интересы организации. Самые успешные фирмы, кроме прочего, характеризуются именно высоким уровнем трудовой морали, преданностью сотрудников фирме, доверием руководству, высоким уровнем признательности за заботу организации о своих членах, особым стилем, внутрифирменной мифологией и прочим, что, вместе взятое, называют корпоративной культурой. Национальная культура, повторяя все сказанное для уровня стратегии управления государством, по существу является фактором национальной безопасности и экономической независимости.
36. Использование посредников, которым доверяют все стороны сделки и у которых нет заинтересованности в ее развитии, но есть заинтересованность в своем имидже, позволяет нейтрализовать многие риски, связанные с ненадежностью партнеров. Посреднические функции часто выполняют банки в процессах осуществления обусловленных платежей.
37. Использование арбитров, которые могут быть оговорены в контрактах, позволяет разрешать конфликты и предотвращать ненадежность партнеров, опираясь на авторитет и заблаговременную признанность арбитра. Особенно это полезно в сферах, которые не входят в сферу официальной юстиции или слишком дороги для нее. Существуют профессиональные фирмы-арбитры.
38. Поэтапный аудит — это периодические проверки хода работ по завершении более или менее явно выделенных этапов.
39. Обучение и тренировка персонала позволяют заметить, предупредить риски и уклониться от них. Это один из самых эффективных методов работы с рисками.
40. Использование явных и скрытых наблюдателей позволяет получать отделенные от исполнителей работы сведения о ее ходе. Работники, знающие о возможности наблюдения, становятся более дисциплинированными. Однако в методах наблюдения есть своеобразная динамика: избыточный надзор может разложить трудовую мораль и усилить риски.
41. Разбивка на этапы, транши, стадии и т. п. позволяет осуществлять проекты методом мелких быстрых шагов, снижая величину текущего риска в каждый данный момент и концентрацию риска в руках одного человека или организации.
42. Манипулирование границами организации и их проницаемостью потенциально позволяет управлять информационными потоками. Усиление режима секретности, усложнение физического доступа на объект, удаление и усиление ограждений, введение запретных зон и т. п.
43. Установление лимитов — это общий метод ограничения рисков, которые делегируются конкретным лицам и организациям или которые возникают при совершении сделок. Если величина сделки не превосходит лимита, решение принимается на одном уровне, если же превосходит, то подается заявка на решение на более высоком уровне иерархии управления.
44. Изменение горизонта управления рисками — это способ влияния на величину рисков с помощью изменения периодов их прогнозирования.

Риск невостребованности продукции - это вероятность потерь для предприятия-изготовителя вследствие возможного отказа потребителя от его продукции. Он характеризуется величинами возможного экономического и морального ущерба, понесенного фирмой по данной причине вследствие падения спроса на ее продукцию.

При ведении производственной деятельности Вы как предприниматель или менеджер должны знать заранее, какую и для кого производите продукцию, и что случится, если эта продукция не будет реализована. Для избежания последствий невостребованности продукции Вы должны проанализировать ее причины. Для этого необходимо знать вызывающие невостребованность факторы. Выявление этих факторов позволит Вам:

• определить возможные направления возникновения риска невостребованности продукции;
• проанализировать причины возникновения отказов потребителя от предложенной ему продукции;
• заранее оценить возможные последствия возникновения риска невостребованности продукции;
• анализировать возможности избежания риска;
• разрабатывать пути избежания риска;
• разрабатывать пути минимизации затрат на ликвидацию последствий при возникновении невостребованности продукции;
• создать информационную базу для принятия управленческих решений."

"Рассмотрим наиболее характерные факторы, обусловливающие возникновение риска невостребованности продукции, берущей свое начало как внутри предприятия, так и за его пределами:

• Факторы производства.
• Среда возникновения.
• Центры ответственности.
• Центры затрат.
• Виновники возникновения.
• Производственные условия.
• Время возникновения.
• Время обнаружения.
• Виды продукции.
• Потребитель продукции.
• Каналы сбыта.
• Спрос на продукцию.

Причины возникновения риска невостребованности продукции по факторам производства представим в виде схемы:

Любая из перечисленных групп при определенных условиях может быть носителем риска невостребованности продукции. Рассмотрим это на примере группы: трудовые ресурсы®численность работников®квалификация.

Неправильно составленный специалистами прогноз сбыта на продукцию предприятия приведет к неадекватности ее сбыта: произведенный объем продукции или его часть не будет реализована и превысит спрос. В результате этого предприятие понесет экономический ущерб. Или же работниками отдела снабжения было закуплено иное сырье, чем это предусматривалось при разработке продукции. В итоге она не стала пользоваться спросом, и фактический объем продаж оказался меньше запланированного.

Что представляет собой фактор "среда возникновения"?

Среда возникновения риска невостребованности продукции порождает его внутренние и внешние причины.

Внутренние причины зависят от деятельности предприятия, его подразделений и отдельных работников. К ним относятся:

• недостаточная квалификация персонала;
• неправильная организация производственного процесса;
• неправильная организация снабжения предприятия материальными ресурсами;
• неправильная организация сбыта готовой продукции;
• нечеткое управление предприятием.

Сюда же можно отнести качество поступивших материалов, качество производственного потенциала в той степени, в какой это зависит от конкретных работников предприятия, ответственных за данные участки работы и др.

Внешние причины, как правило, прямо не зависят от деятельности предприятия. Однако в ряде случаев они могут ею провоцироваться. Например, плохо организованный документооборот на предприятии может привести к тому, что потребитель продукции из-за несвоевременного получения уведомления о готовности его заказа или об отгрузке в его адрес продукции израсходует финансовые ресурсы на другие цели. В результате производителю деньги поступят с опозданием.

Основными причинами, вызывающими риск невостребованности извне, являются:

• инженерно-конструкторские;
• платежеспособность потребителя;
• транспортные;
• организация работы и состояние финансовой системы;
• повышение процентных ставок по вкладам;
• социально-экономические;
• демографические; географические;
• нормативно-правовые;
• политические и др.

Необходимо учитывать, что внешние факторы связаны между собой и прямо или косвенно влияют на внутренние факторы.

Какие структуры предприятия являются "центрами ответственности"?

Возникновение риска невостребованности продукции зависит от качества работы и взаимодействия центров ответственности предприятия.

В зарубежной практике такое понятие применяется в связи с соответствующей ему организацией учета затрат. При этом выделяют четыре основных типа центров ответственности:

• центры затрат;
• центры доходов;
• центры прибыли;
• центры инвестиций.

К каждому из них относятся определенные сегменты фирмы.

Аналогичный подход возможен и для отечественных предприятий, имеющих опыт формирования организационных структур, ответственных за определенные участки работы. Такими центрами ответственности могут стать:

• снабжение;
• производство;
• складирование;
• сбыт;
• инженерное обеспечение;
• плановый;
• финансово-экономический;
• управление.

Традиционно они носят названия отделов и управлений. Здесь каждому центру ответственности подчиняется одно или несколько структурных подразделений, в которых формируются затраты.

Насколько детальным должен быть анализ "центров затрат"?

Затраты возникают на каждом этапе производства и реализации продукции во всех структурных подразделениях предприятия. Вначале необходимо определить производственные центры (участки), на которых осуществляются производственные операции. Это могут быть:

• производство, в том числе заготовительное производство;
• отделка;
• сборка;
• упаковка.

Каждая группа включает производственные участки в зависимости от особенностей технологического процесса, которые обычно объединены в цеха. В цехе заготовительного производства могут быть участки: токарный, штамповки, литья и другие. Отделочный цех может состоять из участков покраски, напыления, художественного оформления. И т.д. Такая группировка затрат по центрам их возникновения позволяет легко определить:

• затраты каждого производственного участка по изделиям;
• долю затрат каждого участка в общей сумме затрат на изделие;
• ответственного за отклонения в издержках от нормативной величины.

Когда продукция предприятия не пользуется спросом из-за действия внутренних факторов, желательно проанализировать не только те центры, которые ответственны за это, и те центры, где формируются затраты, а также выявить конкретных людей, являющихся виновниками происходящего.

Что представляет собой фактор "виновники возникновения"?

Группирование риска невостребованности по виновникам возникновения позволяет:

• предупредить его появление в будущем. Это особенно важно, если продукция не была реализована из-за ее плохого качества вследствие низкой квалификации работников, закупки некачественного или несоответствующего запланированному виду материала или халатности персонала;
• частично возместить ущерб, понесенный предприятием при невостребованности продукции по этим причинам.

Как фактор "производственные условия" влияет на вероятность возникновения риска невостребованности продукции?

Производственная деятельность может осуществляться на полностью или частично автоматизированном оборудовании, с помощью машин и механизмов или вручную. Очевидно, что и качество продукции зависит от этого. В первом случае будет меньше отступлений от стандартов, чем в остальных. Следовательно, вероятность возникновения риска невостребованности из-за низкого качества продукции больше там, где отсутствует автоматизация, существуют устаревшие производственные условия: здания, оборудование и т.п. Именно на производственные условия таких участков при отказе покупателя от продукции необходимо обратить внимание в первую очередь.

Что представляют собой факторы "время возникновения риска" и "время обнаружения риска"?

Время возникновения риска невостребованности продукции связано с ее жизненным циклом. На каждом этапе жизненного цикла существуют специфические причины возникновения риска, способы его избежания, пути преодоления и возможные последствия.

По времени обнаружения риска невостребованности продукции можно выделить три периода по отношению к периоду ее производства: предшествующий, текущий и последующий.

Лучше всего, если Вы обнаружите риск в предшествующем производству периоде, когда предприятие еще не понесло производственные затраты. Тогда экономический ущерб будет включать лишь издержки на исследование рынка, разработку изделия и т.п.

Обнаружение риска в процессе изготовления продукции может серьезно пошатнуть финансовое состояние предприятия, особенно если невостребованной окажется продукция, имеющая значительную долю в объеме производства предприятия.

Хуже всего обнаружить наличие риска, а тем более отсутствие спроса, когда изготовлена вся партия продукции. Это может привести малое предприятие к банкротству.

Данная группировка вызывает специфические для каждого временного периода управленческие решения:

• В первом периоде можно не приступать к производству рисковой продукции и заменить запланированный объем выпуском других изделий.
• Во втором периоде еще можно внести изменения в дизайн, конструкцию, цену изделия в соответствии с пожеланиями потребителя.
• В третьем периоде остается думать лишь о сохранении финансовой устойчивости фирмы.

Как учитывать фактор "вид продукции"?

Продукция является носителем издержек производства и через ее реализацию происходит их возмещение. Поэтому для предупреждения риска невостребованности надо знать не только, что и в каком объеме готово для продажи, но и на каком этапе жизненного цикла находится конкретная ассортиментная позиция. Таким образом, Вам необходимо рассчитывать объемы продукции на каждом этапе ее жизненного цикла, что позволит своевременно внести изменения в производственную программу предприятия и уточнить возможное изменение сбыта продукции.

Зачем классифицировать риск невостребованности продукции по фактору "потребитель продукции"?

Классификация риска невостребованности продукции по потребителю важна, поскольку он является субъектом, возмещающим издержки на ее реализацию. И чем скорее станет ясно, где возникает риск, в какой сумме экономического ущерба он выражается, каковы его тенденции и степень устойчивости в динамике, тем быстрее будут приняты меры для его избежания в дальнейшем.

Что представляет собой фактор "каналы сбыта"?

При выявлении риска невостребованности продукции тщательному анализу должны быть подвергнуты каналы сбыта. Если риск обнаружен и существует тенденция к его устойчивости, следует изучить рисковые каналы по:

• способам реализации;
• времени реализации;
• месту расположения относительно потребителя;
• уровню цен на продукцию, поставляемую предприятием.

Без подобного анализа предприятие не сможет, не имея объективной информации, правильно построить свою ассортиментную политику.

В чем заключается влияние фактора "спрос на продукцию"?

Для избежания и уменьшения риска невостребованности продукции необходимо знать, каков спрос на продукцию, производимую предприятием, и влияющие на него факторы. Их следует сгруппировать, выделив внешние и внутренние.

К внешним факторам спроса относятся:

• объем предложения данного товара на рынке;
• тип продукции;
• число разновидностей товаров на рынке;
• уровень доходов потребителей;
• ожидания потребителей относительно будущего изменения доходов и цен на товары;
• потребительские предпочтения или вкусы;
• полезность данного продукта;
• число покупателей на рынке;
• цена товара и др.

Они являются преимущественно неуправляемыми со стороны производственного предприятия. Тем не менее, Вы должны глубоко анализировать внешние факторы спроса для прогнозирования его тенденций и снижения риска невостребованности продукции.

Внутренними факторами спроса на продукцию предприятия являются:

• цена относительно суммы покрытия затрат на производство;
• качество продукции;
• квалификация персонала;
• качество оборудования и материальных ресурсов;
• научно-технический уровень производимой продукции и т.д.

Они относятся к управляемым факторам, прямо или косвенно влияющим на величину спроса на продукцию предприятия и, следовательно, показатели риска ее невостребованности.

Анализ экономических рисков проводится следующим образом:

• Возникающие риски сравнивают с какими-либо критериями (если таковые существуют) или аналогичными рисками, имеющими место на других объектах. На основе проводимого сравнения выявляются и оцениваются отличия от допустимого уровня на других объектах. Этот анализ выполняет оценочную функцию.
• Выявляются причины и факторы отклонений фактических значений экономических параметров от запланированных. Однако данный анализ не ограничивается выявлением причинно-следственных связей, а позволяет также сделать рекомендации по методам и показателям, выявляющим возникающие несоответствия. Этот анализ выполняет диагностическую функцию.
• Проводятся дополнительные исследования рисков и объектов, на которых они возникли, при отсутствии возможности нормализовать ситуацию без проведения углубленного анализа риска и деятельности данного объекта. Этот анализ выполняет поисковую функцию.

"Процесс принятия решения состоит из нескольких этапов:

• На первых этапах производится сбор информации и ее обработка. Затем анализируют возможность возникновения рисков, выявляют наиболее вероятные риски, способные оказать наиболее существенное влияние на принимаемое решение.
• Далее на основе полученных результатов подготавливаются варианты управленческого решения. Обратим внимание на то, что поскольку экономический риск порождается неопределенностью в условиях, в которых принимаются и будут реализованы экономические решения, в процессе анализа риска выявляется множество возможных вариантов решения анализируемой проблемы, а не какой-то определенный (таким образом реализуется так называемый «сценарный подход»).
• Анализируются последствия, которые могут наступить при принятии каждого из рассматриваемых вариантов. Причем особое внимание обращается на решения, потенциально несущие наибольшие отрицательные отклонения от планируемых показателей при наступлении риска, т.е. те, при реализации которых возможны наибольшие негативные последствия в случае принятия данного решения и проявления какого-либо из условий, создающих неопределенность и вызывающих экономический риск.
• На последнем этапе, предшествующем принятию окончательного решения, дается сводная количественная оценка риска.
• На основании результатов проведенного анализа принимается окончательное управленческое решение.

Выделим критерии, с помощью которых можно дать количественную оценку целесообразности принятия решения в условиях рынка:

• Во-первых, решение, принимаемое в ситуации риска, необходимо оценить с точки зрения вероятности получения предполагаемого результата и возможности отрицательного отклонения от него. Наилучшим следует считать то решение, риск реализации которого меньше по сравнению с другими вариантами.
• Во-вторых, должна оцениваться затратная сторона рискового решения. Иначе говоря, необходимо оценить затраты на осуществление рисковых вариантов. Предпочтительнее будет тот, который требует меньших затрат на осуществление по сравнению с затратами при осуществлении других вариантов.
• В-третьих, критерием оценки является время, необходимое на реализацию принимаемого решения. Наиболее целесообразно принятие решения, осуществление которого требует меньшего времени по сравнению с другими.

Однако недостаточно оценить каждый из рассматриваемых вариантов решений по критериям вероятности, затрат и прибыли. Наиболее сложным является выбор такого из них, в котором совокупное значение этих показателей отклонения окажется оптимальным.

Как оценить риск реализации принятого управленческого решения?

После принятия управленческого решения Вам необходимо оценить возможный риск его реализации. Для этого:

1. Определите состав этапов реализации управленческого решения.

2. Выявите ключевые события каждого этапа, которые могут повлиять на дальнейшее развитие избранного варианта пути решения задачи.

3. Определите затраты времени реализации каждого этапа с учетом возможности наступления его ключевых событий.

4. Проведите качественную оценку вероятности достижения желаемого результата.

5. Рассчитайте стоимость каждого этапа реализации управленческого решения с учетом стоимости наступления ключевых событий.

Абсолютная величина экономических рисков, характеризующая принятие любого решения состоит из двух слагаемых:

• расходов, необходимых для осуществления данного решения;
• возможного ущерба, нанесенного этим решением.

Относительный показатель экономических рисков - степень риска. Он показывает, какова вероятность наступления случая потерь. Чем больше неопределенность ситуации при принятии решения, тем выше риск.

Экономический риск определяется как возможность (вероятность) потерь, возникающих при принятии и реализации экономических решений."

"Наиболее часто экономические риски возникают по следующим причинам:

• Разнообразие потребительских вкусов приводит к быстрому изменению рыночной конъюнктуры и усилению конкуренции. Для сохранения положения на рынке производителям необходимо постоянно обновлять свою продукцию. Но выход на рынок с новым товаром всегда содержит повышенный риск из-за возможного отсутствия спроса на незнакомую продукцию.
• Наибольший риск связан с достижением планируемого объема прибыли. Сложность осуществления более прибыльных проектов обычно выше, чем небольших, что увеличивает риск их реализации. Тем самым прибыль как экономическая категория объективно порождает риск.
• Нередко возникает противоречие между управленческим персоналом, стремящимся к риску, и исполнителями, склонными к стабильности и не желающими или не умеющими работать в условиях постоянно высокого риска.

Какие виды рисков существуют?

Каждое предприятие является очень индивидуальным, поскольку создается, существует и функционирует при определенных условиях, присущих только ему. Поэтому невозможно определить четкий перечень рисков, которые должны быть присущи любому предприятию. Существует лишь общая классификация рисков, которая может являться основой для выявления конкретных рисков, угрожающих конкретному предприятию:

Как внешние риски связаны с деятельностью предприятия?

Следует подчеркнуть, что, хотя категории внешнего риска по своей сути не зависят от предприятия, тем не менее, имеют непосредственную связь с деятельностью самого предприятия:

• Внешнеэкономический риск. Может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу и быть вызван внутренними причинами партнера: остановка производства, резкий рост или падение цен из-за изменения затрат на производство и т.п.
• Риск изменения рыночной обстановки. Имеет двустороннюю связь. С одной стороны, это - участие предприятия в формировании рыночной конъюнктуры цен, а с другой - взаимоотношения предприятия с поставщиками оборудования, сырья, полуфабрикатов, покупателями готовой продукции.
• Природно-климатический риск. Становится внутренним через технологию производства (ее требования) или результаты производства, связанные с необходимостью финансовой компенсации ущерба, нанесенного внешней среде.
• Информационный риск. Появляется при неправильной организации информационных потоков внутри предприятия, неверных сведениях, как поступивших на предприятие, так и вышедших за его пределы по вине персонала. Сюда же надо отнести разглашение сведений, представляющих особую важность или угрожающих экономической безопасности фирмы.
• Научно-технический риск. Касается как инновационной деятельности самого предприятия, так и приобретения им патентов, лицензий, новой техники и технологий.
• Нормативно-правовой риск. Является внутренним в части приказов, решений, нормативов, распоряжений, издаваемых внутри организации.

Как мы видим, причины, вызывающие внешние экономические риски, могут заключаться во внутренней среде предприятия. Таким образом, ни один из внешних рисков не является "чисто внешним".

Что можно сказать о внутренних рисках?

Категории внутреннего риска формируются по центрам образования затрат. Центрами затрат являются отдельные подразделения предприятия, на которые могут быть отнесены затраты. Отсюда можно выделить риски: транспортный, снабженческий, производственный, риск хранения готовой продукции, сбытовой и управленческий.

Как и для рисков, относящихся к категории внешних, данные виды внутреннего риска могут быть частично обусловлены причинами, лежащими за пределами предприятия:

• Транспортный риск. Является частично внешним, если предприятие пользуется услугами сторонних транспортных организаций.
• Снабженческий риск. Становится внешним, когда возникает по вине поставщиков материальных ресурсов и оборудования при невыполнении сроков, объемов, ассортимента, цены или качества поставляемых ресурсов.
• Сбытовой риск. Возникает за пределами производственной фирмы при отказе покупателя от продукции не по вине ее производителя. В этой части он относится к категории внешнего риска.

Дальнейшая классификация рисков может быть произведена по структурным подразделениям предприятия, видам продукции, факторам производства и т.д. Но поскольку ассортимент выпускаемой продукции и масштабы производства на малых предприятиях не бывают столь широкими, то оптимальным признаком для классификации рисков являются факторы производства:

• Труд. Можно детализировать по категориям персонала, его половозрастным группам, квалификации, стажу работы и другим признакам.
• Средства труда. Средства труда для выявления рисков можно рассматривать не только в общепринятой детализации - по их видам, что имеет большое значение для расчета ущерба от его возникновения, - но и в разрезе их возрастного состава, степени износа и годности. Такое деление средств труда на группы облегчает определение возможности и вероятности возникновения внутреннего риска предприятия.
• Предметы труда. Целесообразно анализировать по видам, по отнесению на конкретные виды продукции, по величине расхода в различных структурных подразделениях предприятия, по причине образования потерь и т.д.

Можно ли еще более детально конкретизировать экономические риски?

Следующий этап построения классификации экономических рисков представляется наиболее трудоемким и ответственным. Здесь необходимо конкретизировать риск факторов производства для того, чтобы по каждому выявить причины возникновения. Основания классификации могут быть следующими:

• По возможности предвидения - предсказуемые и непредсказуемые.
• Умышленность создания ситуации риска (преступления, служебные ошибки и т.п.).
• По причинам возникновения.
• По месту обнаружения.
• По времени обнаружения.
• По центрам ответственности.
• По виновникам возникновения.
• По возможности страхования.
• По длительности действия.
• По методам обнаружения.
• По способам минимизации последствий.
• По этапам производственного цикла.
• По этапам технологического процесса.
• По производственным условиям.
• По этапам жизненного цикла продукции, производимой предприятием.
• По месту нахождения продукции.
• По этапам жизненного цикла продукции, реализуемой предприятием.
• По видам продукции (по номенклатуре, ассортименту).
• По типу организации производства.
• По уровню цен на производимую продукцию.
• По длительности и условиям хранения продукции на предприятии.
• По длительности и условиям хранения запасов сырья на предприятии.
• По потребителю продукции.
• По каналам сбыта и т.д.

Как можно выявить риски, угрожающие конкретно нашему бизнесу?

Как мы уже говорили, невозможно разработать общий перечень рисков, который можно было бы применять к любому предприятию. На каждом предприятии построению классификации экономических рисков, угрожающих предприятию, предшествует предварительная организационная и исследовательская работа, которая производится на основе рассмотренной нами классификации рисков.

Эта работа состоит из нескольких связанных между собой этапов:

Этап 1. Вам необходимо подобрать команду высококвалифицированных специалистов, хорошо знающих рассматриваемую область деятельности и деятельность предприятия и способных разработать перечень возможных для него внешних и внутренних рисков.

Этап 2. После подбора экспертной группы Вы должны подготовить необходимый инструментарий для проведения исследования по выявлению экономических рисков предприятия: программу исследования, вопросник для проведения опроса экспертов, методику, ключ к обработке и оценке его результатов, перечень необходимых для этого технических средств и программного обеспечения.

Этап 3. На этом этапе группа отобранных экспертов методом "мозгового штурма" осуществляет сбор и генерацию идей. Здесь необходимо соблюдение следующих основных условий:

• для высказывания как можно большего количества идей, мнений, оценок относительно потенциальных рисков предприятия стимулируется максимальная активность экспертов;
• в адрес высказываемых идей не допускается никакая критика.

Этап 4. На основе обсуждения высказанных идей утверждается перечень потенциальных экономических рисков и проводится работа по анализу рисков и по разработке программы по предупреждению, минимизации или устранению последствий рисков.

Как правильно подобрать команду экспертов?

Вам необходимо сформировать оптимальную с точки зрения качества и количества экспертную группу. Основные требования, предъявляемые к участникам экспертизы для получения качественного результата их работы, следующие:

• высокий уровень общей эрудиции;
• высокий профессиональный уровень в оцениваемой области;
• способность перспективно мыслить;
• восприимчивость инноваций;
• отсутствие субъективизма в отношении оцениваемых идей;
• наличие производственного и исследовательского опыта в данной области.

Сначала составьте список лиц, компетентных в нужной области. Далее для определения соответствия потенциальных экспертов перечисленным требованиям проведите анкетный опрос.

Для анкетирования определите вопросы, которые должны отразить способность эксперта работать в группе и всесторонне охватить решение исследуемой проблемы, в данном случае — проблемы экономических рисков, имеющих место в конкретной области деятельности.

Форма и содержание вопросов должны соответствовать следующим требованиям:

• должна использоваться общепринятая терминология формулировки вопросов;
• в формулировках не должно содержаться смысловой неопределенности;
• вопросы должны обеспечивать единственное толкование;
• должна соблюдаться логичная последовательность вопросов.

Обработка ответов на вопросы анкеты позволит Вам получить оценку компетентности предполагаемых экспертов и на основе этой оценки сформировать команду

   Какой бы эффективности вы не добились в работе со своим персоналом, вы не достигните в этом деле совершенства, если не предпримите шагов, направленных на уменьшение объема бумажных документов, ежедневно присылаемых на ваш рабочий стол. Даже если вы бегло будете просматривать большинство из них, вам понадобится потратить значительное количество времени и усилий.

   Важнейший шаг, который вы можете предпринять в этом деле, заключается в проведении тщательного анализа стереотипа вашего поведения на рабочем месте. В данном случае вы должны взять себе за правило следующий лозунг «относись к другим людям так, как ты бы хотел, чтобы они относились к тебе». Особенно это касается тех случаев, когда вы общаетесь с младшими сотрудниками вашего персонала, которые будут брать с вас пример. Если вместо живого общения вы будете поддерживать с ними связь с помощью ведения избыточной в данном случае переписки, они будут отвечать вам тем же, более того, переняв вашу манеру, они перенесут ее на работу с подчиненным им персоналом. Если вы на регулярной основе ведете общение с помощью служебных записок, будьте уверены, они вернутся к вам сторицей.

Вот еще несколько идей, которые могут вам пригодиться:

- Не способствуйте увеличению объемов вашей «макулатурной» почты, раздавая направо и налево ваши визитки на всевозможных конференциях и промышленных ярмарках. Не тратьте попусту время на просмотр получаемой вами «макулатурной» почты. Вы можете смело отправлять в мусорную корзину большую часть корреспонденции такого сорта, даже не вскрывая ее.

- Обратите внимание на осуществление внутренних контактов. Циркулярные письма, распространяемые в организациях, велики по объему и рассылаются с убийственной частотой. Если существует хоть какая‑то возможность сделать это без возникновения ненужных конфликтных ситуаций, постарайтесь добиться того, чтобы вас исключили из списков циркулярной рассылки хотя бы в отношении тех документов, которые не имеют ничего общего с вашей работой.

- Проведите анализ подписки на периодические издания. В отношении тех изданий, которые не принесли никакой существенной пользы за последние шесть месяцев, можно принять решение на отмену подписки.

- Если у вас есть секретарь или помощник, добейтесь того, чтобы они просматривали все поступающие материалы перед тем, как подавать их на ваш стол. Это ни в коем случае не альтернатива, а дополнение к другим пунктам данного списка. Нет никаких причин перегружать своего секретаря «макулатурной» почтой больше, чем ею загружены вы.

- Не допускайте того, чтобы документы, которыми в обычном порядке должны заниматься сотрудники вашего штата, проходили через вас, если на это не существует какой‑либо важной причины.

                                                                              ("Организуй себя" Джон Каунт)

Бизнес - субстанция достаточно зыбкая и нередко она подвержена определенным рискам, то есть воздействию тех событий, которые могут оказать негативное влияние на ход дела и повернуть его не в лучшую сторону.

Задача людей, которые заинтересованы в процветании бизнеса, заключается в том, чтобы сделать как можно больше правильных шагов для своевременного снижения рисков.

Вероятность риска может быть разной, это зависит от многих факторов, как подконтрольных нам, так и не подвластных нашим действиям.

Обычно для определения вероятности риска используется качественная шкала, в которой фиксируется пренебрежимая вероятность, малая, средняя и так далее, вплоть до весьма вероятной степени риска. Также для измерения возможности риска иногда используют численные значения, например, шкалу со значениями от 0,1 до 0,9.

Суть управления рисками заключается в том, чтобы выявить, оценить, отследить и устранить риски до того момента, когда они достигнут критического порога, после которого начнется падение прибыли.

Общие подходы управления рисками включают в себя несколько этапов, каждый из которых очень важен и его игнорирование может привести к непредсказуемым последствиям для развития бизнеса.

Управление рисками процесс несложный, но он предполагает некоторые изменения в рабочем плане.
Управление рисками включает в себя несколько этапов:

1) планирование управления рисками;
2) выявление рисков;
3) анализ и оценка приоритетности рисков;
4) планирование ответных действий;
5) мониторинг рисков.

Как правило, за планирование рисков должен отвечать один человек в коллективе, для этого необходимо назначить ответственное лицо, которое анализировало бы возможность возникновения рисков, это же лицо должно определить конкретные действия для выявления возможного риска и разработать стратегию по его ликвидации.

Нередко руководители пренебрегают управлением рисками, полагаясь на случай, либо не желая верить в возможность отрицательного результата в том или ином деле, непредусмотрительно предполагая, что озвучивание возможности риска может стать оправданием бездействия сотрудников фирмы, хотя, именно такое нежелание руководителя мыслить трезво, порой приводит к плачевным для дела последствиям.

Управление проектом, это в первую очередь люди, которые этот проект осуществляют.

Как гласит народная мудрость: рабочий должен уметь работать, а руководитель - руководить. И это не пустые слова. Умение руководить не имеет ничего общего с "администрированием", в основе которого лежит методика слепого давления: "Я приказал, а твое дело выполнить".

Хороший руководитель проекта должен понимать: в любом коллективе есть своя иерархия и свои движущие силы, без изучения которых вы не сможете добиться от людей серьезной работоспособности.

Вы должны трезво оценивать меру ответственности каждого, и учитывать это как при распределении работ, так и при оплате труда. Вы должны давать максимум возможности по самовыражению (в рамках проекта, разумеется) каждому стремящемуся взять на себя дополнительные решения и объемы работ.

При этом нужно строго избегать "рвачества" - стремления в угоду своему заработку отхватить как можно больше задач, а выполнить их кое-как. Все должны понимать, что на первом месте должен стоять общий проект, поскольку, если страдает проект - страдают все. Нужно добиться того, что бы все работники старались вначале сделать дело, потом подстраховать других, а потом уже думали о прибавке жалования. И сделать это желательно финансовыми методами. Как это сделать? Есть разные способы. Самый распространенный их них Коэффициент Трудового Участия (КТУ).

КТУ - это формула распределения заработка в конце работы в коллективе по формуле: Заработок сотрудника = КТУ(сотрудника) * (Заработок(общ) / КТУ(общ)). Работает человек лучше других - получает больше, но не просто больше, а больше за счет других.

Не нужно забывать и о профилактике конфликтов в коллективе. В любой рабочей группе всегда присутствует "центр нестабильности". Человек, который провоцирует конфликты, резко высказывается или нарушает дисциплину. Не следует стараться избавиться от такого сотрудника, поскольку освободившееся место сразу займет кто-то из оставшихся, и не факт, что это будет лучше. Самое правильное, не избавляясь, держать под контролем такой "центр", а следовательно - весь коллектив.

Работа по созданию и поддержанию правильных приоритетов в коллективе на все время работы проекта, задача тяжелая и требующая неусыпного наблюдения со стороны управляющего проектом, или как принято его называть - Проект-Менеджером.

      Хочу поделиться опытом привлечения иностранного инвестора для реализации финансово-хозяйственного проекта.

      Несколько лет наша фирма занималась поставкой шрота (соевый комбикорм) для одной украинской птицефабрики. В процессе сотрудничества возникла идея создать на базе сельскохозяйственного предприятия отдельный цех по переработке сырья. Необходимые площади и компетентные сотрудники были, оставался открытым вопрос о закупке технологического оборудования. Птицефабрика располагала приблизительно четвертой частью необходимой для этого суммы. Таким образом, оставалось найти инвестора. Наш западный партнер – поставщик кормов в этот момент рассматривал несколько предложений по вложению инвестиций от украинских производственных предприятий. Предложенные к его рассмотрению финансово-хозяйственные бизнес-планы были составлены профессиональными инвеступравляющими и соответствовали всем предъявляемым к подобного рода документам требованиям.

      Мы решили пойти другим путем и поручили юристам нашей организации самостоятельно разработать инвестиционный бизнес-план нового производства. При этом руководство фирмы делало расчет на то, что инвестиционный проект, смоделированный людьми, хорошо знакомыми со спецификой работы конкретного предприятия, не будет сухим изложением цифр и фактов, а отразит реальный план подхода к реализации проекта. Именно так и вышло на деле. При составлении своего проекта, мы брали в расчет не среднестатистические по Украине (и принятые по умолчанию) параметры основных затрат, а реальные, проверенные на собственном опыте, то же самое относилось и к анализу рынка сбыта готовой продукции.

   Совершенно точно известно, что фирмы-конкуренты в своих проектах сумели вывести гораздо более привлекательный итог экономической эффективности, а сроки окупаемости и возврата инвестиций были у них значительно короче наших. Тем не менее, инвестор предпочел наш бизнес-план всем прочим. Затем, лично посетив птицефабрику и встретив там более чем радушный, с оттенком национального колорита приём, незамедлительно перечислил на расчетный счет проекта первую часть необходимой суммы. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:
- бизнес-план производства должен отражать реальное положение вещей, как самого предприятия, так и ситуации на рынке страны в целом;
- иностранные инвесторы, наученные горьким опытом «сотрудничества» с отечественными инвесткомпаниями, мало доверяют показательно привлекательной красоте расчетной документации;
- личная встреча должна способствовать развитию дальнейших доверительных отношений.

Любое производство будет только тогда считаться надёжным и перспективным, когда оно обеспечивает потребности своей продукции и может дать каждому своему сотруднику полную безопасность на работе.

Поэтому охрана труда входит в главные цели предприятия. На заводе, где я работаю, охрана труда является основным показателем программы по безопасности. Руководит всей этой программой инженер по безопасности и охране труда. Каждый менеджер завода имеет свой собственный план, рассчитанный на год с определёнными целями, которые вместе с целями их непосредственной работы составляют общий план действий. Один раз в квартал менеджеры проходят собеседование с генеральным директором, где информирует его о результатах работы. Вносятся коррективы в план, добавляются новые пункты. Периодически проводятся заседания по охране труда, где обсуждается план дальнейших мероприятий по безопасности.

Некоторые считают, что охрана труда у нас стоит даже выше других показателей. Но действительность показывает, что такой подход к безопасности позволяет свести к минимуму несчастные случаи. В настоящий момент в программы безопасности включён весь персонал завода. Попробую объяснить, каким же образом проводится эта работа.

Как только заходишь на завод, то сразу видишь стенд, где крупными буквами написана наша цель: «Без несчастных случаев!». Рядом цифра, показывающая, сколько дней прошло без несчастных случаев. А ниже фото и краткое описание последнего несчастного случая. У стенда висит лоток с бланками, на котором надпись, которая в переводе с английского означает «рядом пропущенное». Это значит, что иногда рядом с нами находится то, что может в каких-то случаях привести к несчастному случаю. Раньше мы совсем этого не замечали и проходили мимо. Сейчас же улавливаем сразу, берём бланк и заполняем форму, где отмечаем, когда это выявили, описываем подробности и вносим свои предложения по ликвидации опасности. Бланк бросаем в почтовый ящик, специально предназначенный для этих целей.

Каждое предложение сразу же обрабатывается и включается в план действий. Если, действительно предложения сотрудников дельные, что чаще так и бывает, то оно немедленно воплощается в жизнь. На безопасность у нас не жалеют средств. Только в этом году было сделано немало по таким предложениям. Надо сказать, что предложения по безопасности не только относятся напрямую к работе, как, например, рационализаторские предложения. Рассматриваются любые предложения, касающиеся всей территории завода. По предложениям был сделан навес, закрывший лестницу перед главным входом, сделаны автоматические ворота, поставлены специальные указатели и развешены флуоресцентные ленты ко всем выходам в случаях, когда ночью, например, отключается электричество. Даже спецодежда заказывается только с внутренними карманами, из хлопка, удобная и практичная в носке. Каждый сотрудник снабжен всеми средствами индивидуальной защиты. У каждого отдела эти средства разные.

Завод у нас небольшой и поэтому устранить все опасности из-за нехватки места трудно. Поэтому там, где возможна опасность, висят специальные знаки, на которые сразу обращаешь внимание.

Каждое предложение по безопасности поощряется. За самое первое предложение даётся красивая чашка с нашим символом безопасности. Каждый месяц подводятся итоги этого соревнования. Сотрудникам, у которых таких предложений больше всего, дают карту на тысячу рублей в разные магазины. В конце года самых активных награждают почётными грамотами и ценными подарками.

Все сотрудники включены в разные группы по безопасности труда, которые имеют свои планы, и раз в три недели собираются, чтобы обсудить работу. Разрабатывается обучение, которое проводят менеджеры и лидеры групп среди остальных рабочих завода. Каждый чувствует свой вклад в осуществление безопасности на производстве и ценит заботу руководства. Поэтому охрана труда у нас, действительно, является делом каждого сотрудника.

У моего мужа изначально был директор – «генератор идей». Чрезвычайно энергичный человек, который находил интересные и уникальные идеи. Но все было бы отлично, если б у него получалось доводить все начинания «до ума». Потому корпорация назначила еще одного директора, консерватора в душе, умеющего четко организовать работу предприятия. Но при нем организация, заняв определенное место на рынке, не развивалась дальше.

Идеальным вариантом для предприятия было бы иметь два этих руководителя, однако, не поделив власть между собой, первый ушел воплощать свои идеи в другую компанию.

Как Вы считаете, какой из руководителей более необходимый для компании: консервативный или креативный?

Многие хотят открыть свое дело, но далеко не все могут организовать работу так, чтоб получать от него прибыль. Более того, есть люди, которые не могут вернуть свои вложения. Тогда, чтоб окупить произведенные затраты учредители пытаются продать бизнес.

Как Вы думаете, реально ли найти покупателя? Что предпочли бы Вы: приобрести чужой бизнес или открыть его самостоятельно?

Не сказала бы что я вполной мере прочувствовала все неприятности кризиса, поэтому и его ухход в небытие скорее всего тоже не почувствую. Интересно было бы узнать мнение специалистов с перечислением симптомов выздоравления нашей экономики. Объясните человеческим языком

В нашем банке было много шума по поводу создания документа "План организации непрерывности и восстановления деятельности". От всех отделов, и от отдела автоматизации, требовался подробный план о том что делать, кому звонить, как предотвратить и восстановить работоспостобность в форс-мажорных обстоятельствах. Недавно оно случилось, IT-отдел пытался все в панике починить, сообщил о неполадке руководству. Остальные отделы просто ждали когда же все заработае, так как лень было руками забивать данные клиентов и осуществлять платежи. Вобщем план провалился напрочь! А нужен ли он был вообще и кому?

Недавно впервые прочитала стандарт ЦБ РФ по оценке степени соответствия требованиям информационной безопасности, применила его на практике - результат получился - степень безопасности удовлетворительная -что не рекомендованео тем же стандартом. Предъявив отчет руководству отдела, оно передало его выше и выше - и спустилось для меня приказом о разработке методики (вместе с отделом рисков) об оценке информационного риска. Соль в том, что оценка должна получиться в финансовом выражении. Мы в недоумении, подскажите как реализовать такую методику.

Сейчас довольно часто ряд предприятий ищет контрагентов с наиболее выгодными условиями и наиболее финансово устойчивых с помощью тендеров. Какое Ваше мнение, насколько честно и непредвзято совершается выбор победителя тендера? Выигрывало ли когда-либо Ваше предприятие, участвуя в тендерах?

Хочу приобрести программу E-Staff Рекрутер для автоматизации подбора персонала. Программа дорогая, поэтому хочу узнать, если кто работал с ней, в чем ее приемущества? В основном программа нужна для поиска и подбора персонала, а также для составления базы данных соискателей. Насколько удобно ее спользование для поиска персонала в интернет. Сколько сайтов она поддерживает?

При создании своего бизнеса стоит ли подвать рекламу в газеты, писать объявлеия, делать рекламные листовки и буклеты, если предприятие еще не оформляло свой юридический статус? Какие последствия ожидают индивидуального предпринимателя, если он начал работать без юридических документов? Стоит ли на свой страх и риск привлекать клиентов?

Какой договор нужно составлять при оказании строительных услуг и услуг дизайнера? Компания занимается услугами по художественному оформлению пола. Это должны быть отдельные договора или нет? Какую информацию мне нужно найти в интернете, чтобы полностью ознакомиться с договорами? Шаблон договора на услуги дизайнера так и не нашла.

В основном услуги по ремонту квартир предлагают в опубликованных объявлениях на сайтах и расклеенных на уличных досках объявлений.

Нужно прорекламировать свои услуги по ремонту квартир. Как правильно составить рекламу? Что нужно прежде всего указать в буклете, листовке, визитке, чтобы привлечь клиентов? Нужно ли в рекламе размещать примеры ремонта квартир? Или это оформляется уже на сайте?

Всегда было модно открывать офисы внутри Садового Кольца, или даже Бульварного. Это влияет на имидж компании, на удобство в организации встреч, удобно и для персонала. А также это коллосальные расходы на арендную плату.

Но что примечательно, Газпром, Сбербанк, Газпромнефть имеют офисы далеко не в центре. Это компании, которым не нужно зарабатывать имидж.

То есть получается, предприниматели выбирают центр и готовы переплачивать за аренду только ради имиджа?

В последнее время Интернет и ТВ пестрят рекламой с предложением заработать на бирже forex. Причем реклама идет даже в крупных телевизионных проектах, таких как «Что?Где?Когда?». С одной стороны заманчиво, сидя дома, зарабатывать деньги. С другой стороны, вряд ли без необходимых знаний что-то можно заработать. Мое мнение таково, что на неопытных новичках, компании, предоставляющие эти услуги, делают неплохие деньги (иначе бы не было столько рекламы в СМИ).

Было бы интересно услышать мнение и других членов сообщества.

Тема доверия к банкам уже обсуждалась на этой неделе и очень много людей не доверяют финансовым институтам. Поэтому мне интересно, на какие критерии Вы обращаете внимание при выборе банка для открытия вклада:

1) Удобное расположение (рядом с работой или домом)

2) Высокие ставки

3) Раскрученность банка за счет рекламы

4) Иностранный банк

5) Государственный банк

6) Любой банк первой 10-ки

Лично для себя я выделила пункты 1) и 6).

Жизнь полна неожиданностей , ваше имущество может сгореть, дом разрушиться от наводнения или пожара, на вас может наехать автомобиль и т.д.. Риск нельзя полностью исключить, однако материальные потери можно уменьшить.

Страхование позволяет возместить имущественные потери.

Пользуетесь ли вы услугами страховых компаний, и Ваше мнение , по качеству услуг ими предостовляемыми.

( я не имею ввиду обязательное страхование )

И какие виды страхования наиболее популярны и востребованны?

1. Личное;
2. Имущественное;
3. Страхование ответственности;
4. Страхование экономических рисков

Не раз задумывалась об открытии своего дела. Но всегда передо мной стоял вопрос, выгодно ли открывать кадровое агентство в настоящее время, когда на рынке много конкурентов. Кто больше пользуется услугами кадровых агентств, работодатели или соискатели? Насколько часто прибегают к услугам кадровых агентств и те и другие?

Чем руководствуются руководители, когда организовывают корпоративные мероприятия? Показать ,что они хорошие руководители и не жалеют денег на своих сотрудников? Для чего проводить корпоративы? Достигается ли цель сплочения коллектива? Либо это простая коллективная гулянка, чтобы расслабиться от повседневных забот.

Существует много книг, монографий на темы научно-исследовательской практики. Кто финансирует их издательство? Ведь, кроме как узким специалистам профиля, они больше никому и не нужны. Это же вам не дамские романы или бестселлеры про Гарри Поттера.Кто заинтересован в издательстве этих книг? Или государство выделяет на это средства? Или же сами авторы собирают по копеечке?

> Большинство из нас мечтает о собственном деле…Доход и свободный график работы. Однако, это все-таки риск, головная боль, возможность потерять вложенные деньги, постоянные нервы и днем, и ночью и т.д. и т.п.

> А если Вы сотрудник по найму Вы пришли на работу, в меру понервничали, пришли домой – забыли, а в конце месяца обязательно будет зарплата.

Уважаемые собеседники, что бы выбрали Вы? Я лично склоняюсь к работе по найму.

У нас на предприятии очень строгий бухгалтер и все аккуратно до мелочей, вплоть до выделения звонков, не связанных с работой – чтобы вычесть их из зарплаты. Наши просьбы – вычитайте все звонки, у нас нет времени вспоминать и анализировать – тоже считаются неправильными. То есть у предприятия не стоит цель сэкономить деньги. Должен и может ли бухгалтер или финансовый директор исходя из своих знаний "убить сразу двух зайцев" – сделать все по закону, но чтобы и персоналу было комфортно работать?

Подскажите одну дилемму. Есть идея заняться одиночной рекламной компанией. Одним из условий я выявил рекламу на билборде (для более полного охвата аудмитории). Слышал, что для размещения такой рекламы у нас нужно иметь хотя бы ИП (для оформления договора и т.п.). Рекламодателю (из друго города) в принципе по барабану вся документация. Он согласен оплатить результат, который заключается (по моему бизнес плану) в распространении рекламы в местных СМИ (газета, сайт города)и соответственно на билборде. Моя задача разместить рекламу и отчитаться. «Выстрелит» это или нет, уже не мой задача, а их маркетологов. В связи с вышеизложенным вопрос: каким образом можно организовать с местным арендатором (у нас это администрация города)покупку рекламного места на их билборде, не имея ИП (ответ - открой ИП прошу не предлагать)и не имея знакомых с открытым ИП?

Экономический кризис негативно отразился на курсе рубля. Уже давно искусственно поддерживают американский доллар, так как к нему привязана экономика не одного государства, однако многие эксперты утверждают о его сильном обесценивании в скором будущем. В какой же валюте лучше проводить долгосрочные депозитные и кредитные операции, чтоб не потерять на курсовых разницах?

Думаю, в связи с ростом ЕСН многие компании будут заключать договора аутсорсинга, чтобы сэкономить на страховых взносах. И если аутсорсинг в такой сфере как бухгалтерский учет, юридические услуги, IT для нас уже достаточно привычен, то интересно, какие еще направления аутсорсинга могут получить широкое развитие?

   Какой бы эффективности вы не добились в работе со своим персоналом, вы не достигните в этом деле совершенства, если не предпримите шагов, направленных на уменьшение объема бумажных документов, ежедневно присылаемых на ваш рабочий стол. Даже если вы бегло будете просматривать большинство из них, вам понадобится потратить значительное количество времени и усилий.

   Важнейший шаг, который вы можете предпринять в этом деле, заключается в проведении тщательного анализа стереотипа вашего поведения на рабочем месте. В данном случае вы должны взять себе за правило следующий лозунг «относись к другим людям так, как ты бы хотел, чтобы они относились к тебе». Особенно это касается тех случаев, когда вы общаетесь с младшими сотрудниками вашего персонала, которые будут брать с вас пример. Если вместо живого общения вы будете поддерживать с ними связь с помощью ведения избыточной в данном случае переписки, они будут отвечать вам тем же, более того, переняв вашу манеру, они перенесут ее на работу с подчиненным им персоналом. Если вы на регулярной основе ведете общение с помощью служебных записок, будьте уверены, они вернутся к вам сторицей.

Вот еще несколько идей, которые могут вам пригодиться:

- Не способствуйте увеличению объемов вашей «макулатурной» почты, раздавая направо и налево ваши визитки на всевозможных конференциях и промышленных ярмарках. Не тратьте попусту время на просмотр получаемой вами «макулатурной» почты. Вы можете смело отправлять в мусорную корзину большую часть корреспонденции такого сорта, даже не вскрывая ее.

- Обратите внимание на осуществление внутренних контактов. Циркулярные письма, распространяемые в организациях, велики по объему и рассылаются с убийственной частотой. Если существует хоть какая‑то возможность сделать это без возникновения ненужных конфликтных ситуаций, постарайтесь добиться того, чтобы вас исключили из списков циркулярной рассылки хотя бы в отношении тех документов, которые не имеют ничего общего с вашей работой.

- Проведите анализ подписки на периодические издания. В отношении тех изданий, которые не принесли никакой существенной пользы за последние шесть месяцев, можно принять решение на отмену подписки.

- Если у вас есть секретарь или помощник, добейтесь того, чтобы они просматривали все поступающие материалы перед тем, как подавать их на ваш стол. Это ни в коем случае не альтернатива, а дополнение к другим пунктам данного списка. Нет никаких причин перегружать своего секретаря «макулатурной» почтой больше, чем ею загружены вы.

- Не допускайте того, чтобы документы, которыми в обычном порядке должны заниматься сотрудники вашего штата, проходили через вас, если на это не существует какой‑либо важной причины.

                                                                              ("Организуй себя" Джон Каунт)

Всем известна модель автомобиля Deawoo.Так вот, раньше их выпускали с фирменным значком на капоте, а теперь там значёк запорожца. Я, когда вижу подобное, улыбаюсь. Потому что под видом "модного" автомобиля люди покупают всё тот же запорожец. Это не камень в огород, а просто наблюдение. Что вы над этим думаете?

Думаю, что каждый распорядитель финансов хоть раз сталкивался со случаем, когда сумма финансовых обязательств превышает сумму доступных денежных средств.
Должна хорошо работать система финансового планирования,чтобы не приходилось постоянно сталкиваться с дефицитом денежных средств. Разумеется, в период экономического кризиса эта проблема обостряется.

Бизнес - субстанция достаточно зыбкая и нередко она подвержена определенным рискам, то есть воздействию тех событий, которые могут оказать негативное влияние на ход дела и повернуть его не в лучшую сторону.

Задача людей, которые заинтересованы в процветании бизнеса, заключается в том, чтобы сделать как можно больше правильных шагов для своевременного снижения рисков.

Вероятность риска может быть разной, это зависит от многих факторов, как подконтрольных нам, так и не подвластных нашим действиям.

Обычно для определения вероятности риска используется качественная шкала, в которой фиксируется пренебрежимая вероятность, малая, средняя и так далее, вплоть до весьма вероятной степени риска. Также для измерения возможности риска иногда используют численные значения, например, шкалу со значениями от 0,1 до 0,9.

Суть управления рисками заключается в том, чтобы выявить, оценить, отследить и устранить риски до того момента, когда они достигнут критического порога, после которого начнется падение прибыли.

Общие подходы управления рисками включают в себя несколько этапов, каждый из которых очень важен и его игнорирование может привести к непредсказуемым последствиям для развития бизнеса.

Управление рисками процесс несложный, но он предполагает некоторые изменения в рабочем плане.
Управление рисками включает в себя несколько этапов:

1) планирование управления рисками;
2) выявление рисков;
3) анализ и оценка приоритетности рисков;
4) планирование ответных действий;
5) мониторинг рисков.

Как правило, за планирование рисков должен отвечать один человек в коллективе, для этого необходимо назначить ответственное лицо, которое анализировало бы возможность возникновения рисков, это же лицо должно определить конкретные действия для выявления возможного риска и разработать стратегию по его ликвидации.

Нередко руководители пренебрегают управлением рисками, полагаясь на случай, либо не желая верить в возможность отрицательного результата в том или ином деле, непредусмотрительно предполагая, что озвучивание возможности риска может стать оправданием бездействия сотрудников фирмы, хотя, именно такое нежелание руководителя мыслить трезво, порой приводит к плачевным для дела последствиям.

Управление проектом, это в первую очередь люди, которые этот проект осуществляют.

Как гласит народная мудрость: рабочий должен уметь работать, а руководитель - руководить. И это не пустые слова. Умение руководить не имеет ничего общего с "администрированием", в основе которого лежит методика слепого давления: "Я приказал, а твое дело выполнить".

Хороший руководитель проекта должен понимать: в любом коллективе есть своя иерархия и свои движущие силы, без изучения которых вы не сможете добиться от людей серьезной работоспособности.

Вы должны трезво оценивать меру ответственности каждого, и учитывать это как при распределении работ, так и при оплате труда. Вы должны давать максимум возможности по самовыражению (в рамках проекта, разумеется) каждому стремящемуся взять на себя дополнительные решения и объемы работ.

При этом нужно строго избегать "рвачества" - стремления в угоду своему заработку отхватить как можно больше задач, а выполнить их кое-как. Все должны понимать, что на первом месте должен стоять общий проект, поскольку, если страдает проект - страдают все. Нужно добиться того, что бы все работники старались вначале сделать дело, потом подстраховать других, а потом уже думали о прибавке жалования. И сделать это желательно финансовыми методами. Как это сделать? Есть разные способы. Самый распространенный их них Коэффициент Трудового Участия (КТУ).

КТУ - это формула распределения заработка в конце работы в коллективе по формуле: Заработок сотрудника = КТУ(сотрудника) * (Заработок(общ) / КТУ(общ)). Работает человек лучше других - получает больше, но не просто больше, а больше за счет других.

Не нужно забывать и о профилактике конфликтов в коллективе. В любой рабочей группе всегда присутствует "центр нестабильности". Человек, который провоцирует конфликты, резко высказывается или нарушает дисциплину. Не следует стараться избавиться от такого сотрудника, поскольку освободившееся место сразу займет кто-то из оставшихся, и не факт, что это будет лучше. Самое правильное, не избавляясь, держать под контролем такой "центр", а следовательно - весь коллектив.

Работа по созданию и поддержанию правильных приоритетов в коллективе на все время работы проекта, задача тяжелая и требующая неусыпного наблюдения со стороны управляющего проектом, или как принято его называть - Проект-Менеджером.

      Хочу поделиться опытом привлечения иностранного инвестора для реализации финансово-хозяйственного проекта.

      Несколько лет наша фирма занималась поставкой шрота (соевый комбикорм) для одной украинской птицефабрики. В процессе сотрудничества возникла идея создать на базе сельскохозяйственного предприятия отдельный цех по переработке сырья. Необходимые площади и компетентные сотрудники были, оставался открытым вопрос о закупке технологического оборудования. Птицефабрика располагала приблизительно четвертой частью необходимой для этого суммы. Таким образом, оставалось найти инвестора. Наш западный партнер – поставщик кормов в этот момент рассматривал несколько предложений по вложению инвестиций от украинских производственных предприятий. Предложенные к его рассмотрению финансово-хозяйственные бизнес-планы были составлены профессиональными инвеступравляющими и соответствовали всем предъявляемым к подобного рода документам требованиям.

      Мы решили пойти другим путем и поручили юристам нашей организации самостоятельно разработать инвестиционный бизнес-план нового производства. При этом руководство фирмы делало расчет на то, что инвестиционный проект, смоделированный людьми, хорошо знакомыми со спецификой работы конкретного предприятия, не будет сухим изложением цифр и фактов, а отразит реальный план подхода к реализации проекта. Именно так и вышло на деле. При составлении своего проекта, мы брали в расчет не среднестатистические по Украине (и принятые по умолчанию) параметры основных затрат, а реальные, проверенные на собственном опыте, то же самое относилось и к анализу рынка сбыта готовой продукции.

   Совершенно точно известно, что фирмы-конкуренты в своих проектах сумели вывести гораздо более привлекательный итог экономической эффективности, а сроки окупаемости и возврата инвестиций были у них значительно короче наших. Тем не менее, инвестор предпочел наш бизнес-план всем прочим. Затем, лично посетив птицефабрику и встретив там более чем радушный, с оттенком национального колорита приём, незамедлительно перечислил на расчетный счет проекта первую часть необходимой суммы. Исходя из этого, можно сделать следующие выводы:
- бизнес-план производства должен отражать реальное положение вещей, как самого предприятия, так и ситуации на рынке страны в целом;
- иностранные инвесторы, наученные горьким опытом «сотрудничества» с отечественными инвесткомпаниями, мало доверяют показательно привлекательной красоте расчетной документации;
- личная встреча должна способствовать развитию дальнейших доверительных отношений.

Любое производство будет только тогда считаться надёжным и перспективным, когда оно обеспечивает потребности своей продукции и может дать каждому своему сотруднику полную безопасность на работе.

Поэтому охрана труда входит в главные цели предприятия. На заводе, где я работаю, охрана труда является основным показателем программы по безопасности. Руководит всей этой программой инженер по безопасности и охране труда. Каждый менеджер завода имеет свой собственный план, рассчитанный на год с определёнными целями, которые вместе с целями их непосредственной работы составляют общий план действий. Один раз в квартал менеджеры проходят собеседование с генеральным директором, где информирует его о результатах работы. Вносятся коррективы в план, добавляются новые пункты. Периодически проводятся заседания по охране труда, где обсуждается план дальнейших мероприятий по безопасности.

Некоторые считают, что охрана труда у нас стоит даже выше других показателей. Но действительность показывает, что такой подход к безопасности позволяет свести к минимуму несчастные случаи. В настоящий момент в программы безопасности включён весь персонал завода. Попробую объяснить, каким же образом проводится эта работа.

Как только заходишь на завод, то сразу видишь стенд, где крупными буквами написана наша цель: «Без несчастных случаев!». Рядом цифра, показывающая, сколько дней прошло без несчастных случаев. А ниже фото и краткое описание последнего несчастного случая. У стенда висит лоток с бланками, на котором надпись, которая в переводе с английского означает «рядом пропущенное». Это значит, что иногда рядом с нами находится то, что может в каких-то случаях привести к несчастному случаю. Раньше мы совсем этого не замечали и проходили мимо. Сейчас же улавливаем сразу, берём бланк и заполняем форму, где отмечаем, когда это выявили, описываем подробности и вносим свои предложения по ликвидации опасности. Бланк бросаем в почтовый ящик, специально предназначенный для этих целей.

Каждое предложение сразу же обрабатывается и включается в план действий. Если, действительно предложения сотрудников дельные, что чаще так и бывает, то оно немедленно воплощается в жизнь. На безопасность у нас не жалеют средств. Только в этом году было сделано немало по таким предложениям. Надо сказать, что предложения по безопасности не только относятся напрямую к работе, как, например, рационализаторские предложения. Рассматриваются любые предложения, касающиеся всей территории завода. По предложениям был сделан навес, закрывший лестницу перед главным входом, сделаны автоматические ворота, поставлены специальные указатели и развешены флуоресцентные ленты ко всем выходам в случаях, когда ночью, например, отключается электричество. Даже спецодежда заказывается только с внутренними карманами, из хлопка, удобная и практичная в носке. Каждый сотрудник снабжен всеми средствами индивидуальной защиты. У каждого отдела эти средства разные.

Завод у нас небольшой и поэтому устранить все опасности из-за нехватки места трудно. Поэтому там, где возможна опасность, висят специальные знаки, на которые сразу обращаешь внимание.

Каждое предложение по безопасности поощряется. За самое первое предложение даётся красивая чашка с нашим символом безопасности. Каждый месяц подводятся итоги этого соревнования. Сотрудникам, у которых таких предложений больше всего, дают карту на тысячу рублей в разные магазины. В конце года самых активных награждают почётными грамотами и ценными подарками.

Все сотрудники включены в разные группы по безопасности труда, которые имеют свои планы, и раз в три недели собираются, чтобы обсудить работу. Разрабатывается обучение, которое проводят менеджеры и лидеры групп среди остальных рабочих завода. Каждый чувствует свой вклад в осуществление безопасности на производстве и ценит заботу руководства. Поэтому охрана труда у нас, действительно, является делом каждого сотрудника.

Здравствуйте. Не могли бы Вы посоветовать. Я знаю, что финансовые риски можно застраховать. Насколько это выгодно и стоит ли воспользоваться таким способом?

Здравствуйте. В компании, в последнее время, появились активы сильно подверженные финансовым рискам. Каким образом можно от них избавиться?

Многие предприятия и инвестиционные фонды годами работают для определения грамотной стратегии по управлению финансовыми рискими компании. Данные стратегии включают в себя подбор инструментов для распределения (диверсификации) денежных средств, а так же инвестирование средств компании за её пределами. Для этого создают целые отделы, куча растрат. Основной целью данной работы является уменьшение рисков компаний при сохранении допустимой прибыльности, которую владельцы компаний хотят получать, как стабильный доход, без сбоев. Однозначно это диверсификация финансовых активов, но вот каким образом в этом и проблема.

Добрый день!
Мы тут планируем начать работу с новыми поставщиками, и возник вопрос насчёт обеспечения надежности платежей. Нам предлагают обеспечить надежность оплаты при помощи взятия банковской гарантии. Что вы можете посоветовать по этому поводу – имеет ли смысл связываться с банковской гарантией, какая может быть стоимость услуг по её предоставлению, какой процент от суммы сделки придется заплатить, какие нужны документы для оформления банковской гарантии, на какой период предоставляется эта услуга и т.д.?

Наше предприятие является акционерным обществом, действующим в отрасли оптовой торговли элитной сантехники. Однако последнее время товарооборот несколько упал, и у нас скопилась задолженность перед кредиторами и сотрудниками. Наше руководство не хочет закрывать бизнес, так как понимает, что данные трудности временные. С улучшением платежеспособности наших контрагентов, мы снова займем свое место на рынке. Подскажите, какими методами можно санировать предприятия.

Где брать и как применять коэффициент риска, и вообще, что это такое? Я занимаюсь продажей бытовой техники и, конечно, сталкиваюсь с финансовыми рисками. Но как это можно просчитать, и что потом с этим делать?

Правильно ли при реализации проекта "Упорядочение" реализовывать систему TPM

Ситуация:
Организация занимается импортом комбикормов с последующей реализацией этого продукта отечественному сельхозпредприятию. Последнее нуждается в дополнительных инвестициях с целью модернизации производственного оборудования и приобретении дополнительных земельных участков. Учитывая несостоятельность руководства с/х предприятия в области инвест. деятельности и юридически-правовых аспектах, бизнес-план проекта развития производства составляется нашей фирмой.

Вопрос
Какие особенности имеет формирование инвестиционного портфеля в нашем случае и связан ли вопрос доверия потенциального инвестора непосредственно с нашим предприятием?

Как использовать механизм лимитирования концентрации рисков?

      В связи с расширением спектра деятельности предприятия возникла необходимость в привлечении дополнительных инвестиций.
      Каким образом достигается максимальная привлекательность проектов для потенциальных инвесторов?
      Есть ли необходимость разрабатывать бизнес-план по каждому отдельному проекту или достаточно общего, включающего в себя все виды деятельности организации?
   Какие обязательные требования может предъявить инвестор к бизнес-плану проекта?

Каким образом можно проводить разделение рисков? И кто эти должен заниматься?